徐輝 雷輝

“對(duì)不起，讓一讓?！蔽錆h萬達(dá)瑞華酒店，一個(gè)年輕人拍了拍王健林。

王健林回頭看一眼，禮貌地點(diǎn)頭讓開。身邊的工作人員立刻緊張地上前指路：“董事長，這邊請(qǐng)！”

這里剛舉行完萬達(dá)電影樂園和漢秀劇場(chǎng)的開幕式。這場(chǎng)萬達(dá)集團(tuán)自2006年開始布局的第三次轉(zhuǎn)型的重頭戲，從全球邀請(qǐng)了多個(gè)國家和地區(qū)的政要、駐華使節(jié)、國內(nèi)外藝術(shù)大師、著名企業(yè)家等近800位嘉賓。開幕式一結(jié)束，從會(huì)場(chǎng)出來的人群立馬把走廊擠滿。

請(qǐng)“首富”讓路的年輕人一路震驚到電梯，迫不及待地與朋友談感想：“眼神霸氣！我也是摸過首富的人了……”

雖是調(diào)笑，但霸道與首富，正是人們對(duì)王健林的第一印象。

2014年，他創(chuàng)立的萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)5341億元，同比增長34.5%，收入2424.8億元。據(jù)萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)公布的信息，目前已開業(yè)的萬達(dá)廣場(chǎng)有109座，五星級(jí)和超五星級(jí)酒店71家，萬達(dá)百貨99家，萬達(dá)影城150家，大歌星KTV88家，國際文化旅游區(qū)8個(gè)。

近年，王健林也在全球豪購：26億美元收購美國AMC院線，10億英鎊在英國收購圣汐游艇、在倫敦開建超五星級(jí)酒店；收購西甲本賽季衛(wèi)冕冠軍馬德里競(jìng)技俱樂部20%的股權(quán)……據(jù)說，王健林的投資邏輯非常直接：“我買什么能成為全球第一？”

59歲，王健林終于登上中國首富寶座，不過一年，卻被“年輕人”馬云插了隊(duì)；如今萬達(dá)開始再次轉(zhuǎn)型，做娛樂、做文化、做電商、做跨國公司……首富的位置還會(huì)遠(yuǎn)嗎？

王健林說他不在乎。但首富爭(zhēng)霸賽已經(jīng)不再是財(cái)富總額的數(shù)字較量，而是事關(guān)新興電商與傳統(tǒng)實(shí)業(yè)、線上生態(tài)與線下業(yè)態(tài)的起伏角逐；也是強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性、標(biāo)準(zhǔn)化與強(qiáng)執(zhí)行的陽剛型企業(yè)風(fēng)格，如何與講究發(fā)散、自由、情調(diào)的互聯(lián)網(wǎng)思維調(diào)和的難題樣本。

好在，“霸道總裁”遠(yuǎn)沒打算退休。

馬云在線上，王健林在地上

這是2014年12月23日，圣誕前夕。王健林明顯心情不錯(cuò)。

在萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)“敲鐘”現(xiàn)場(chǎng)，他全程帶笑、任憑擺拍，不時(shí)配合攝影記者們擺出握拳、豎大拇指、敲鐘的動(dòng)作。

人們計(jì)算著這次上市能為王健林的財(cái)富增值多少，能不能助力王健林超越馬云重奪寶座——首富爭(zhēng)霸賽已經(jīng)不再是財(cái)富數(shù)字的較量，而是事關(guān)新興電商與傳統(tǒng)實(shí)業(yè)、線上生態(tài)與線下業(yè)態(tài)的起伏角逐！

回想兩年前的央視年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)典禮，王健林和馬云同臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)。在胡潤百富榜上排名第46位的馬云穿著藍(lán)色毛衣白色褲子，圍著頗具潮流感的黃灰色圍巾；排名第二的王健林一如既往穿著黑色西裝——從兩人的穿著就能輕易分辨誰是搞電商的，誰是搞實(shí)體的。

