周慧陶

如今，說(shuō)起“燒錢”這個(gè)詞，互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)民應(yīng)該是深有感觸。因?yàn)槠髽I(yè)燒錢的受惠者永遠(yuǎn)是用戶。也正是為了爭(zhēng)奪更多的用戶，才會(huì)有了各自的“燒錢大戰(zhàn)”。

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大潮下，各類公司為了迅速擴(kuò)大市場(chǎng)，都采用了共同的策略——燒錢。P2P平臺(tái)，注冊(cè)就送紅包。各類租車、打車類軟件，下載就免單。還有一些家政類網(wǎng)站，注冊(cè)就白送服務(wù)上門，似乎財(cái)大氣粗者才有未來(lái)。但是，一味“燒錢”真的就能贏得未來(lái)嗎？

從“燒錢生存”到“有效生存”

如今，說(shuō)起“燒錢”這個(gè)詞，互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)民應(yīng)該是深有感觸。因?yàn)槠髽I(yè)燒錢的受惠者永遠(yuǎn)是用戶。也正是為了爭(zhēng)奪更多的用戶，才會(huì)有了各自的“燒錢大戰(zhàn)”。

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大潮下，各類公司為了迅速擴(kuò)大市場(chǎng)，都采用了共同的策略——燒錢。P2P平臺(tái)，注冊(cè)就送紅包。各類租車、打車類軟件，下載就免單。還有一些家政類網(wǎng)站，注冊(cè)就白送服務(wù)上門，似乎財(cái)大氣粗者才有未來(lái)。但是，一味“燒錢”真的就能贏得未來(lái)嗎？

在與大眾點(diǎn)評(píng)合并前，美團(tuán)已拿到五輪融資，每月燒6億元，而當(dāng)時(shí)還是舉步維艱。而同樣燒錢融資的京東，卻僅用10年就做到世界前列，這就是資本不同的力量。

美團(tuán)的錢基本都燒在產(chǎn)品上，用戶買東西得到實(shí)惠，賣家得到渠道、流量。用戶點(diǎn)一頓外賣，美團(tuán)會(huì)幫用戶付掉一部分錢，這樣美團(tuán)用虧錢換來(lái)了市場(chǎng)占有率，并超過(guò)餓了么、淘點(diǎn)點(diǎn)，但是美團(tuán)卻沒(méi)有換來(lái)忠實(shí)用戶。

然而，同樣燒錢的京東，錢燒在哪里呢？京東燒出讓馬云也害怕的京東物流，燒出電商一線售后服務(wù)，燒出最好訂單系統(tǒng)，燒出一流供應(yīng)鏈體系，燒出美國(guó)納斯達(dá)克上市。

京東燒的就是渠道，燒的是如何賣東西。雖然京東到現(xiàn)在也仍然在虧損，但是虧損卻越來(lái)越收窄，投資者能看到盈利的能力，騰訊也直接入股。

同時(shí)，其大規(guī)模布局互聯(lián)網(wǎng)金融更是其扭虧的一大支撐。京東從來(lái)不把錢砸到商品上賺吆喝，只砸渠道形成生態(tài)。

京東的未來(lái)盈利方向是在獲取了大量?jī)?yōu)質(zhì)用戶后，從互聯(lián)網(wǎng)金融、精準(zhǔn)廣告、大數(shù)據(jù)服務(wù)等方面獲取信息。劉強(qiáng)東也表示，10年后京東的70%盈利將來(lái)自于金融業(yè)務(wù)。

然而，京東金融業(yè)務(wù)的根基在于供應(yīng)鏈金融，這就是用錢燒出來(lái)的。其通過(guò)正確的燒錢方式，用服務(wù)和質(zhì)量去換來(lái)優(yōu)質(zhì)用戶和忠實(shí)供應(yīng)商，然后為上游的供應(yīng)商提供理財(cái)、貸款業(yè)務(wù)，為下游的消費(fèi)者提供打白條、分期付款的金融服務(wù)。

京東用虧損換未來(lái)，美團(tuán)用虧損換來(lái)合并，1號(hào)店用虧損卻換走了創(chuàng)始人，對(duì)于燒錢燒出市場(chǎng)的策略，一定要看什么行業(yè)以及企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

燒錢的“1號(hào)店”

轉(zhuǎn)眼間，距于剛和劉峻嶺這兩位1號(hào)店創(chuàng)始人離開(kāi)，已經(jīng)過(guò)去5個(gè)月了。于剛離職后清空所有股票，而在隨后沃爾瑪收購(gòu)1號(hào)店剩余股份的消息，也預(yù)示著“一直燒錢”的1號(hào)店將進(jìn)行重大轉(zhuǎn)向。

與草根創(chuàng)業(yè)不同，1號(hào)店在管理上的“系統(tǒng)性”和“目標(biāo)性”，源于其兩位創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺此前在跨國(guó)公司戴爾長(zhǎng)期擔(dān)任高管的經(jīng)驗(yàn)。

一開(kāi)始，他們希望與其他電子商務(wù)網(wǎng)站“用錢砸品牌”的做法不同。1號(hào)店成立后便大力投入系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、網(wǎng)站建設(shè)，堅(jiān)持所有軟件自主研發(fā)，以期在電子商務(wù)的核心領(lǐng)域—供應(yīng)鏈管理上建立起較高壁壘。

然而，理想總是美好的，現(xiàn)實(shí)卻是骨感的。1號(hào)店投入30%～40%用于倉(cāng)儲(chǔ)配送，30%用于IT建設(shè)，廣告營(yíng)銷占投資的比例不足10%，雖然自認(rèn)為遠(yuǎn)低于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均水平，但在系統(tǒng)上線之前，它們已經(jīng)燒掉了100萬(wàn)元。

