多年來，這家企業(yè)的員工體系一直很穩(wěn)定。當(dāng)然，這樣的團(tuán)隊(duì)最大的好處是穩(wěn)定，最大的壞處也是穩(wěn)定。如何提升團(tuán)隊(duì)狼性，為“塔山戰(zhàn)役”奠定組織基礎(chǔ)？在高飛看來，只有導(dǎo)入剛性管理，才能鍛造“狼性”DNA。

高飛怎么也沒想到，自己會(huì)被火線開除，而且罪名竟然是“挪用費(fèi)用”。

高飛是公司的大區(qū)級(jí)業(yè)績(jī)英雄，2013年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是75%，而其前任王強(qiáng)，業(yè)績(jī)平平，卻被提升為總部新成立的巡查部總監(jiān)。不僅如此，受高飛事件牽連，任職這家企業(yè)7年的營(yíng)銷總監(jiān)張總，也體面地“被辭職”了。要知道，之前老板親自操盤銷售，差點(diǎn)把企業(yè)搞到破產(chǎn)，正是張總上馬才逐步扭轉(zhuǎn)了局面。

雖然兩個(gè)“英雄”因?yàn)椤霸庥龊谑帧倍鴿M懷悲情，但身處一線的營(yíng)業(yè)所長(zhǎng)們，卻在高呼“眾望所歸”、“老板圣明”。這種雙重分裂的態(tài)勢(shì)，與此前“塔山戰(zhàn)役”不無關(guān)系。這次戰(zhàn)役，也反襯出一家痛下決心要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)的企業(yè)，卻因?yàn)闊o法“忍痛”而喪失機(jī)遇期，最后再次成為爛尾樓。

品類不均衡將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成倍放大

多年來，這家企業(yè)的品類發(fā)展一直不均衡：干脆面貢獻(xiàn)了總收入的80%以上，其中干脆面的80%又是由0.5元價(jià)位產(chǎn)品統(tǒng)治，而利潤(rùn)空間較大的煮泡面，僅靠一只價(jià)位1元的鮮湯面包打天下。

品類不均衡注定把風(fēng)險(xiǎn)成倍放大。近幾年，隨著行業(yè)整體不景氣，面對(duì)增長(zhǎng)壓力，部分大品牌也加強(qiáng)了“干脆面”業(yè)務(wù)，于是這家企業(yè)頓感“壓力山大”。

與此同時(shí)，前線反饋的信息愈加嚴(yán)峻：“0.5元產(chǎn)品呈現(xiàn)流速趨緩的形態(tài)”，“渠道、終端反映產(chǎn)品老化，包裝多年雷打不動(dòng)，與學(xué)生目標(biāo)消費(fèi)群好玩、好吃特性越來越不合拍”……

“絕不能輸?shù)舾纱嗝孢@條底褲！”老板急了。老板也清楚，問題還是老問題：?jiǎn)慰?.5元產(chǎn)品，路只能越走越窄，要想活出滋味來，1元產(chǎn)品就必須撐起一片天來。

在老板的壓力下，張總提出了“塔山戰(zhàn)役”方案，要點(diǎn)是：

1、“解放戰(zhàn)爭(zhēng)”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是“塔山戰(zhàn)役”?，F(xiàn)在，對(duì)手與我方的干脆面實(shí)力大體相近，1元產(chǎn)品成功上岸就是企業(yè)的“塔山戰(zhàn)役”，就是扭轉(zhuǎn)企業(yè)營(yíng)養(yǎng)不良的良機(jī)。否則，等新的競(jìng)爭(zhēng)格局形成了，要想翻身，就難上加難。

2、“全面反攻”不如“重點(diǎn)打擊”。西北市場(chǎng)無疑是理想的標(biāo)桿，這里市場(chǎng)基礎(chǔ)好、我品占上風(fēng)，如果標(biāo)桿樹立了，對(duì)其他市場(chǎng)有明顯帶動(dòng)作用。

為保證戰(zhàn)役效果，張總派出得力干將高飛擔(dān)任西北市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)。

“塔山戰(zhàn)役”打響

任何作戰(zhàn)方案都必須要有堅(jiān)實(shí)的保障條件。張總整理思路，歸納出了“產(chǎn)品組合”——新老產(chǎn)品支援配合，“渠道撬動(dòng)”——激發(fā)渠道成員積極性，“團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)”——把團(tuán)隊(duì)攥成一個(gè)拳頭的三步走行動(dòng)策略。目標(biāo)只有一個(gè)：逼出渠道和團(tuán)隊(duì)成員的極限來。

在張總主持下，這家企業(yè)開發(fā)了三大類1元新品，每一類新品名字不一樣，定位不一樣，但克重、出廠價(jià)基本一致，而且每類產(chǎn)品均有相應(yīng)的0.5元產(chǎn)品延伸。

