譚保羅

一個國家經(jīng)濟(jì)的崛起，最持續(xù)的方式是靠商業(yè)的推動，在這個過程中，企業(yè)家是主角。從苦干實(shí)干或者悶頭賺錢，到現(xiàn)在的敢于表達(dá)，中國企業(yè)家群體的存在風(fēng)格正在改變。

董明珠是中國企業(yè)界最炙手可熱的人物之一，如果加上性別的限定，這個“之一”幾乎可以去掉。

董明珠是一個勵志人物。她30歲時丈夫去世，自己獨(dú)自撫養(yǎng)孩子，在36歲當(dāng)起一名基層空調(diào)推銷員，最終成為了世界“五百強(qiáng)”的董事長。更重要的是，這家“五百強(qiáng)”的銷售額主要是依靠空調(diào)這樣一個單品的支撐，這在商業(yè)史上并不多見。

董明珠幾乎是一部中國的企業(yè)史?；谥袊厥獾氖袌龇指瞵F(xiàn)狀，她構(gòu)建了家電企業(yè)最強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò);在“混合所有制”的大潮中，她小心行船，如魚得水;如今，在這個愛護(hù)企業(yè)家成為“政治正確”的時代，她毫不掩飾對自身“企業(yè)家品牌”打造的熱情。她到處對“互聯(lián)網(wǎng)思維”開炮，不論為何，她有點(diǎn)像那個說破“皇帝新裝”的孩子。

一個國家經(jīng)濟(jì)的崛起，最持續(xù)的方式是靠商業(yè)的推動，在這個過程中，企業(yè)家是主角。從苦干實(shí)干或者悶頭賺錢，到現(xiàn)在的敢于表達(dá)，中國企業(yè)家群體的存在風(fēng)格正在改變?；蛟S，謹(jǐn)小慎微仍然是“里”，而自信張狂不過是“表”，但可以肯定是的，這個國家對企業(yè)家的定位的確在潛移默化地改變。

最初，董明珠是以“營銷女皇”而為人所知的。

1990年，董明珠放棄了“國家干部”的身份，從南京化工研究所辭職“下?！?，成為格力電器在安徽地區(qū)的一線業(yè)務(wù)員。這個時候，出生于1954年的她已經(jīng)36歲。

兩年后，董明珠個人銷售額突破了1600萬元，占整個公司的1/8。盡管很成功，但按照現(xiàn)在的“成功標(biāo)準(zhǔn)”，董明珠當(dāng)業(yè)務(wù)員的年紀(jì)早已到了寫個人傳記，然后到處兜售成功學(xué)的時候。

不過，在市場經(jīng)濟(jì)輪廓若隱若現(xiàn)的上世紀(jì)八九十年代，大家起步都不算太早。王石37歲才決定萬科從“雜貨店”轉(zhuǎn)型為地產(chǎn)商，而柳傳志過了40才創(chuàng)辦了聯(lián)想前身—北京計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司，宗慶后則在43歲才開始蹬三輪賣冰棍。

這一時代的企業(yè)家之所以普遍“大器晚成”，一般的看法是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)耽誤了他們的青春。但換個角度看，轉(zhuǎn)軌時期特殊的政商環(huán)境也意味著，只有這些經(jīng)過人生歷練、通達(dá)人情世故的“大齡男女”才能帶領(lǐng)企業(yè)走過險(xiǎn)灘暗礁，最終脫穎而出。

董明珠對格力營銷體系的打造便是其深諳中國國情的結(jié)果。一組數(shù)據(jù)廣為人知：董明珠1994年出任格力經(jīng)營部部長，1995年至2005年，格力連續(xù)11年空調(diào)產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率均居全國同行第一。

格力致勝的法寶是“廠”、“商”共建銷售公司的模式，即格力在每個省選定幾家背景深厚的大型經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司。和其他家電公司采取傳統(tǒng)的全資子公司或分公司作為區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)的體系不同，這種股份制銷售公司模式更能把經(jīng)銷商捆綁到廠商的戰(zhàn)車上，讓格力牢牢掌控區(qū)域市場。