兩種產(chǎn)業(yè)的代言人就“電商會(huì)不會(huì)取代零售”展開辯論，隨后開始了那場(chǎng)被議論至今的“一億賭局”：十年后，如果電商在大零售領(lǐng)域占到了50%的份額，王健林給馬云一個(gè)億；反之，馬云給王健林一個(gè)億！

這兩年時(shí)間，王健林距離首富的寶座忽近忽遠(yuǎn)，最大的對(duì)手正是馬云。

房地產(chǎn)業(yè)整體乏力，業(yè)界大佬紛紛謀求轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷過行業(yè)黃金時(shí)代的任志強(qiáng)和馮侖相繼“退居二線”?？础八ァ彪娚痰耐踅×珠_始觸網(wǎng)。財(cái)大氣粗地百萬年薪招聘電商CEO，頻繁談起大會(huì)員、大數(shù)據(jù)、智能廣場(chǎng)、O2O融合……2013年底，萬達(dá)廣場(chǎng)的O2O智能電子商務(wù)平臺(tái)“萬匯網(wǎng)”和手機(jī)客戶端“萬匯”App千呼萬喚始出來，殊不知，業(yè)內(nèi)零好評(píng)，用戶體驗(yàn)差，僅在幾個(gè)月內(nèi)便歸于沉寂。

王健林仍在當(dāng)年登頂財(cái)富之巔，成為胡潤百富榜開創(chuàng)15年來誕生的第十位新首富。主要的財(cái)富來源仍然是商業(yè)地產(chǎn)，占比80%之多。沒到一年，阿里巴巴赴美上市，馬云家族以1500億元身家一躍成為胡潤百富榜的首富，王健林重歸第二。

再談起那場(chǎng)賭局，王健林說“是一個(gè)玩笑”。他早意識(shí)到馬云成為自己“躲不開”的“非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”：“他在線上跑，一秒幾十萬公里；我比較土，在線下一步步走路。”

在王健林的規(guī)劃里，萬達(dá)集團(tuán)的未來目標(biāo)，既非地產(chǎn)，也非電商，而是要再次轉(zhuǎn)型（第一次為從區(qū)域市場(chǎng)走向全國，第二次為從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，第三次為進(jìn)軍文化旅游產(chǎn)業(yè)），成為線上與線下、地產(chǎn)與文化融合的集大成者。

紅燈萬達(dá)與黃燈萬達(dá)

王健林出現(xiàn)在公開場(chǎng)合，身后總會(huì)跟著一群“黑西裝”。全體男性、著裝整齊、不茍言笑，與王健林始終保持著恰到好處的距離。

不管是2011年的達(dá)沃斯論壇，還是2014年的武漢萬達(dá)電影樂園和漢秀開幕活動(dòng)，王健林目光過處，他們緊密追隨，緊張而有效率地處理事務(wù)。據(jù)說這些黑西裝多是萬達(dá)的高管，平日里也是風(fēng)趣幽默、能言善辯的職場(chǎng)精英。

一位萬達(dá)的基層員工回憶入職時(shí)王健林用六個(gè)字概括企業(yè)文化：軍隊(duì)、學(xué)校、企業(yè)——萬達(dá)首先是一支部隊(duì)，然后才是一家公司。有人形容，萬達(dá)的氣質(zhì)是純陽剛的。

這與王健林的軍旅生涯分不開。從軍17年，王健林至今仍保持著軍人作息：如無特殊安排，每天七點(diǎn)鐘就會(huì)到辦公室，工作至晚上七八點(diǎn)。一年只有一周假期，還不會(huì)連著休。不抽煙、不喝酒，幾乎沒有夜生活。唯一的愛好是收藏和唱卡拉OK。

每周六早上，王健林都會(huì)召開審圖會(huì)。他戴著金邊眼鏡坐在桌邊，用塑料尺細(xì)細(xì)量著圖紙，其他人站在一旁看著。不滿意處，他還會(huì)重新畫一遍。

有領(lǐng)導(dǎo)人敬業(yè)如此，就意味著紀(jì)律性、標(biāo)準(zhǔn)化與強(qiáng)執(zhí)行的陽剛型企業(yè)風(fēng)格。