按照張總的想法，品名一致，只分大小區(qū)別，可以借1元產(chǎn)品推廣的東風(fēng)，加強(qiáng)0.5元產(chǎn)品矩陣厚度。新開發(fā)的1元產(chǎn)品為“解放錦州”，不僅要登陸成功，把對(duì)方防線撕開，還要?dú)⑷肟v深，存活下來并發(fā)展壯大。新開發(fā)的0.5元產(chǎn)品為“塔山狙擊戰(zhàn)”，主要作戰(zhàn)任務(wù)是阻擊對(duì)手，在做好“防御”的同時(shí)，銷量也要穩(wěn)中有升。

在具體操作過程中要細(xì)化、優(yōu)化分品項(xiàng)考核?？己酥笜?biāo)不僅要看總達(dá)成，而且還要看單品達(dá)成，確保新品和老品的和諧發(fā)展。鋪市時(shí)，0.5元老產(chǎn)品可作為贈(zèng)品，但新開發(fā)的1元產(chǎn)品及其延伸產(chǎn)品，絕不能打價(jià)格的主意。而且，為了和泡面形成聯(lián)動(dòng)鋪市，可以把泡面做為贈(zèng)品，畢竟鮮湯面市場(chǎng)很認(rèn)可，拿這個(gè)做贈(zèng)品，就是好福利。

干脆面這種產(chǎn)品比較特殊，校園點(diǎn)火了，其他渠道才會(huì)跟著火。如何搞好校園點(diǎn)？

做“專賣店”或者“店內(nèi)買陳列”、“搞返點(diǎn)”？這是大品牌“燒錢”的路子，人家多個(gè)產(chǎn)品多條路，你單靠5毛錢的產(chǎn)品貼上去，家底太薄，HOLD不??！。

“上車上人”、“加大拜訪”？如果解決不了產(chǎn)品的露出問題，如果終端不主動(dòng)推薦，加大拜訪頻次只會(huì)加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫(kù)存壓力的矛盾——你再用“促銷”去化解？在新品還沒有釋放出變現(xiàn)的力量時(shí)，也只會(huì)繼續(xù)加深這對(duì)矛盾。

張總和高飛一起，把幾乎所有的套路都推演了一遍，惟一能找到的以小博大的做法是：改變終端的陳列格局。做法是這樣的：由市場(chǎng)部統(tǒng)一設(shè)計(jì)“陳列架”，材料是廉價(jià)的膠合板，表面張貼企業(yè)LOGO和新品主題宣傳。這種“陳列架”呈階梯式，下寬上窄，高1.5米，寬0.5米，可以方便地?cái)[放在收銀臺(tái)或者是主通道，乃至店內(nèi)任一角落。

張總說，這是“積小勝換大勝，用空間換時(shí)間”。因?yàn)檎搲K頭我不如你，論品牌我還不如你，論產(chǎn)品組合我也沒有你的選擇多。但是，你覆蓋不到的犄角旮旯，我總可以變著花樣玩吧。換句話說，雖然我現(xiàn)在無法改變?nèi)至α康膶?duì)比，但“零敲牛皮糖”，總有敲碎的那一天。

但不讓客戶拿到切切實(shí)實(shí)的利益，拿所謂的“錢途”忽悠，客戶只會(huì)是口頭支持。為此，他們還特意為西北市場(chǎng)設(shè)計(jì)了“特區(qū)政策”：

1、政策開路。在張總指導(dǎo)下，高飛設(shè)定了A、B、C三類支持政策，每類政策力度差別很大，但每類政策兌現(xiàn)的條件必須包含有“陳列架投放指標(biāo)”。獲得A類政策，意味著公司將為你提供全方位的“保姆式”幫扶政策；獲得B類政策，公司會(huì)為你加車加人；C類算是普通的返點(diǎn)。A類覆蓋10%的客戶，B類覆蓋20%的客戶。

2、產(chǎn)品拉動(dòng)。首先，由市場(chǎng)部設(shè)計(jì)，產(chǎn)品袋內(nèi)裝入動(dòng)漫圖片，實(shí)行即開即兌或集卡兌獎(jiǎng)；其次，制定執(zhí)行手冊(cè)，由客戶牽頭，不定期召開產(chǎn)品訂貨會(huì)，不同產(chǎn)品輔以力度不等的政策，公司測(cè)算后，根據(jù)不同訂貨量給予不同額度的補(bǔ)貼；第三，把公司人員拉出去，為客戶進(jìn)行駐店流動(dòng)售賣。

3、提成刺激。其一，客戶配送人員要有提成，而且1元新品的提成要達(dá)到老品的2倍，公司承擔(dān)一部分，由公司業(yè)務(wù)人員結(jié)案，次月返還；其二，終端店主也要有提成，但這不是普通的進(jìn)貨折扣，而是根據(jù)單店單位時(shí)間的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，確定銷售數(shù)量，而后再予以兌現(xiàn)，約定公司和客戶各承擔(dān)50%。