橫向?qū)Ρ龋窳Φ墓煞葜茀^(qū)域銷售公司模式和宗慶后構(gòu)建的娃哈哈“聯(lián)銷體”大有異曲同工之處。不同在于，前者是通過股權(quán)紐帶來實(shí)現(xiàn)和銷售公司的利益聯(lián)盟，而后者則是通過經(jīng)銷商預(yù)付保證金這種債權(quán)關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的。

格力和娃哈哈對經(jīng)銷商都相當(dāng)“慷慨”，但這種“慷慨”也可以看做是一種高超的財(cái)務(wù)技能。在股份制公司模式之外，格力在家電行業(yè)首創(chuàng)了“淡季貼息返利”和“年終返利”模式。

“返利”是中國生產(chǎn)企業(yè)探索出來的一種維護(hù)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大“粘合劑”。所謂“返”，顧名思義在于先“予”，換言之，經(jīng)銷商必須先打款，等到完成當(dāng)期的銷售任務(wù)，才有利可“返”。

比方說，同樣一種產(chǎn)品有A、B兩個廠家生產(chǎn)，終端售價都是5元，但兩家企業(yè)采取了不同的銷售策略，A是傳統(tǒng)賒銷模式，而B是返利模式。

如果經(jīng)銷商從A進(jìn)貨，則可以先賒賬，等到賣出5元之后，再拿4元作為貨款打給A，自己賺取1元。但從B進(jìn)貨，在“返利”模式之下，經(jīng)銷商必須先打款5元給B，但B承諾在經(jīng)銷商賣出產(chǎn)品后，可以得到1.5元的返利。換言之，這個返利就是經(jīng)銷商的利潤，并且比A給的要高。

兩種模式最大的不同在于，B所采取的返利模式讓生產(chǎn)企業(yè)先拿到了錢，而把銷售壓力轉(zhuǎn)移給了經(jīng)銷商。這樣做的好處是，避免生產(chǎn)企業(yè)的盲目產(chǎn)能擴(kuò)張，因?yàn)榻?jīng)銷商身處銷售第一線，最了解市場，他們的提貨欲望是市場最有效的反饋。

同時，錢是有時間價值的，先打款其實(shí)是生產(chǎn)商對銷售商的一種融資行為。盡管返利高過了傳統(tǒng)賒銷模式，但企業(yè)卻可以得到低成本，甚至是無息的資金。更重要的是，在中國當(dāng)時特殊的信用環(huán)境下，這讓生產(chǎn)企業(yè)免除了賒銷的信用風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)際上，同時代的很多知名品牌，現(xiàn)在之所以煙消云散，只因?yàn)樗鼈円词潜唤?jīng)銷商欠款拖死，或者被自己的盲目擴(kuò)張撐死。而格力、娃哈哈這樣的企業(yè)則基于對中國市場特殊性的把握，通過營銷模式的創(chuàng)新，打造了最強(qiáng)大的“中國式競爭力”。

銷售網(wǎng)絡(luò)的出色并非一個企業(yè)的全部，品牌的較量是遲早的事情。

如果說與經(jīng)銷商的資產(chǎn)紐帶和返利的“類金融”模式是戰(zhàn)車的兩個輪子，那么品牌則是戰(zhàn)車的發(fā)動機(jī)。實(shí)際上，普通人并不關(guān)心“輪子”，而是只對“發(fā)動機(jī)”感興趣。

但不可否認(rèn)，在過去的時代，卓越的營銷體系的確最體現(xiàn)中國企業(yè)家的經(jīng)營水準(zhǔn)。某種程度上講，地方銷售體系的構(gòu)建并不是單純的商業(yè)行為，它更考驗(yàn)企業(yè)家對政商環(huán)境的適應(yīng)性，企業(yè)家必須首先沖破中國國內(nèi)市場所面臨的分割問題。

改革開放之初，房地產(chǎn)尚未勃興，對很多地方權(quán)勢人物來說，商貿(mào)流通領(lǐng)域是一個重要利益的博弈場所。家電在內(nèi)的電子消費(fèi)品，以及飲料這樣的快消品，其大型經(jīng)銷商很多有深厚的地方背景。對廠商而言，如何籠絡(luò)乃至于掌控它們，是一道最難的政商題目。

做錯了，前功盡棄。如果題目做好了，全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)便可構(gòu)建起來，真正讓企業(yè)分食這個全球最具潛力市場的超級蛋糕。