管理上，萬達(dá)最著名的創(chuàng)新模式是“模塊化”。將一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目分解成三百多個(gè)步驟，及三個(gè)級(jí)別的關(guān)注節(jié)點(diǎn)，并以專門的軟件系統(tǒng)為支撐，保證各個(gè)層級(jí)的人各司其職。

總裁、副總裁關(guān)注一級(jí)的80多個(gè)節(jié)點(diǎn)，下一層級(jí)的負(fù)責(zé)人關(guān)注二級(jí)的100多個(gè)節(jié)點(diǎn)，直至地方分公司和基層?！敖ㄔ?、招商、軟件、設(shè)計(jì)，每一個(gè)人哪一月、哪一周、哪一天要干什么事，都會(huì)非常細(xì)致地編進(jìn)去?！蓖踅×终f，依靠這些辦法，他硬是將難以“復(fù)制”的商業(yè)地產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)化”；還有最難以厘清的現(xiàn)金流，“哪一天花多少錢，成本是多少”，都一應(yīng)被萬達(dá)核心掌握。

推動(dòng)強(qiáng)執(zhí)行的是“紅燈系統(tǒng)”。在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，萬達(dá)幾乎可以判斷每名員工的一周工作是否完成。只要某人的工作一周沒有完成，就會(huì)“亮黃燈”警告，要是連續(xù)第二周也沒有完成，就會(huì)“亮紅燈”。萬達(dá)內(nèi)部最常說的話是“打鈴交卷”，最首要的事情是“不亮紅燈”。

精確的管理伴隨著利落的賞罰決斷。2012年，在萬達(dá)的近百個(gè)項(xiàng)目中，昆明項(xiàng)目亮了紅燈，其總經(jīng)理便被開除處分。

這個(gè)精準(zhǔn)、嚴(yán)密，堪稱苛刻的系統(tǒng)推動(dòng)了萬達(dá)在房地產(chǎn)、酒店、院線各個(gè)板塊的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，成就有目共睹：武漢、南京、廣州等城市的多個(gè)項(xiàng)目工期都僅一年左右，而萬達(dá)連續(xù)九年保持了30%的環(huán)比增長，也正是這樣一支高效的“部隊(duì)”推動(dòng)了王健林在2013年登上首富寶座。

也就不難想見，萬達(dá)與電商這個(gè)講究發(fā)散思維、自由、情調(diào)的行業(yè)多么不兼容了。某種意義上，互聯(lián)網(wǎng)講究的是“陰柔”氣質(zhì)的軟實(shí)力，恰是萬達(dá)的反面。多數(shù)的說法是，萬達(dá)不具備電商基因。

萬匯網(wǎng)的第一任CEO龔義濤曾在谷歌和阿里巴巴工作過，他對(duì)萬達(dá)打卡上班、西裝革履，做事“先要用PPT向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)求，被批準(zhǔn)后才做”的命令式工作機(jī)制非常不適應(yīng)。萬達(dá)電商的初始高管團(tuán)隊(duì)陸續(xù)離職，大都在私下談到了“文化落差”的原因。

實(shí)際上，另一道更大的落差還在于線上與線下的業(yè)態(tài)落差。王健林最初的電商構(gòu)想，就是要把萬達(dá)的線下資源整合到線上。但電商板塊要整合的，不是閑置資源，而是資產(chǎn)總額高達(dá)3800億元（2013年）的萬達(dá)集團(tuán)核心資源。其四大支柱產(chǎn)業(yè)遍布全國，且都對(duì)應(yīng)著嚴(yán)密的管理體系。新組建的電商業(yè)務(wù)想要調(diào)動(dòng)這些資源談何容易？

并且，萬達(dá)線下帝國最成熟的業(yè)態(tài)是萬達(dá)廣場(chǎng)，里面服務(wù)著數(shù)以萬計(jì)的商家。要把他們拉攏到萬達(dá)電商中，卻也不得不考慮那些品牌商的心情——星巴克、ZARA等國際連鎖巨頭自有其會(huì)員體系，這些核心數(shù)據(jù)恐怕也不會(huì)輕易假手于人。

