陳曉平

太古集團(tuán)的體量龐大，上市部分的總市值即超過3000億港幣，不過，其最傲人的資本可能是長(zhǎng)壽，其歷史可追溯至1816年，曾與怡和、和記、會(huì)德豐并稱為“香港四大洋行”?，F(xiàn)代企業(yè)多專注于特定領(lǐng)域，太古則有著一家200年公司特有的“胎記”——業(yè)務(wù)多元化。

19世紀(jì)60年代，太古開始在中國從事運(yùn)輸和貿(mào)易，于1866年開設(shè)首個(gè)辦事處。1872年成立太古輪船，借由航運(yùn)進(jìn)入太古方糖領(lǐng)域，建立煉糖廠，可口可樂的飲料需要用糖，太古借合作慢慢涉足飲料瓶裝業(yè)務(wù)，僅中國內(nèi)地專營區(qū)域即覆蓋4.2億人；太古在香港擁有船隊(duì)和船塢，1970年代，香港土地價(jià)格高漲，太古利用船塢舊址發(fā)展綜合型的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，在2002年進(jìn)軍內(nèi)地，太古地產(chǎn)現(xiàn)有市值1500億港元左右；1948年，太古擴(kuò)展新興的航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)，投資國泰航空，并在航空工程服務(wù)的細(xì)分領(lǐng)域孵化了業(yè)界領(lǐng)先的港機(jī)工程。

賀安，太古（中國）有限公司董事及駐中國首席代表，形容太古的成長(zhǎng)歷程是“有機(jī)成長(zhǎng)”，由優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)自然進(jìn)入相關(guān)的新興領(lǐng)域，與很多內(nèi)地綜合性公司的成長(zhǎng)邏輯是一致的。只是時(shí)光荏苒，曾經(jīng)聯(lián)系各大業(yè)務(wù)的脈絡(luò)逐漸消散，留下的資產(chǎn)才顯得蕪蔓。如何料理龐雜的多元化業(yè)務(wù)呢？200歲的老紳士，其策略可簡(jiǎn)單概括為長(zhǎng)期視角、業(yè)務(wù)獨(dú)立和人事協(xié)同。

所有太古系公司非常謹(jǐn)守本業(yè)，“我們只從事有經(jīng)驗(yàn)、且已向市場(chǎng)證明自己能夠管理的業(yè)務(wù)板塊”，其涉足新領(lǐng)域的態(tài)度非常審慎，不會(huì)因一時(shí)熱鬧而貿(mào)然進(jìn)入，比如2000年前后，曾有建議太古進(jìn)軍IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，即因?yàn)檫`背“不熟不做”的生意哲學(xué)，而遭到拒絕。

更重要的，太古只進(jìn)入擁有控制權(quán)的業(yè)務(wù)，“我們會(huì)把產(chǎn)業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)、提升業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的知識(shí)全部投入到公司，沒有控制權(quán)就很難決定發(fā)展方向，太古的策略是長(zhǎng)期持有且持續(xù)運(yùn)營，不進(jìn)行短期內(nèi)買進(jìn)賣出的財(cái)務(wù)投資”。賀安向《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》（下文簡(jiǎn)稱《21CBR》）舉例說，太古中國內(nèi)地?fù)碛械?個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目，均是自持性物業(yè)，長(zhǎng)期運(yùn)營，有時(shí)進(jìn)入一項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)甚至“做好虧錢的準(zhǔn)備”，比如國泰航空和太古飲料業(yè)務(wù)，投資多年后才有收益，內(nèi)地正重點(diǎn)發(fā)力的冷鏈業(yè)務(wù)，預(yù)期回報(bào)也會(huì)較長(zhǎng)。

同時(shí)，太古旗下所有業(yè)務(wù)高度獨(dú)立，集團(tuán)不刻意追求業(yè)務(wù)協(xié)同?！案鱾€(gè)業(yè)務(wù)板塊獨(dú)立經(jīng)營，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)或者下屬公司有自己的CEO和管理團(tuán)隊(duì)，由他們負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)和運(yùn)營，只推進(jìn)自己的事情；集團(tuán)不進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營和管理，放手業(yè)務(wù)單位自主發(fā)展，以調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性和創(chuàng)造力。”賀安告訴《21CBR》，太古在中國內(nèi)地的下屬單元就完全自主制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，提交預(yù)算，總部不下達(dá)考核指標(biāo)，也不進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的調(diào)配，集團(tuán)在中國的辦事處，更多負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、磋商和聯(lián)絡(luò)的功能，以避免一榮俱榮、一損俱損。

集團(tuán)影響業(yè)務(wù)的方式多是間接的，其中人力資源的作用尤其明顯。“我們非常重視人才的培養(yǎng)，尤其對(duì)服務(wù)性的行業(yè)來說，最終落實(shí)的根本就是人?！睋?jù)賀安介紹，最具代表性的人事政策是集團(tuán)“管理培訓(xùn)生計(jì)劃”，太古的管培生不需要高智商的天才式人物，更強(qiáng)調(diào)適應(yīng)能力和與人溝通技巧，因?yàn)榕嘤?xùn)生會(huì)被派駐到不同的國家和不同的業(yè)務(wù)部門，與各色人等打交道?！耙欢ㄒ泻軓?qiáng)的靈活性，如果比較教條和死板的話，在處理一些特殊問題時(shí)就不那么得心應(yīng)手?！辟R安本人在太古曾經(jīng)搬家10次，在香港住過3次，臺(tái)灣住過2次，馬來西亞、印度、斯里蘭卡、德國和菲律賓各1次。

太古每年在全球招募的管培生在30名左右，這些人來自不同的教育背景、不同的國籍和不同的膚色，散布在集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元和各層級(jí)，構(gòu)成了一個(gè)頗具影響力的“文化共同體”，起著凝聚共識(shí)、鏈接業(yè)務(wù)的無形作用，且維持著非常高的忠誠度，比如賀安本人1988年加入太古，曾同時(shí)入職的10名同事中，就有7名留在太古。

借助于內(nèi)部經(jīng)理人群體的代代相承，太古集團(tuán)運(yùn)營非常平穩(wěn)，但這并不意味實(shí)際所有者可以完全袖手，掌舵的施懷雅（Swire）家族依然要時(shí)時(shí)面臨很多關(guān)鍵抉擇，比如1997年香港主權(quán)移交時(shí)，太古家族就選擇了留守。如今多數(shù)施懷雅家族成員居住在香港或者倫敦，也有成員曾常駐北京，對(duì)于時(shí)局時(shí)刻保持著一線最敏銳的洞察。