業(yè)界一種說法是，格力是唯一只靠賣空調(diào)一樣單品就成為了世界五百強(qiáng)的。而美的、海爾等巨頭，盡管家用電器的銷售總額有時會超過格力，但它們“什么都賣”。同樣，宗慶后也是唯一一位只靠著賣飲料就成為中國首富的人。企業(yè)“專注”的背后，源自對其強(qiáng)大銷售體系的信心。

但隨著改革的推進(jìn)，這批企業(yè)家要面對的政商問題，顯然不再只是沖破市場分割。

格力的企業(yè)發(fā)展史上，一件大事往往被淹沒在家用電器的營銷混戰(zhàn)之中。2012年，在格力電器的年度股東大會上，由珠海市國資方推薦的董事候選人周少強(qiáng)遭遇機(jī)構(gòu)投資者等中小股東投票否決，未能當(dāng)選董事。

周少強(qiáng)是格力集團(tuán)的總裁兼黨委書記，曾任珠海市國資委副主任和黨委委員。格力集團(tuán)是珠海市國有企業(yè)，是上市公司格力電器的國有股東。此前，格力電器引入了多家機(jī)構(gòu)投資者，國有股東格力集團(tuán)逐步減持了格力電器的股權(quán)。股東大會之時，格力集團(tuán)持股格力電器流通股已不到20%。換言之，此時的格力電器已是一家真正的“混合所有制企業(yè)”。

周少強(qiáng)當(dāng)時不過40歲，外部人猜測，這是國資股東格力集團(tuán)安排給董明珠的“接班人”，而入選格力電器的董事會是“接班”的第一步。

但“第一步”馬上遭到了否決。在這場投票中，一個不能忽略的細(xì)節(jié)是格力電器采取了積累投票制，而不是直線投票制。和直線投票制的簡單多數(shù)原則不同，積累投票制是中國從發(fā)達(dá)市場引入的一種限制大股東對上市公司影響的投票制度，它可以限制大股東投票權(quán)的重復(fù)計(jì)算，有利于中小股東。

但上市公司采用積累投票制并非強(qiáng)制。我國《上市公司治理準(zhǔn)則》僅規(guī)定，控股股東控股比例在30%以上的上市公司，應(yīng)當(dāng)采用累積投票制。換言之，如果沒有達(dá)到這個比例，則公司具有選擇權(quán)，也可以采用有利于大股東的直線投票制。

而格力電器選擇了更有利于中小股東的積累投票制。最后，周少強(qiáng)未能當(dāng)選，而包括董明珠在內(nèi)的其他8位候選全部入選。2013年，周少強(qiáng)又因被人曝光天價“酒宴門”而被免除格力集團(tuán)的主要職務(wù)。

混改一直是國企改革的熱門提法，但格力多年前便先行一步。通過引入機(jī)構(gòu)投資者和推動管理層持股的方式，到投票風(fēng)波時，國有股占比已大幅降低，加上對投票制度的選擇，高級管理層越來越擁有更大的經(jīng)營自主權(quán)?？陀^地說，這是中國企業(yè)的一種進(jìn)步。

同時代，通過資本市場“去國有化”的案例比比皆是，萬科同樣如此。最初，萬科本是一家深圳市屬國企，但通過上市和后續(xù)一系列資本市場運(yùn)作，股權(quán)已相當(dāng)分散。股權(quán)分散，這會帶來兩個結(jié)果：一是容易遭遇敵意收購，這也是萬科管理層這段時間正集中精力抵御潮汕商團(tuán)收購的原因。第二個結(jié)果是，如果沒有真正的控股股東，那么管理層便會顯得很重要。

投票風(fēng)波之時，市場一種說法是，國有股東試圖為董明珠選擇“接班人”，但中小股東特別是機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)為，家電行業(yè)競爭太激烈，除了董明珠，沒有人能掌好格力的舵。但該說法并未得到證實(shí)。

如果格力電器沒有走“混合所有制”的道路，或者走得不夠快，那么當(dāng)年的“投票”可能是另一種結(jié)果，而最優(yōu)秀的企業(yè)家可能被要求提前退休。但實(shí)際上，中國一點(diǎn)都不缺“董局長”這樣的廳局級干部，而是只缺少董明珠這樣的企業(yè)家。