與地產(chǎn)項(xiàng)目以月以年計(jì)不同，互聯(lián)網(wǎng)的生意是以分秒相爭(zhēng)的。格瓦拉等專注電影、演出等相關(guān)O2O的消費(fèi)社交類App，美團(tuán)網(wǎng)的垂直業(yè)務(wù)貓眼電影……都比萬達(dá)電商動(dòng)作更快，擁有更好的用戶體驗(yàn)和更多的選擇。

一位離職的原萬達(dá)電商高管評(píng)價(jià)：在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，打翻巨頭的都是小公司，并不是錢多、人多就可以把事情做成。蘇寧、國美等積極轉(zhuǎn)型電商的老牌零售商尚且在掙扎，王健林欲打通線上線下的轉(zhuǎn)型路徑與探索，亦具備了標(biāo)本意義。

電商不是萬能的，是萬達(dá)的

王健林需要怎樣的萬達(dá)電商？

天貓式？京東式？還是美團(tuán)式？

走馬燈般離職的電商部門高管沒能回答這個(gè)問題。但從王健林在2013年央視財(cái)經(jīng)論壇的講話中，或可窺見其電商的戰(zhàn)略構(gòu)想?？偨Y(jié)來說，王健林是希望將萬達(dá)廣場(chǎng)商務(wù)電子化，核心是會(huì)員數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

互聯(lián)網(wǎng)公司往往沒有線下實(shí)體資源，天然的策略便是選擇搭建在線的開放平臺(tái)，引入線下閑置資源；而萬達(dá)本就擁有強(qiáng)大的線下資源：預(yù)計(jì)2015年將會(huì)有140個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，一年會(huì)有20億人次進(jìn)入——互聯(lián)網(wǎng)的邏輯是用戶等于價(jià)值。于是王健林最終的選擇似乎顯而易見：萬達(dá)電商與其開放平臺(tái)有可能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘，不如利用自有的用戶數(shù)據(jù)為現(xiàn)有商家服務(wù)，最終促成消費(fèi)額增長。

——?dú)w根結(jié)底，這仍是互聯(lián)網(wǎng)公司與實(shí)體企業(yè)的思維分歧。

實(shí)體企業(yè)的思維模式并非毫無機(jī)會(huì)。比如王健林早已經(jīng)看到，萬達(dá)廣場(chǎng)現(xiàn)在的一些招商和布局還是依靠經(jīng)驗(yàn)。如果能把進(jìn)店顧客消費(fèi)的次數(shù)、額度、喜好等信息掌握，做出分析，便能針對(duì)性地進(jìn)行下一階段的招商和調(diào)整商家布局。

比如，電影院某個(gè)時(shí)段人很少。萬達(dá)有了會(huì)員數(shù)據(jù)系統(tǒng)，影院就能制訂即時(shí)促銷，原價(jià)30元，現(xiàn)在15元就可以看黃金時(shí)段的片子，上座率立刻提高。提升餐廳的上座率同樣可以如此操作。

再比如，萬達(dá)樂園里面的游玩項(xiàng)目，排隊(duì)最長時(shí)間可能達(dá)到3個(gè)小時(shí)，有的顧客會(huì)很煩燥。電子商務(wù)公司做的其中一個(gè)項(xiàng)目就是排隊(duì)系統(tǒng)，顧客下單了就可以在家里知道排第幾號(hào)，什么時(shí)間可以去直接玩。

可見，萬達(dá)電商是與線下萬達(dá)廣場(chǎng)構(gòu)成一體化的“專營O2O”，是作為原有產(chǎn)品與服務(wù)的支撐，銷售與服務(wù)本身不盈利，而是原有的產(chǎn)品與服務(wù)盈利；值得一提的是，淘寶也在做O2O，同樣沿著自己的歷史路徑，為區(qū)域的所有線下門店和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的“平臺(tái)O2O”，通過零售服務(wù)賺錢。

但是王健林有一個(gè)必須解決的問題：萬達(dá)的消費(fèi)者如何有效地轉(zhuǎn)化為萬達(dá)會(huì)員？這個(gè)應(yīng)該是所有涉足電商的傳統(tǒng)企業(yè)們的集體疑問。

