蔡丹紅

前面提到的案例里，石豐慶犯了兩個公司改革中常見的錯誤。

第一個錯誤，是改革的戰(zhàn)略步驟問題。管理是戰(zhàn)略實現(xiàn)的保證。管理的變革，首先源于戰(zhàn)略的變革。由于管理的混亂發(fā)生在內(nèi)部，企業(yè)很容易察覺，所以往往會為管理糾結(jié)。但大多數(shù)情況下，管理的混亂只是戰(zhàn)略混亂的表現(xiàn)形式。譬如在許多制造企業(yè)，生產(chǎn)與銷售的矛盾十分突出，生產(chǎn)計劃常常與銷售不平衡，造成庫存過大或不足。表面上看，似乎可以通過管理緩解一些，但多數(shù)情況下，這個問題不是管理混亂帶來的，而可能是產(chǎn)品開發(fā)策略與市場發(fā)展不協(xié)調(diào)帶來的。拿皮鞋和服飾行業(yè)來說，長期以來奉行訂貨會模式的開發(fā)戰(zhàn)略，產(chǎn)品先于市場數(shù)月，沒有充分研究顧客需求的變化，仍然采用傳統(tǒng)的大量化營銷模式，其結(jié)果必然是庫存積壓。此時，寄希望于管理來解決問題顯然無濟于事。所以，作為一家之主的石豐慶，需要的是透過現(xiàn)象看本質(zhì)，抓頂層設(shè)計，根據(jù)市場的發(fā)展進行戰(zhàn)略調(diào)整，而不是直接從管理入手進行變革。

第二個錯誤，是改革者的政治素養(yǎng)問題。一個企業(yè)的變革者必須深諳企業(yè)政治，缺乏政治素養(yǎng)，單方面地考慮變革，必然會鬧出地震。石在此方面是不足的。如果他決定啟用孫建業(yè)，在孫未能建立自己的威信之前，不能輕易授權(quán)。石的第一個工作應(yīng)當是想方設(shè)法，讓孫在團隊中建立威信，可以授權(quán)一些不觸動企業(yè)核心層面的小改良工作。待孫通過工作成功融入團隊，打開局面后，再逐步授權(quán)更大的改革事項。操之過急，必然會欲速則不達。而孫顯然也缺乏政治能力，初入企業(yè)，就奢談三板斧，空有一身理論素養(yǎng)，缺少實戰(zhàn)的錘煉，四處碰壁也在所難免。

“空降兵”孫建業(yè)雖然委屈、不服，但是他的改革三板斧也存在不小的問題。“第一步，我會在三個月內(nèi)對公司的經(jīng)營和人員情況摸底;第二步，爭取在六個月內(nèi)完善公司組織架構(gòu)、梳理流程做好人才配置工作;第三步，也是關(guān)鍵的一步，搭建完整的績效薪酬體系，通過考核制度，淘汰不適合的員工?！憋@然，孫只站在專業(yè)本位的角度考慮問題。作為有十年管理經(jīng)驗的經(jīng)理人，孫應(yīng)該深知人力資源只是公司變革的一個手段。作為管理顧問，他更應(yīng)該站在老板的角度看問題。告訴老板一個公司變革的頂層設(shè)計包括哪些內(nèi)容、步驟，而不是直撲組織模塊。

那么問題來了，如何改革才是正確之道呢？

石發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績發(fā)展不理想，可能與管理的混亂有關(guān)，而管理的混亂可能與人員老化有關(guān)。這些功臣究竟為什么不行？是個人的理念問題、素質(zhì)問題、管理問題，還是公司的戰(zhàn)略問題、營銷問題……所以石需要導(dǎo)入戰(zhàn)略管理咨詢公司，對企業(yè)進行全面地診斷，這個診斷包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、物流、組織、績效考核等企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，不僅僅是人力資源。當明確主要問題后，再進行相應(yīng)的戰(zhàn)略設(shè)計或調(diào)整。即使戰(zhàn)略沒有問題，僅僅是組織管理上的問題，也應(yīng)該在組織變革之前，將戰(zhàn)略進行系統(tǒng)地梳理，明確下來，上下取得一致認識。達成共識后，一起決策商議是否需要借助外部力量幫助解決。在取得主要成員的共識之前，不能簡單地邀請外部人員進入。

當外腦進入后，改革方案要發(fā)動全體參與，改革前面的雷聲要響透后，才能進入實施階段。并且選擇的改革項目也要由淺入深。這種改革本身就是人的改革，一定要研究企業(yè)內(nèi)部各個崗位人的心理。

改革不能簡單地寄托于某一個人。一個空降兵在企業(yè)里沒有基礎(chǔ)，就好比是一棵樹，即使是一棵參天大樹，沒有土壤也會枯死。老板本人再支持，也只是土壤的一部分，還是養(yǎng)不活這棵樹。懂得這個道理，老板與空降兵就不會憑著自己的主觀熱情，盲目行事了。