袁洪君

在大中型企業(yè)中，大規(guī)模的內(nèi)部招聘時有發(fā)生。企業(yè)基于戰(zhàn)略性結構調(diào)整或是保持內(nèi)部活力和廉潔的需要，會對部分部門的人力資源配置進行戰(zhàn)略性或周期性的全面調(diào)整。人力資源工作者（以下簡稱“HR”）如何識別和甄選企業(yè)內(nèi)部員工，尋找到最優(yōu)的內(nèi)部候選人，需要一套科學有效的方法。實施行動學習的目的，就是使管理人員和普通員工把自己的部分學習時間釋放出來，轉(zhuǎn)向分析和解決其他部門存在的問題。行動學習法作為一種在職人員的學習方法，也可以在內(nèi)部招聘中轉(zhuǎn)化采用，目前，已經(jīng)成為一種高明、高效而且高質(zhì)量的招聘方法。

行動學習有三個主要因素：參與者、問題及分享小組或團隊。簡言之，行動學習是參與者旨在解決問題的相互學習。這就為組織內(nèi)部招聘提供了一種啟發(fā)：在行動學習過程中，優(yōu)秀的員工會展現(xiàn)出良好的職業(yè)能力，HR很容易識別和甄選學習團隊中的優(yōu)秀參與者。如果行動學習中設置的問題與本部門面臨的問題一致，那么能夠更好解決問題的參與者，就是企業(yè)在內(nèi)部招聘中尋找的最佳候選人。

既然如此，利用行動學習法進行內(nèi)部招聘，還需要對行動學習法與內(nèi)部招聘進行有機結合和創(chuàng)新性設計。HR可以借鑒此方式，進行如下設計。

行動學習法的實施步驟

（一）適用性評估

內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘是對企業(yè)內(nèi)部員工進行的崗位調(diào)配。內(nèi)部員工對企業(yè)情況比較了解，在各個崗位也積累了一定的技能和經(jīng)驗，可以對企業(yè)面臨的問題提出較有價值的意見。如果是外部招聘，HR很難掌握到關于參與者的背景、專業(yè)、知識結構的信息，因此會影響到行動學習的效果。不僅如此，行動學習歷時較長，外部招聘的參與者會考慮應聘成本，一般難以適用。

參與人數(shù)。首先，招聘人數(shù)較多。若招聘人數(shù)少，報名參與內(nèi)部招聘的人數(shù)也就相應較少，無法組成行動學習團隊。其次，要有一定的員工參與度。員工參與度越高，員工組成行動學習小組或團隊的數(shù)量和質(zhì)量就更理想，篩選出優(yōu)秀人員的幾率就越大。由

于行動學習團隊一般由4-8人組成，假設每個團隊產(chǎn)生1-2名優(yōu)勝者，那么，招聘數(shù)量與參與者之間的比例大致為1∶4上下。

具備結構化知識。行動學習需要結構化的知識體系，也就是說，參與者的工作經(jīng)歷、專業(yè)背景應當是多樣化的，這樣才可以為部門所面臨的問題提供不同專業(yè)角度的解決思路或方法。如果在該項業(yè)務原有人員中進行淘汰式的篩選，由于專業(yè)背景基本相同，缺乏相互之間的學習和討論的價值，行動學習法也就失去了意義，在采用行動學習法開展招聘時，也就很難辨識其中的優(yōu)勝人選。

同一職位體系，如采購、營銷人員、項目經(jīng)理，或組建、重組的新部門往往具備利用行動學習法開展招聘的條件。工作關聯(lián)性較大的職位，雖不在同一職位體系或部門，也可以考慮行動學習法的適用性。

（二）選定問題

在單純的行動學習中，對問題的選擇是比較寬泛的，可以是針對企業(yè)當前的，也可能是未來會面臨的任何問題。但將行動學習作為一種招聘方法時，則需要設置一些問題限制。

應當將部門面臨的問題作為首要問題。要完成某部門的招聘，識別該部門的勝任人選，避免考核能力與勝任能力之間出現(xiàn)偏差，自然要考核應聘人員對該部門工作所需專業(yè)知識的掌握情況，考核應聘人員對該部門面臨的獨特問題的解決能力。企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的其他問題，不宜作為行動學習法開展招聘的問題。

應當以現(xiàn)實問題為主。只有設置急需解決的重要問題，才能更好地判斷參與者所提供的解決方案是否可行、更優(yōu)、具有價值。如果設置虛擬的、外部企業(yè)的問題，則很難根據(jù)各種內(nèi)、外部因素對參與者學習的成效做出客觀判斷。

應當提出多個問題。既然分為若干個行動學習小組或團隊，每個團隊聚焦的問題不宜太過單一。如果解決問題的方案具有高度一致性，就很難判斷出團隊學習效果之間的差異，進而影響到對招聘候選人的甄選效果。

（三）組成團隊開展行動學習

團隊成員的多樣性。團隊成員的多樣性能夠?qū)崿F(xiàn)知識的結構化，這個問題無論怎樣強調(diào)都不過分。在采用行動學習法開展招聘時，要注意的是：不必在意參與者報名參與哪個崗位，但對于具有招聘崗位專業(yè)背景和工作經(jīng)驗的參與者，應當分別安插在各個團隊里，因為他們掌握某些信息和資源，能夠?qū)F隊解決問題提供幫助。

適時引導。在利用行動學習法招聘時，由于招聘崗位有限，必然導致競爭。引導師要多當調(diào)解者，適時介入解決團隊中出現(xiàn)的矛盾和沖突，促使團隊順利運作。