在“一億賭局”一年后，央視年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)典禮又爆互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體的“賭局”——小米的雷軍挑戰(zhàn)格力的董明珠，賭注叫到了十億元。而第一組“對(duì)賭”的兩個(gè)對(duì)手，卻開始合作。萬達(dá)酒店、影院進(jìn)入了淘寶天貓商城和支付寶錢包公眾服務(wù)平臺(tái)。

這應(yīng)該是王健林給出的答案。

會(huì)員轉(zhuǎn)換需要平臺(tái)和入口。萬達(dá)電商自身有嘗試，比如萬達(dá)電商網(wǎng)站和App，比如計(jì)劃在全國萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店、度假區(qū)消費(fèi)、購房都能通用，消費(fèi)還有折扣、積分、抽獎(jiǎng)、增值服務(wù)的“一卡通”……王健林猶嫌走得太慢，不如去借力，甚至，借勢(shì)。

除了向“對(duì)手”借力，2014年，萬達(dá)和百度、騰訊共同出資，在香港注冊(cè)成立萬達(dá)電子商務(wù)公司，萬達(dá)持有70%的股權(quán)。這個(gè)豪華的組合被網(wǎng)民戲稱為“騰百萬”。

在深圳華僑城洲際酒店，三家巨頭的大佬們齊集現(xiàn)場(chǎng)，簽約完畢，王健林與馬化騰、李彥宏左右碰杯，滿面笑容。對(duì)萬達(dá)來說，騰訊的微信、QQ，百度的搜索都將成為萬達(dá)電商的線上入口，而對(duì)騰訊和百度而言，他們自然期望萬達(dá)的消費(fèi)者和商家們成為各自支付、地圖、團(tuán)購等業(yè)務(wù)的生力軍。三方各取所需。

作為一個(gè)天然對(duì)開放平臺(tái)有抗拒心理的傳統(tǒng)實(shí)業(yè)經(jīng)營者，王健林表現(xiàn)出了應(yīng)對(duì)變化的足夠彈性。

而作為萬達(dá)電商的線下支撐，萬達(dá)廣場(chǎng)也在以改變適應(yīng)變化。

王健林把馬云的生意形容為“提袋消費(fèi)”，比如服裝、小商品等可以裝在袋子里帶回家，這部分受電商的沖擊顯而易見。在三四線城市，部分經(jīng)營不佳的萬達(dá)廣場(chǎng)陸續(xù)開始減少服飾業(yè)態(tài)，甚至已開始關(guān)閉萬達(dá)百貨，轉(zhuǎn)而增加餐飲業(yè)態(tài)。因?yàn)殡娪?、餐飲、旅游等是消費(fèi)者必須去現(xiàn)場(chǎng)“體驗(yàn)”方可消費(fèi)的。

“體驗(yàn)”成為新時(shí)代萬達(dá)廣場(chǎng)的新關(guān)鍵詞。

“萬達(dá)廣場(chǎng)在多年前，就提出一個(gè)要求，提袋消費(fèi)要降到50%以下，現(xiàn)在就更少了?！苯酉聛恚f達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的新一代產(chǎn)品“萬達(dá)茂”，里面有80%是娛樂和餐飲項(xiàng)目。體驗(yàn)消費(fèi)帶來的客流，再次進(jìn)入萬達(dá)的流轉(zhuǎn)系統(tǒng)：收集更多的消費(fèi)數(shù)據(jù)；增加萬達(dá)電商體系對(duì)商家的吸引力，回饋到騰訊和百度的其他業(yè)務(wù)。

2014年9月馬云在一次演講中，調(diào)侃“騰百萬”是“烏托邦”（WTB），然后轉(zhuǎn)身在廣州低調(diào)地開起了“淘寶會(huì)員貴賓體驗(yàn)店”。