但時代在變，在時下的中國，從高層到販夫走卒，業(yè)已形成一種共識，即企業(yè)家正在成為這個國家最寶貴的一種“人力資源”。洞見、決斷和獨(dú)樹一幟的自信，這些品質(zhì)對于一個長期處于帝制的民族而言，必然是一種稀缺資源。在經(jīng)濟(jì)下行的背景之下，尤其如此。

對中國企業(yè)家來說，這個世界已經(jīng)出現(xiàn)兩個明顯變化。一是，傳統(tǒng)政經(jīng)秩序的扁平化。這可以如此簡化地理解：中國主要的地方國企多為“廳局級”配置，但企業(yè)成長到一定程度，企業(yè)家便有了突破這個限制的可能。這并非行政級別的提高，而是企業(yè)重要性足以引起高層的重視，并且有直接溝通的途徑。對民企負(fù)責(zé)人而言，由于沒有行政序列的限制，這種扁平化往往更明顯。

除了參加過李克強(qiáng)總理主持召開的經(jīng)濟(jì)形勢座談會之外，董明珠還是國家“十三五”規(guī)劃專家委員會委員。她告訴《南風(fēng)窗》記者，作為委員，她要做的是把企業(yè)和行業(yè)的真實(shí)信息及時向上匯報(bào)。

第二個變化是資源的集聚化，資源的直接載體是“名氣”，而“名氣”背后，則是社會的信任和認(rèn)同。這顯然是有商業(yè)價值的，“粉絲經(jīng)濟(jì)”便源起于此。網(wǎng)絡(luò)移動社交工具的革新更強(qiáng)化了這種認(rèn)同。

兩年前，董明珠和雷軍設(shè)下“賭局”。盡管不乏炒作成分，但這可以看作中國企業(yè)發(fā)展的一個節(jié)點(diǎn)：這并不是什么傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和“新經(jīng)濟(jì)”的碰撞，而是中國企業(yè)品牌塑造模式的大革命。企業(yè)家正處在社會認(rèn)同金字塔的塔尖，這是設(shè)下“賭局”便可以讓雙方名利雙收的前提。

在以上兩個變化之下，中國的企業(yè)家群體正步入他們的巔峰，某種意義上，這是一個“企業(yè)家集權(quán)”的時代。他們既是多金的成功人士，也是年輕人的導(dǎo)師和輿論場的意見領(lǐng)袖，在任何方面，他們都足以“碾壓”或者引導(dǎo)普通人。

這種“企業(yè)家集權(quán)”，對商業(yè)本身最大的影響是企業(yè)與消費(fèi)者的溝通變得更扁平化和效率化。年輕電商創(chuàng)業(yè)者用自己的帥氣臉龐為產(chǎn)品代言，地產(chǎn)富豪的兒子口無遮攔，他其實(shí)希望幫助父親營造正面形象，而一些企業(yè)界的領(lǐng)袖人物，也不遺余力地把自己的子女推向前臺，搶占“眼球”，就是搶占未來的“權(quán)力”。

現(xiàn)在，格力顯然更需要董明珠的這種“權(quán)力”。作為和房地產(chǎn)聯(lián)系最密切的家電種類，中國的空調(diào)市場已趨于飽和。2015年中報(bào)顯示，格力電器營收同比下降13%，這是公司中報(bào)多年來的首次下降。和雷軍“打賭”不久，董明珠拋出了在2017年沖刺2000億元營收的目標(biāo)。2014年，格力營收為1400億元，這意味著剩下的3年每年?duì)I收要平均增加200億元。

現(xiàn)在，格力開始了橫向擴(kuò)張。網(wǎng)上曾流傳董明珠在格力手機(jī)中內(nèi)置了99張靚照，一時間，格力手機(jī)天下共知，但打開格力手機(jī)，不過是董明珠的一個頭像和簡單的問候語。但這的確是這個時代最高效的“新品發(fā)布”。

顯然，無論是“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)”還是“新經(jīng)濟(jì)”，中國企業(yè)家越來越懂得如何使用這個時代賦予他們的“權(quán)力”。這也意味著，無論看起來差異有多大，實(shí)際上他們的未來最終都會是殊途同歸。