魏立剛

企業(yè)績(jī)效管理領(lǐng)域到底發(fā)生了什么？新一代績(jī)效管理理念正在掀起一場(chǎng)工具與工具之間的大辯論。大家熟知的KPI等經(jīng)典績(jī)效管理工具開始遭到質(zhì)疑，甚至漸漸出現(xiàn)了用OKR取代KPI的呼聲。然而，對(duì)于大多數(shù)人力資源工作者來(lái)說(shuō)，OKR終究還是個(gè)新玩意兒，OKR到底是什么？OKR與KPI之間有何關(guān)聯(lián)？為何通用電氣（GE）要舍棄曾為其立下汗馬功勞的KPI而轉(zhuǎn)投OKR呢？

OKR與KPI的重要區(qū)別

KPI（Key Performance Indicators）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是一種被事先認(rèn)可的、可量化的、用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，也是企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中較為常用且有效的工具之一，更是績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的重要內(nèi)容。KPI主要以結(jié)果為依據(jù)評(píng)價(jià)績(jī)效水平，也就是說(shuō)“一切用指標(biāo)說(shuō)話”。

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。1999年由英特爾首創(chuàng)以來(lái)，被逐步推廣到谷歌（Google）、甲骨文（Oracle）、通用電氣（GE）、英領(lǐng)（LinkedIn）等優(yōu)秀企業(yè)中，現(xiàn)在已經(jīng)被廣大IT及創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單元的企業(yè)所關(guān)注。

從定義上來(lái)看，KPI基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃，選擇重要性高的指標(biāo)，這些指標(biāo)能代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素，且對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成起到重要作用。由此可見，KPI與企業(yè)的戰(zhàn)略意圖相統(tǒng)一，既可以是行為化指標(biāo)，也可以對(duì)員工的行為和態(tài)度進(jìn)行考核，它是全方位的績(jī)效考核工具，評(píng)估的結(jié)果可以用于獎(jiǎng)金分配和職位晉升。

相對(duì)于KPI而言，OKR不僅是“考核工具”，而且還是一個(gè)“目標(biāo)管理工具”。它主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，當(dāng)前的目標(biāo)和任務(wù)是什么。將KPI和OKR進(jìn)行了橫向比較之后（如圖1），我們會(huì)發(fā)現(xiàn)OKR的三大核心優(yōu)勢(shì)：

第一，不以考核為目的。鼓勵(lì)設(shè)計(jì)具有野心的目標(biāo)，其結(jié)果用以衡量員工是否稱職，以及該如何改進(jìn)。比如Google 最普遍的OKR分?jǐn)?shù)設(shè)定在0.6-0.7之間，但1.0和0.7之間本身并沒(méi)有太大差別，分?jǐn)?shù)不是最重要的，只起到直接地引導(dǎo)、評(píng)審作用。此外，關(guān)鍵成果是可以調(diào)整的，從公司、團(tuán)隊(duì)乃至個(gè)人，都有不同層級(jí)的目標(biāo)和關(guān)鍵成果，所有這些關(guān)鍵成果共同確保公司按計(jì)劃正常運(yùn)營(yíng)。

第二，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為核心。OKR將目標(biāo)分解為直接執(zhí)行的任務(wù)（基于任務(wù)的關(guān)鍵成果），每個(gè)關(guān)鍵成果都是直接支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵動(dòng)作和重要成果，而不僅是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有幫助的業(yè)績(jī)指標(biāo)。比如，Google就是通過(guò)周計(jì)劃和周報(bào)等方式，定期評(píng)審這些關(guān)鍵成果的執(zhí)行情況，以達(dá)到對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的有效監(jiān)控與跟蹤，及時(shí)調(diào)整關(guān)鍵成果，以達(dá)到更有效支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的——這與KPI考核時(shí)，采取調(diào)整目標(biāo)實(shí)現(xiàn)策略和做法的方式大相徑庭。

第三，有效激勵(lì)和成就員工。每個(gè)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的目標(biāo)、關(guān)鍵成果以及最終的得分在公司內(nèi)部都是公開、透明的，這樣既有助于統(tǒng)一公司、團(tuán)隊(duì)和員工的目標(biāo)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)的公平與公正，也有助于通過(guò)過(guò)程輔導(dǎo)、及時(shí)正向反饋等績(jī)效反饋渠道，促進(jìn)員工的自我激勵(lì)與成長(zhǎng)。

OKR在谷歌是如何落地的

如今，OKR在Google不僅發(fā)展成一項(xiàng)十分精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)考核制度，更是早已成為各部門任務(wù)協(xié)作的重要手段。讓我們來(lái)看看Google具體是怎么操作OKR的：

第一步，員工在每個(gè)季度初與經(jīng)理溝通制定個(gè)人的OKR，將個(gè)人與組織的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，體現(xiàn)員工的創(chuàng)新智慧和能動(dòng)性。在一個(gè)季度周期內(nèi)，員工執(zhí)行周計(jì)劃和周報(bào)制度，隨時(shí)評(píng)審目標(biāo)進(jìn)展情況，與主管經(jīng)理進(jìn)行頻繁的溝通與反饋。

第二步，季度末對(duì)單個(gè)目標(biāo)及總體目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估和打分。員工在季度末要把所做的成果“說(shuō)出來(lái)”，進(jìn)行自我總結(jié)與評(píng)估，這與KPI績(jī)效管理中的員工自評(píng)非常相似。