問題的擴張和轉(zhuǎn)移。有些時候，組織最初提供的問題，在行動學習中會引發(fā)更多或更高層級的問題。這正是行動學習的妙處。只要善加引導，通常能夠達到讓團隊更好地解決問題的效果。故而不宜拘泥于最初提出的問題，只要是對本部門或企業(yè)全局有價值的問題，都可以鼓勵團隊繼續(xù)討論。

（四）評估并優(yōu)選候選人

對所有參與人進行勝任力評估，是完成招聘的關鍵環(huán)節(jié)。

辨識優(yōu)秀候選人

在辨識優(yōu)秀候選人之前，甚至在確定招聘方案時就要確定：是按團隊招聘還是從各個團隊中優(yōu)選候選人？如果是前者，只需要評估各個團隊即可，如果是后者，則需要結合團隊和個人的評估情況綜合考慮。

（一）團隊內(nèi)部評價

在解決問題的過程中，需要團隊成員調(diào)動資源，分別提出真知灼見。當然，每個人的知識能力各不相同，對問題解決方案的貢獻有大有小。辨識優(yōu)秀候選人的關鍵一步，就是在團隊內(nèi)部對各個成員的貢獻做出評估。該環(huán)節(jié)之所以關鍵，是因為團隊成員在行動學習過程中，為了解決問題而結合到一起，互相學習、咨詢，這種協(xié)作十分緊密，各個成員對各自的貢獻也最為了解，相互之間的評價也就更加直接和客觀。

如果出現(xiàn)團隊成員之間為了競聘成功而拉幫結

派，對“幫派”之外的成員壓低評價值的情形，該如何處理？筆者認為，應該認可這種行為。原因在于“幫派”在特定情境下具有一定的合理性。首先，由于每個人都有評價他人的權利，在形成重大不公時，團隊內(nèi)部的民主機制會產(chǎn)生作用，相互之間的評價會產(chǎn)生“零和”效應，最終達至相對公平的結果；其次，成員為了趨利避害，也會選擇向?qū)嶋H貢獻突出者靠攏，以期獲取利益，此時團隊內(nèi)部“幫派”的評價值分割也較為客觀；再次，被“幫派”排擠其實是內(nèi)部淘汰的一種方式，如果某成員解決不了這個問題，可能是其在團結成員的問題上沒有做好，或缺乏人際關系處理能力，可以聽任內(nèi)部淘汰。

（二）引導師評價

解決內(nèi)部評估不公的另外一種方法是由引導師進行評估。引導師的存在通常會超越團隊的利益，能夠公正評價；引導師在團隊中扮演傾聽者的角色，對團隊情況比較了解，能夠客觀評價。因此，有必要由團隊的引導師對團隊成員的貢獻做出獨立評價。

（三）學習成果評價

除了對團隊成員進行評估，各個團隊之間也要進行互評。在問題解決的各個階段，由團隊成員進行進度匯報或最終學習成果匯報，由團隊評估小組進行評估。

（四）綜合評價

如果是按團隊為單位錄用優(yōu)秀候選人，則只需評價團隊即可，如果在各個團隊中優(yōu)選候選人，就需要進行綜合評估。在進行團隊內(nèi)部評估、引導師評估、團隊學習成果評估之后，就可以進行綜合評估，甄選出優(yōu)秀候選人了。具體方法是對各個評估結果賦予一定的權重進行折算，獲取每個參與者的成績。例如，個人評價值=（團隊內(nèi)部評價值+引導師評估）/2+團隊評估值。也可以對各個評價值賦予不同權重，權重的設置依據(jù)具體情況而定。個人評價值產(chǎn)生后，在所報崗位全體人員中進行排序，就可以得出優(yōu)秀候選人。

評價測評不過是一種數(shù)值化的評價方式。如果考評小組對崗位所需人選的能力結構有較強的掌控能力，也可以通過對各個團隊在行動學習中的表現(xiàn)直接選聘。

收獲豐碩“副產(chǎn)品”

行動學習法利用眾多參與者的多元化差異，獲取對問題的多視角理解，進而突破企業(yè)現(xiàn)有的固化思維。這種方法除了能夠甄選出崗位優(yōu)勝人選外，還能獲得豐碩的“副產(chǎn)品”。

獲取若干問題解決方案。行動學習是以處理問題為目標的學習形式，成功的行動學習會集中團隊成員的專業(yè)優(yōu)勢，針對問題形成行動策略，并對此策略進行質(zhì)疑與反思，最終獲得較優(yōu)、可行的行動方案。這些行動方案對于招聘部門來說，無論采用與否，都具有十分重要的價值。

形成大量業(yè)績成果。提出解決問題的方案后，需要進行測試并采取行動和進行反思。也就是說，按照之前提出的方案，采取具體的行動。如果行動成功，那么這個部門所面臨的問題將得以解決。如果某個問題或任務在實際工作中反復出現(xiàn)，那么，該問題解決方案所形成的工作流程、標準、規(guī)范和程序等就可以成為該項工作的固定模式。成功的行動學習招聘行為，不但能解決當前問題，也可以為日后工作提供一整套模式。

使大量參與者成為儲備人才。由于行動學習法招聘的參與人數(shù)多于實際需要人數(shù)，未能在此招聘中勝出的參與者，仍然會通過行動學習，了解部門的業(yè)務，具備該業(yè)務的部分技能，甚至對面臨的任務和問題提出一些自己的想法?？梢詫⑦@些參與者作為此類崗位的儲備人才，在企業(yè)人才需求增加的時候，從中篩選任用。

替代任前專業(yè)培訓。內(nèi)部招聘，導致最終招聘的大多數(shù)人的崗位發(fā)生了變動。涉及崗位變動的，一般需要進行任前培訓。而行動學習法本身就是一種培訓方法，在行動學習法招聘中，所有參與者都能獲取崗位任職的專業(yè)知識，無需再開展任前專業(yè)培訓。 責編/王奇