韓璐

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，下一個萬億級的金礦在哪里？劉源下注餐飲供應(yīng)鏈。

劉源是北京鏈農(nóng)電子商務(wù)有限公司（下稱“鏈農(nóng)”）的創(chuàng)始人、CEO，這是一家專為餐飲企業(yè)提供一站式食材采購服務(wù)的公司。

對于食材B2B市場的前景，劉源并非盲目樂觀。今年2月，中國烹飪協(xié)會發(fā)布的《2014年度中國餐飲市場分析和2015年度前景預(yù)測報告》顯示，2014年，全國餐飲收入2.8萬億元，預(yù)計2015年這個數(shù)字將突破3萬億元。如果以采購成本占總營收30%-40%估算，國內(nèi)餐飲業(yè)食材采購規(guī)模相當(dāng)可觀。

身處大賽道的鏈農(nóng)也獲得了資本的青睞。2014年6月立項，還處在種子期的鏈農(nóng)便獲得58同城CEO姚勁波、雄心資本創(chuàng)始人王冠雄和360創(chuàng)始員工曾強(qiáng)的投資，8月，又從險峰華興融資100萬美元，僅2周后，又?jǐn)孬@紅杉資本800萬美元A輪投資。

在美國，餐飲采購市場規(guī)模約達(dá)1800億美元，已經(jīng)誕生了年營業(yè)額超過400億美元的供應(yīng)鏈企業(yè)Sysco，而在民以食為天的中國，劉源認(rèn)為，足以培養(yǎng)出具有競爭力的采購巨頭。

成立鏈農(nóng)之前，劉源做過零食電商——西米網(wǎng)，這個曾經(jīng)“以8000元啟動資金1年內(nèi)做到700萬收入”的小本創(chuàng)業(yè)典范最終還是遺憾關(guān)閉，但創(chuàng)辦鏈農(nóng)的構(gòu)想?yún)s來源于此。

在經(jīng)營西米網(wǎng)時，劉源發(fā)現(xiàn)，與他一同在批發(fā)市場進(jìn)貨的人中，70%-80%都來自餐飲業(yè)，這讓他覺得，“比起干貨、零食，餐飲采購更剛需、高頻，而且是件麻煩事”。

食材供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)多、基礎(chǔ)設(shè)施不完善，通常情況下，從生產(chǎn)、加工、運(yùn)輸、批發(fā)、分銷再到消費者，至少經(jīng)過4-5個流通環(huán)節(jié)，由于冷庫、冷鏈網(wǎng)絡(luò)尚不健全，農(nóng)產(chǎn)品、水果等品類損耗大，導(dǎo)致價高利微。另一方面，由于餐飲行業(yè)集中度低，采購環(huán)節(jié)所需承擔(dān)的產(chǎn)品價格與勞動力成本始終難以下降。

西米網(wǎng)失敗后，劉源開始思考如何將餐飲行業(yè)的食材采購化繁為簡?！安宛^的經(jīng)營壓力隨著房租、人力成本在增加，從后端優(yōu)化供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€很好的創(chuàng)業(yè)方向，也能提高我們項目的存活率”，他認(rèn)為。

從現(xiàn)有模式看，鏈農(nóng)在上游匯聚數(shù)百家食材供貨商，下游連接著北京上千家有采購需求的中小餐館，為他們提供約3000種SKU的農(nóng)產(chǎn)品與水果的采購服務(wù)。

在成立初期，鏈農(nóng)的貨源與中小餐廳沒有多大差別，只不過把十幾家的采購訂單匯集起來會有一些議價空間。但如今，上千家餐館的訂單量已經(jīng)讓鏈農(nóng)能夠從一級市場采購。

劉源稱，借助鏈農(nóng)的平臺，合作餐館目前可以享受到平均15%的價格優(yōu)惠，同時能省去物流運(yùn)輸、庫存管理、食品安全管理的麻煩。當(dāng)然，最理想的狀態(tài)肯定是直接從產(chǎn)地拿貨，但這取決于鏈農(nóng)能爭取到多少餐廳的訂單。