第三步，邀請(qǐng)同事對(duì)自評(píng)的內(nèi)容進(jìn)行反饋。員工自評(píng)完之后，要邀請(qǐng)與其工作相關(guān)的同事進(jìn)行評(píng)估反饋，其目的是發(fā)現(xiàn)真相，提供更完整的信息和依據(jù)。

第四步，弱化排名和等級(jí)比例要求。最終的評(píng)分和等級(jí)由主管經(jīng)理來(lái)打，人力資源部門會(huì)給出等級(jí)比例分布建議，但不強(qiáng)制要求，尊重主管經(jīng)理基于事實(shí)的評(píng)估結(jié)果。

第五步，OKR得分會(huì)用于獎(jiǎng)金分配，但不直接用于職位晉升。表現(xiàn)優(yōu)異的員工能否獲得晉升，將交由一個(gè)專門的評(píng)估小組，基于其勝任力等情況綜合決定。

可以看得出，Google的OKR在本質(zhì)上與KPI并不是水火不容，它在兼顧績(jī)效評(píng)估流程的同時(shí)，更加突出強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的戰(zhàn)略分解和實(shí)

現(xiàn)（輔以周計(jì)劃和周報(bào)制度，定期評(píng)審目標(biāo)的執(zhí)行情況），弱化了比例分布要求（反映在業(yè)務(wù)環(huán)境上的不確定性、復(fù)雜性和快速應(yīng)對(duì)的大背景下，實(shí)事求是，在追求目標(biāo)達(dá)成的前提下相信同事和主管經(jīng)理會(huì)客觀地評(píng)估員工），而且評(píng)估結(jié)果用于獎(jiǎng)金分配而不直接用于職位晉升。

GE為何舍棄KPI

杰克·韋爾奇和GE曾是KPI績(jī)效管理模式最成功的代表，其業(yè)績(jī)與能力兩大維度的矩陣績(jī)效管理一直被奉為經(jīng)典，并作為標(biāo)志性的成功案例被其他企業(yè)無(wú)數(shù)次引用。這種模式以年為周期對(duì)員工進(jìn)行評(píng)判和排序，按不同績(jī)效層次進(jìn)行強(qiáng)制比例劃分，并據(jù)此激勵(lì)和重用先進(jìn)的10%員工，輔導(dǎo)80%的普通員工，轉(zhuǎn)崗或淘汰表現(xiàn)不佳的10%員工。這種績(jī)效分布方法曾為GE當(dāng)年重振士氣，起死回生，立下汗馬功勞。之后的幾十年間，這種考核方法被全球的企業(yè)廣泛采納。

好景不長(zhǎng)，由于這種考核方式使員工過(guò)于追求回報(bào)和內(nèi)部攀比，GE最終取消了績(jī)效強(qiáng)制比例分布。2015年，GE在全球的大部分公司（包括GE中國(guó)在內(nèi)），在“背叛韋爾奇”的道路上走出了更為關(guān)鍵的一步：完全拋棄正式的年度績(jī)效考核及其遺留下來(lái)的績(jī)效管理體系，開始嘗試以一個(gè)更為非正式的系統(tǒng)來(lái)頻繁地進(jìn)行績(jī)效反饋。同時(shí)，對(duì)于部分員工，在較小的“試驗(yàn)”范圍內(nèi)，將不會(huì)有任何數(shù)據(jù)化的前后排名。

目前，取消強(qiáng)制考核等級(jí)分布的企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越多，包括互聯(lián)網(wǎng)公司在內(nèi)的廣大IT科技及IT服務(wù)公司（微軟、Adobe、埃森哲等）、創(chuàng)意型公司，以及制造與綜合型企業(yè)。從實(shí)際效果來(lái)看，長(zhǎng)期執(zhí)行的強(qiáng)制比例分布會(huì)引發(fā)員工橫向攀比和過(guò)于看重得分排名，而影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高的追求目標(biāo)。對(duì)員工成長(zhǎng)最有力的促進(jìn)是更頻繁的溝通、反饋、輔導(dǎo)和即時(shí)的正向肯定，而不是一年一次的績(jī)效面談。

取代KPI？還是未知數(shù)

從績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，績(jī)效管理理念和工具在市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化下，也在不斷地優(yōu)化升級(jí)：一是弱化考核大棒，強(qiáng)調(diào)更頻繁的雙向反饋，以及時(shí)、優(yōu)化的措施來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和促進(jìn)員工成長(zhǎng)；二是為員工提供更多更及時(shí)的正向鼓勵(lì)，為評(píng)價(jià)提供過(guò)程依據(jù)，以實(shí)現(xiàn)更人性化和更為有效的激勵(lì)；三是避免沖突、促進(jìn)協(xié)作和保障目標(biāo)一致性——OKR管理模式的出現(xiàn)代表的正是這種趨勢(shì)。

從績(jī)效管理工具的應(yīng)用企業(yè)類型來(lái)看，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)科技公司、創(chuàng)意型公司，還是傳統(tǒng)的制造業(yè)或服務(wù)業(yè)，企業(yè)追求持續(xù)高績(jī)效的目標(biāo)，和員工追求成長(zhǎng)或被更有效地激勵(lì)都具有同樣的動(dòng)因，這說(shuō)明OKR的績(jī)效管理模式對(duì)所有企業(yè)都是有應(yīng)用價(jià)值的，人力資源部門可以大膽地探索和實(shí)踐這種更為前沿的績(jī)效管理模式，但“OKR能否取代KPI”這個(gè)問(wèn)題，還需要交由親自操刀的實(shí)踐者來(lái)給出回答。 責(zé)編/寇斌