——似乎印證了王健林“融合”的思路，線上線下本一家，相煎何太急。

王家的戰(zhàn)場(chǎng)與后院

影院板塊在萬達(dá)的業(yè)務(wù)中，有著特殊的位置。當(dāng)初僅是作為商業(yè)地產(chǎn)的一個(gè)補(bǔ)充，是王健林為萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)制造的一個(gè)造血“機(jī)會(huì)”；發(fā)展到中期，吻合了王健林對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)加重“體驗(yàn)”消費(fèi)的思路，后更成為其將文化產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)結(jié)合的一次試點(diǎn)。

王健林本就是個(gè)善于抓住機(jī)會(huì)的人。有機(jī)會(huì)要上，沒有機(jī)會(huì)制造機(jī)會(huì)也要上。

當(dāng)年萬達(dá)大膽進(jìn)入廣州，七年后轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)。長春和沈陽建設(shè)“單店”（純商業(yè)單體建筑）初戰(zhàn)告敗，王健林執(zhí)意花了8.9億元從業(yè)主手中回購商鋪，將之拆除重建成“組合店”（商業(yè)和居住、酒店等），再將“組合店”升級(jí)為中國商業(yè)地產(chǎn)創(chuàng)新性的“城市綜合體”，也就是我們熟悉的萬達(dá)廣場(chǎng)。

萬達(dá)廣場(chǎng)徹底扭轉(zhuǎn)了“先建設(shè)再招商”的商業(yè)地產(chǎn)傳統(tǒng)流程，以“訂單模式”（先與品牌商談好合作，共同選址，萬達(dá)再投入建設(shè)商業(yè)地產(chǎn)）、購物中心“只租不售”的原則領(lǐng)業(yè)界之先。萬達(dá)廣場(chǎng)基本保持開業(yè)100%出租率，運(yùn)營租金收繳率超過99%的高運(yùn)營質(zhì)量。

當(dāng)然，王健林規(guī)劃的萬達(dá)模式也有局限。大體量的快速發(fā)展容易造成資金緊張，再加上購物中心的培育也是花費(fèi)驚人，通常至少10年才能回本。要解決這些問題，節(jié)流、融資都是辦法，但最終當(dāng)然還是需要萬達(dá)廣場(chǎng)自己具備“造血”能力。

王健林提供的造血切入口，就是萬達(dá)院線。最初王健林想與國內(nèi)外的影院合作，誰知道都失之交臂。

“我被逼上梁山去干這個(gè)事情?！蓖踅×终f。萬達(dá)建立自有影院，并從一開始就將其組合進(jìn)了萬達(dá)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)中，與萬達(dá)廣場(chǎng)形成了絕佳的互動(dòng)。

比如巨幕影廳，對(duì)一般業(yè)主是雞肋：要占據(jù)三層樓的高度，卻只能收一層樓的租金。但這又是未來觀影體驗(yàn)的標(biāo)配，甚至?xí)怯霸浩狈扛?jìng)爭(zhēng)力的一大要素。萬達(dá)影院和萬達(dá)廣場(chǎng)談租金，自然談判成本大幅下降，并能獲得最好的位置和配合。有業(yè)內(nèi)人士估算，萬達(dá)院線的租金比業(yè)內(nèi)普遍的15%～20%低了很多。

電影院最重要的兩大收入是票房和賣品，后者指爆米花、飲料等，毛利率高達(dá)70%。要提升這一部分收入，周邊業(yè)態(tài)的規(guī)劃就尤其重要。萬達(dá)影院周圍都不會(huì)有相關(guān)賣品的商鋪搶生意。而其他影院就沒有這樣的優(yōu)勢(shì)，往往對(duì)面就是超市，周邊一排小吃。

萬達(dá)院線既做院線業(yè)務(wù)，也做影院業(yè)務(wù)。后者對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)最直接的貢獻(xiàn)就是吸引客流的能力，來看排片早的電影，你總要逛逛店鋪或者喝杯咖啡等開場(chǎng)吧；看排片晚的電影，看完后就近把晚飯也解決了吧——這足以催旺周邊商鋪，租金自然水漲船高。

而萬達(dá)一貫的快步走，讓萬達(dá)影院跟隨萬達(dá)廣場(chǎng)迅速在全國鋪開。萬達(dá)影院兩年時(shí)間增長到100多家，但“管理成本并沒有增加多少”，反而還能享受連鎖經(jīng)營、規(guī)模采購的成本優(yōu)勢(shì)。