與線下超市一樣，1號(hào)店的利潤(rùn)可以分為前臺(tái)毛利和后臺(tái)毛利。前臺(tái)毛利來(lái)自商品的進(jìn)出差價(jià)，而后臺(tái)毛利主要靠廠家返點(diǎn)、上架費(fèi)、促銷費(fèi)用等。1號(hào)店的另外一個(gè)盈利點(diǎn)是為供應(yīng)商提供營(yíng)銷服務(wù)，收取廣告和推廣費(fèi)用，平均毛利率為20%～25%。

然而，由于堅(jiān)持在后端系統(tǒng)做投入，當(dāng)業(yè)內(nèi)資本充足，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大量投入廣告做營(yíng)銷的時(shí)候，1號(hào)店也感受到了壓力。就在1號(hào)店進(jìn)行快速擴(kuò)張時(shí)，食品飲料等快消品的先天缺憾開(kāi)始顯現(xiàn)：SKU（品類）多，客單價(jià)低，物流成本高，訂單越多虧損越大。單憑于剛、劉峻嶺兩位創(chuàng)始人的原始積累，已經(jīng)沒(méi)有辦法維持1號(hào)店的快速擴(kuò)張。

做大規(guī)模的代價(jià)

美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并，意味著燒錢圈用戶的模式已近尾聲，未來(lái)側(cè)重于為用戶做好服務(wù)。

2010年，正值電商的寒冬，同樣在垂直領(lǐng)域摸爬滾打的京東已經(jīng)做到十幾億元的流水，但估值只有4～5億元，劉強(qiáng)東融資也十分困難。蘇寧用自己的錢熬，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)跑到美國(guó)上市融資。就在那年5月，深圳平安用8000萬(wàn)元換得了1號(hào)店80%的股權(quán)。

當(dāng)時(shí)，于剛的想法是要將1號(hào)店盡快擴(kuò)張，最終目標(biāo)是上市，選擇平安是無(wú)奈之舉，也可以說(shuō)于剛?cè)鄙倭艘恍┵€性。如果他跟劉強(qiáng)東一樣堅(jiān)持不讓出控股權(quán)，把電商這個(gè)寒冬熬過(guò)去，也許就能引來(lái)財(cái)務(wù)投資。

不過(guò)，電子商務(wù)早期投入非常之大，尤其希望做大規(guī)模。一定要形成規(guī)模之后，才可能形成盈虧平衡點(diǎn)。亞馬遜7年才開(kāi)始盈利，當(dāng)當(dāng)10年之后才開(kāi)始盈利。不過(guò)，1號(hào)店希望大幅縮短這個(gè)周期。根據(jù)1號(hào)店商品品類的銷售現(xiàn)狀，粗略估算當(dāng)營(yíng)業(yè)額達(dá)到100億元左右可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

1號(hào)店引進(jìn)平安資本，在一定程度上也是看中平安的客戶資源，但這位保守的金主也沒(méi)有賭性，并不能承載1號(hào)店燒錢擴(kuò)張的野心。

沃爾瑪就在這時(shí)找上門來(lái)，沃爾瑪有商超資源，和1號(hào)店的定位十分契合。同時(shí)，對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，這也是最后的機(jī)會(huì)。沃爾瑪?shù)牡谝贿x擇曾經(jīng)是京東，但劉強(qiáng)東斷然拒絕了沃爾瑪?shù)目毓梢?。而在TOP10的電商平臺(tái)中，1號(hào)店是最適合的收購(gòu)對(duì)象。

在磨合兩年后，1號(hào)店和沃爾瑪看起來(lái)仍然像拉郎配。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)1號(hào)店平臺(tái)上沃爾瑪?shù)闹辈缮唐?，與沃爾瑪自有品牌SKU接近1000。然而，相比于沃爾瑪所銷售的幾百萬(wàn)個(gè)SKU來(lái)說(shuō)，這簡(jiǎn)直就是滄海一粟。另外，在物流方面的高額虧損也引發(fā)沃爾瑪不滿，此前1號(hào)店曾多次在物流方面提高速度以期和其他電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但卻并未見(jiàn)到特別明顯效果。

對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，1號(hào)店并未能幫助其在中國(guó)拓展市場(chǎng)，反而成為一個(gè)虧損的包袱。

2012年開(kāi)始，1號(hào)店的日子也并不算好過(guò)，在聚美優(yōu)品、京東商城、阿里巴巴等國(guó)內(nèi)電商企業(yè)先后赴美上市的大時(shí)代里，曾被認(rèn)為發(fā)展速度飛快的1號(hào)店已經(jīng)有些跟不上節(jié)奏。同時(shí)，沃爾瑪在中國(guó)的日子也不太好過(guò)，門店關(guān)閉、大量裁員，不能容忍1號(hào)店繼續(xù)燒錢砸規(guī)模已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。

如今，失去創(chuàng)始人，1號(hào)店會(huì)變成什么？沃爾瑪線上替身？或許未來(lái)如果利用得當(dāng)，1號(hào)店完全可以作為沃爾瑪實(shí)現(xiàn)O2O夢(mèng)的重要砝碼。

在如今的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，雖然有如京東一樣的企業(yè)從“燒錢”中逐漸壯大起來(lái)的，但不少曾經(jīng)靠“燒錢”來(lái)“燒出”市場(chǎng)份額和企業(yè)份額的企業(yè)，也都慢慢偃旗息鼓，以謀求用更加健康的方式來(lái)生存和發(fā)展。所以，生存或死亡，真的就在一念之間，燒錢模式固然可行，但是錢燒在哪里，真的很重要。