在利益面前，總會(huì)有人打破沉默。西北市場(chǎng)的多數(shù)省會(huì)市場(chǎng)客戶順利簽訂了合約。既然有人接招，那么，他與公司的合約就是標(biāo)桿市場(chǎng)上其他客戶的標(biāo)桿。而且，張總征得老板同意，放出風(fēng)聲，塔山戰(zhàn)役成功了，我們要選擇一些成熟的城市，重新改組銷售模式，建立和公司合作的聯(lián)銷體，而簽約的前30名客戶中，將有機(jī)會(huì)成為試點(diǎn)。到那時(shí)，意味著你們以更小的投入和風(fēng)險(xiǎn)，收獲更大的支持和利潤(rùn)。

激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的狼性

沒有執(zhí)行，再好的方案也只是紙上談兵。

多年來，這家企業(yè)的員工體系一直很穩(wěn)定。當(dāng)然，這樣的團(tuán)隊(duì)最大的好處是穩(wěn)定，最大的壞處也是穩(wěn)定。如何提升團(tuán)隊(duì)狼性，為“塔山戰(zhàn)役”奠定組織基礎(chǔ)？在高飛看來，只有導(dǎo)入剛性管理，才能鍛造“狼性”DNA。

第一，架構(gòu)改變。之前，西北市場(chǎng)營(yíng)銷組織設(shè)置是：銷售分公司—營(yíng)業(yè)部—所長(zhǎng)—代表。這個(gè)環(huán)節(jié)中，營(yíng)業(yè)部是核心，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理和人員管理。為了減少管理環(huán)節(jié)，在張總主持下，營(yíng)業(yè)部改稱為銷售區(qū)域，變成程序性領(lǐng)導(dǎo)，公司管理制度、任務(wù)和考核直接下到所里，突出核心作戰(zhàn)單元職能，營(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)競(jìng)聘上崗，并開展定期培訓(xùn)。張總的目的是，“架空”營(yíng)業(yè)部經(jīng)理，通過新的中堅(jiān)力量的上位，洗滌團(tuán)隊(duì)原有惰性氣氛，讓一線團(tuán)隊(duì)成員看到升遷希望，從而激發(fā)他們的干勁。

第二，薪酬改革。張總的辦法是，改變之前西北市場(chǎng)底薪較高、提成較高的現(xiàn)狀，加大績(jī)效考核工資的比重。目的是，規(guī)避“提成式考核”，打掉“哪個(gè)好賣，就賣哪個(gè)”的錯(cuò)誤做法。

第三，選拔“塔山英雄”。發(fā)起“塔山英雄團(tuán)”運(yùn)動(dòng)，以“新品鋪市率”、“新品完成率”、“新品增長(zhǎng)率”為考核指標(biāo)，以營(yíng)業(yè)所為基本考評(píng)單位，每半年評(píng)選出一定數(shù)額的“塔山英雄團(tuán)”，并要求營(yíng)業(yè)所按月度、季度實(shí)行一線業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)掛榜張貼，評(píng)出一線的“塔山戰(zhàn)斗英雄”，頒發(fā)榮譽(yù)證書和獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，對(duì)應(yīng)也會(huì)評(píng)出“狗熊團(tuán)”，或罰款督促，或回爐再造，或降級(jí)降職。

后院起火

設(shè)定好新規(guī)則之后，張總底氣很足，他認(rèn)為舉措切中要害，只要高飛執(zhí)行到位，塔山戰(zhàn)役就一定能取得勝利。表面看，隨后的市場(chǎng)表現(xiàn)也證實(shí)了這一點(diǎn)，西北市場(chǎng)完成率和增長(zhǎng)率連續(xù)半年位居集團(tuán)首位。

但就在這時(shí)，有人投訴高飛說：投放陳列架時(shí)，存在大量虛假行為，而且投放后，監(jiān)控不嚴(yán)，出現(xiàn)了流失情況。按照公司營(yíng)銷管理部（與張總負(fù)責(zé)的營(yíng)銷部同級(jí)）下發(fā)的陳列架投放協(xié)議約定，陳列架的制作成本必須備明，并申明該陳列架由店方保管，如有丟失照價(jià)賠償。但在已經(jīng)簽訂的協(xié)議中，這一條款多是空白。

對(duì)這件事情，高飛也不是沒有宣貫，可問題是，不少終端看了這一條款，都很生氣，不投拉到，缺了你這玩意兒，我就不賣貨了？

當(dāng)時(shí)為了盡快落實(shí)“塔山戰(zhàn)役”的三要素，高飛沒有緊逼屬下，而屬下看到高飛沒有強(qiáng)硬堅(jiān)持，就把陳列架快速投放下去了。