作為一個(gè)被制造的“機(jī)會(huì)”，萬達(dá)院線反而成為了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，2013年的凈利潤達(dá)到了6億元，回報(bào)期可達(dá)幾十年。如今作為A股“院線第一股”，在今年1月22日上市首日，按保守估計(jì)，其總市值已逼近了300億元，很有可能成為王健林重奪首富的“底牌”。

甚至可以推想，萬達(dá)院線也將成為“騰百萬”的生力軍?？措娪氨旧砭褪求w驗(yàn)消費(fèi)的典型，而萬達(dá)院線全部為自營，可以成為一個(gè)絕佳的萬達(dá)電商O2O試驗(yàn)田。

所以有人形容：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是王家的戰(zhàn)場(chǎng)，萬達(dá)院線則是王家的后院。

“我買什么能成為全球第一？”

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的前期成功，可以說是因?yàn)榘盐樟酥袊鞘谢臅r(shí)代趨勢(shì)和城市中心土地資源的稀缺性的本質(zhì)，并且清晰了訂單地產(chǎn)的盈利邏輯。這是王健林眼光獨(dú)到之處。

這次，王健林認(rèn)準(zhǔn)一旦“占領(lǐng)”了資源，就是“至少幾百年”的文化旅游產(chǎn)業(yè)，是否又一次占得了先機(jī)？

說起來，王健林與文化產(chǎn)業(yè)淵源頗深。他從小愛好讀書寫作，萬達(dá)創(chuàng)立沒多久就開始投資收藏畫作，至今偶爾還會(huì)寫詩。

從2003年開始，每年年初王健林都會(huì)在一份長達(dá)萬字的年度工作報(bào)告上給萬達(dá)員工們推薦一本書。從《情商》到《論語》。王健林希望員工借此能做到“自知”、“學(xué)會(huì)與人相處”、“能控制自己的情緒”。他說，我還做不到第三條，我是喜怒形于色。

王健林確實(shí)自知。他在商界中表現(xiàn)出的進(jìn)退有余的彈性，性格中展現(xiàn)出的克制或許正源于書籍和藝術(shù)品等文化產(chǎn)品的“柔化”。

王健林明白文化于人的重要性，但文化如何產(chǎn)業(yè)化卻是一個(gè)大問題。萬達(dá)在成立了文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)后，曾邀請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)全球文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國文化產(chǎn)業(yè)可以“小、散、亂”概括之。萬達(dá)怎么做？

思路之一是萬達(dá)特色的組合式。文化與旅游、與房地產(chǎn)三者組合，達(dá)成萬達(dá)新興的體驗(yàn)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的最大化互動(dòng)。

文化產(chǎn)業(yè)大概有三類產(chǎn)品：獨(dú)立物態(tài)的產(chǎn)品，如圖書、影視制品等；勞務(wù)形式的服務(wù)產(chǎn)品，如演出、體育等；提供文化附加值的產(chǎn)品，如裝飾、文化旅游等。中國市場(chǎng)的傳統(tǒng)做法多是擇其一為之，而萬達(dá)把偏向體驗(yàn)消費(fèi)的后兩者整合進(jìn)了自己的第四代產(chǎn)品——萬達(dá)文化旅游城（后稱文旅城）。

近期開業(yè)的武漢漢秀劇場(chǎng)和萬達(dá)電影樂園，就是典型的演出產(chǎn)品和文化旅游產(chǎn)品。兩者雄踞漢街東西兩端，再加上商業(yè)步行街、萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店群、寫字樓以及住宅項(xiàng)目等，組成了武漢萬達(dá)“中央文化區(qū)”。

兩個(gè)文化產(chǎn)品的吸客能力比影院更強(qiáng)，范圍也更廣。外地，甚至外國人群也有可能為之到此一游——也就為步行街、廣場(chǎng)、酒店等產(chǎn)品帶來了客流。客流再帶旺周邊，讓萬達(dá)快速銷售周邊住宅來維持現(xiàn)金流，反哺文化旅游項(xiàng)目的開發(fā)。有人因此評(píng)價(jià)，文化產(chǎn)業(yè)是王健林給萬達(dá)地產(chǎn)鍍的“土豪金”，方便以更低的價(jià)格拿地。