在物流配送方面，餐館可以在每晚7點到12點之間下單；12點截單后，鏈農(nóng)后臺會將訂單匯總，并將采購信息推送給合作供應(yīng)商。從12點到凌晨4點之間，他們將貨配送至鏈農(nóng)的分揀中心，由分揀中心驗貨并拆分給每個訂單，早上7點至11點間，再由鏈農(nóng)的物流團(tuán)隊一天四配，將所有的訂單配送完畢。

巨大的市場商機(jī)下，也吸引了各路人馬，既有飯店聯(lián)盟、大廚網(wǎng)、美菜、小農(nóng)女等創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，也有傳統(tǒng)餐飲品牌的縱向延伸，去年末，上海小南國就與向陽漁港發(fā)起成立了眾美聯(lián)供應(yīng)鏈平臺，聚焦品牌連鎖，首年協(xié)議訂單就已達(dá)到160億元。

劉源坦言，萬億的市場存量必將引來越來越多的競爭者，對鏈農(nóng)來說，唯快不破，快速復(fù)制到更多城市、爭取足量的訂單是當(dāng)前最迫切的任務(wù)。2015年，鏈農(nóng)計劃進(jìn)入餐館集中度最高的前10座城市，覆蓋超過60%的餐廳，爭取年銷售額達(dá)到20億元，規(guī)?；蟮匿N售毛利率穩(wěn)定在15%-20%。

不過，這只是鏈農(nóng)的第一步。劉源希望做的是中國版的Sysco，即把鏈農(nóng)打造成一個以全國餐館為核心的生態(tài)服務(wù)圈，為其采購、廚師求職、選址經(jīng)營、金融服務(wù)等綜合服務(wù)。

“當(dāng)我們在一座城市里服務(wù)上萬家的餐館時，我們對每家的經(jīng)營狀況了如指掌，數(shù)據(jù)就在我們后臺，就是連某個區(qū)什么類型的餐廳比較多，倒閉率多少，到底什么類型的餐館我們都能夠提供信息和數(shù)據(jù)支持?！眲⒃磿诚?。

但這并不容易實現(xiàn)。

按照鏈農(nóng)的設(shè)想，每一個城市都需要自建物流、分揀團(tuán)隊，由地推吸引餐館，并在各城市逐級下沉，尋找供應(yīng)商。這種重模式能否快速復(fù)制是劉源目前最擔(dān)心的問題。目前，其300人的團(tuán)隊里，近200的物流團(tuán)隊與百輛運(yùn)輸貨車已經(jīng)是鏈農(nóng)最主要的成本開支，如果鋪點至全國，將考驗團(tuán)隊的負(fù)重能力。

如今做B2C生鮮連鎖的M6，在早期為建設(shè)、測試供應(yīng)鏈，也做過食材B2B的生意，并在5年間達(dá)到3000萬元的營收規(guī)模，但還是在2011年轉(zhuǎn)型為零售連鎖模式。對于終止B端業(yè)務(wù)，M6創(chuàng)始人葉維水表示，這種業(yè)務(wù)潛規(guī)則太多，B端又太傳統(tǒng)，教育成本太高。

與中小餐館接觸下來，劉源也發(fā)現(xiàn)，不習(xí)慣移動端采購、不接受網(wǎng)上支付是普遍現(xiàn)象，所以，鏈農(nóng)至今還開放電話下單的服務(wù)，“只能不斷教育，逐漸轉(zhuǎn)化”。而平均15%的價格優(yōu)惠對于通過特殊渠道采購殘次食材的中小餐館來說，也并沒有太大的吸引力。

實際上，如果未來鏈農(nóng)進(jìn)一步深入供應(yīng)鏈，甚至最終實現(xiàn)產(chǎn)地直采，也同樣面臨著品控與食品安全的風(fēng)險，保證每一個節(jié)點不出差錯遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜。畢竟那些采用了先進(jìn)管理軟件的供應(yīng)鏈企業(yè)，仍然有不可控的道德風(fēng)險存在，對于劉源來說，也只能是“每一步都小心謹(jǐn)慎，很多事都慢慢來”。