高飛起初認(rèn)為，為了市場(chǎng)大局，快速對(duì)競(jìng)品形成“搶位”、“卡位”優(yōu)勢(shì)，浪費(fèi)掉一些做工低廉的陳列架，等于是犧牲掉一些低值促銷品，也實(shí)屬應(yīng)當(dāng)。但事情的發(fā)展顯然遠(yuǎn)超出了他的預(yù)料。這是王強(qiáng)上任之后第一件被老板指派的巡查“案件”，案件定性為“公司固定資產(chǎn)流失”，結(jié)果先是張總手下的市場(chǎng)部部長(zhǎng)引咎辭職，接著是高飛被開除。

此后，老板依然沒有停下來的意思，三番五次地在會(huì)上強(qiáng)調(diào)，“廣促物料也是公司的資產(chǎn)，那種敗家子作風(fēng)與公司文化不容。”總之，擠兌張總的信息很清楚，你不走，我就接著搞“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”。

于是，張總被迫出走。

隨時(shí)可能引爆的“炸彈”

無疑，高層清洗的背后，另有深意。

第一、雖然西北市場(chǎng)完成率和增長(zhǎng)率十分好看，但從產(chǎn)品的銷量結(jié)構(gòu)上看，還是0.5元產(chǎn)品在撐起增長(zhǎng)。再細(xì)看下去，1元新品延伸的0.5元新品占比在上升，而同期0.5元老品卻在下降。因此，0.5元新品的增長(zhǎng)，并不能彌補(bǔ)0.5元老品的銷量缺失。這恐怕更多的是自身替換，而非搶奪競(jìng)品。

第二、0.5元老品銷量持續(xù)下滑的狀況，最終未能有效緩解，尤其在銷量占比在70%的三四級(jí)市場(chǎng)，下滑幅度還在加大。

第三、再看1元產(chǎn)品，占比雖然提升至30%，但問題是，在經(jīng)歷幾個(gè)月的高速增長(zhǎng)之后，出貨量在節(jié)節(jié)下滑。為扭轉(zhuǎn)這種局面，張總的修正方法是：加大促銷力度，加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)，開發(fā)盲點(diǎn)。這種調(diào)整效果一般，再也沒有突破起初的銷售峰值。而競(jìng)品的1元產(chǎn)品，2013年月均銷量也增長(zhǎng)了20%，也就是說，你1元新品的上市，對(duì)人家競(jìng)品并沒有產(chǎn)生真正威脅。

第四、1元產(chǎn)品增長(zhǎng)依靠的是大體量的資源投入拉動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的，銷售增長(zhǎng)和企業(yè)利潤(rùn)之間的落差越來越大，而這與老板借1元產(chǎn)品提升利潤(rùn)水平的設(shè)想并不相容。

第五、張總搞了“薪酬改革”，降低了基本工資，變簡(jiǎn)單的提成制為績(jī)效考核，意味著打破了之前的收入底限。將考核成本轉(zhuǎn)嫁給一線營(yíng)銷員工，只會(huì)把他們擠出?？梢宰糇C的是，“塔山戰(zhàn)役”剛開始半年，一線員工流失率達(dá)到5年來的峰值，不少經(jīng)理和所長(zhǎng)想方設(shè)法調(diào)出西北市場(chǎng)。這就變成了一個(gè)隨時(shí)可能引爆的“炸彈”。

在老板看來，“塔山戰(zhàn)役”顯然是跑偏了。

對(duì)老板來說，0.5元產(chǎn)品是公司根本，如果0.5元產(chǎn)品不下滑，1元產(chǎn)品搞好當(dāng)然好；但是如果0.5元產(chǎn)品下滑了，企業(yè)的員工也要傷筋動(dòng)骨，這就堅(jiān)決不可容忍。

何況，老板之前的路徑依賴是，在更困難地培育高價(jià)面和更簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)張低價(jià)面之間，自然選擇了后者，將低價(jià)面放在了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展高度之上，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)細(xì)分，確立了做低價(jià)干脆面老大的藍(lán)圖。因此，開發(fā)1元產(chǎn)品只是增強(qiáng)0.5元產(chǎn)品的側(cè)翼保護(hù)，提升產(chǎn)品線組合的深度。

因此，在張總走后，老板在營(yíng)銷大會(huì)上動(dòng)情地說：0.5元產(chǎn)品和你們，就是我的根本，誰也不能動(dòng)搖。聽著臺(tái)下山呼海嘯的歡呼，老板陶醉了?？蓺g笑背后，“塔山戰(zhàn)役”又成了這家企業(yè)生命歷程中最近的一個(gè)爛尾樓。

可以預(yù)見的是，面對(duì)對(duì)手越來越近的號(hào)角，今天退縮了，可能還有活路，但明天還會(huì)有你的后退空間嗎？