當(dāng)然，王健林并沒有止步于賣房。他的另一個(gè)思路，就是把文化產(chǎn)業(yè)也推向“萬達(dá)式霸道”的大規(guī)模、連鎖化。

眾所周知，文化產(chǎn)品不易復(fù)制。現(xiàn)場(chǎng)演出多會(huì)受制于演員因素，但是萬達(dá)的演出產(chǎn)品多依賴電腦特效和科技設(shè)備。漢秀包含了雜技、舞臺(tái)劇等各種表演形式，但整體非常依賴可變形舞臺(tái)和科技道具呈現(xiàn)，而不注重單個(gè)演員的表演。這種“去明星化”的演出形式，把單個(gè)演員對(duì)秀的影響降到最低。

主題樂園對(duì)環(huán)境的要求較大，萬達(dá)就設(shè)計(jì)了室內(nèi)主題樂園，可以便利地組合進(jìn)萬達(dá)其他產(chǎn)品之中。武漢的萬達(dá)電影樂園就是目前全球唯一的室內(nèi)多廳電影主題樂園，六個(gè)項(xiàng)目分布在四個(gè)樓層中。每個(gè)項(xiàng)目的周圍餐飲、周邊賣品等一應(yīng)俱全，儼然是個(gè)體驗(yàn)消費(fèi)“賣場(chǎng)”。

在可復(fù)制的基礎(chǔ)上，不同地區(qū)還可開發(fā)獨(dú)具特色的產(chǎn)品。應(yīng)邀前來觀看漢秀表演的張藝謀、楊麗萍等藝術(shù)界人士，隨后也要加盟萬達(dá)在各地開發(fā)具有本土特色的秀。也就不難理解，萬達(dá)文旅城何以能快速在無錫、合肥、西雙版納等地復(fù)制，卻不會(huì)有分散客流的憂慮。

萬達(dá)文化旅游業(yè)逐漸加重，商業(yè)地產(chǎn)就開始變“輕”。萬達(dá)集團(tuán)近期公布了2014年業(yè)績，其文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的收入增速首次超過了房地產(chǎn)。

今年1月，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)與四家機(jī)構(gòu)簽訂協(xié)議，接下來的20余座萬達(dá)廣場(chǎng)將由投資方持有，萬達(dá)提供品牌、設(shè)計(jì)、建設(shè)、招商、運(yùn)營等支持。雙方按比例分享租金收益。

據(jù)說王健林的投資邏輯是“我買什么能成為全球第一？”但在霸氣投資的背后，卻是陰陽調(diào)和、剛?cè)岵?jì)，卻是“避重就輕”。萬達(dá)要成為線上與線下、地產(chǎn)與文化融合的“中國生活消費(fèi)綜合性平臺(tái)提供者”，目標(biāo)清晰可見。

關(guān)于萬達(dá)文化最新的新聞當(dāng)屬電影樂園開業(yè)和漢秀的首演。

來自全球的政商界、藝術(shù)界嘉賓坐滿了漢秀劇場(chǎng)。王健林也帶著妻兒一同前來觀看，“國民老公”王思聰還首次被爆帶著女朋友同行。萬達(dá)方面稱，漢秀劇場(chǎng)2014年8月開始售票，三周內(nèi)就賣光了今年前半年的票。

萬達(dá)在文化產(chǎn)業(yè)的這場(chǎng)“成果秀”遂成為一場(chǎng)商界、文化界，甚至是八卦界的盛事。

王健林今年60歲了，人生難求第二個(gè)甲子。今年，王健林給萬達(dá)員工們推薦的書，是他親手寫就的《萬達(dá)哲學(xué)》，這是他首次出書。他也沒打算退休，想做到66歲，等萬達(dá)做到世界前100名時(shí)，再親自寫一本自傳：“槍手，理解不了我的思想和感受?！?/p>