楊少杰

傳統(tǒng)薪酬是以職位管理為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)，而寬帶薪酬則是一種以能力管理為主、職位管理為輔的二元薪酬結(jié)構(gòu)，正是這種二元薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，才成為企業(yè)轉(zhuǎn)型階段必然采取的薪酬機(jī)制，最終傳統(tǒng)薪酬也將被寬帶薪酬所取代。傳統(tǒng)企業(yè)需要重新認(rèn)知寬帶薪酬的價(jià)值，讓寬帶薪酬助力于企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

作為一種薪酬設(shè)計(jì)理念，寬帶薪酬一經(jīng)出現(xiàn)便被本土企業(yè)“拿來”，成為當(dāng)時(shí)“先進(jìn)”企業(yè)的重要標(biāo)志之一。但對(duì)其實(shí)施效果卻褒貶不一。和其他西方管理理念的命運(yùn)一樣，寬帶薪酬“火”了一段時(shí)間以后，就表現(xiàn)出“水土不服”，然后就變成了“雞肋”。

在筆者看來，這些理念源自西方管理實(shí)踐，而西方企業(yè)多數(shù)處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈下游，本土企業(yè)則多數(shù)處于中上游，只有當(dāng)本土企業(yè)形態(tài)進(jìn)化到相似階段時(shí)，這些理念和工具才能產(chǎn)生最佳效果。

寬帶薪酬在“金字塔”型的傳統(tǒng)企業(yè)中無法有效實(shí)施，原因在于寬帶薪酬中“寬帶”是與“扁平化”、“無邊界”、“柔性化”、“靈活性”等一系列關(guān)鍵詞相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)多為直線職能型或事業(yè)部型組織，管理層級(jí)較多，職能邊界分明，扁平化與無邊界無從談起；傳統(tǒng)企業(yè)僅僅完成流程改造而非流程再造，流程管理的精髓沒有得到體現(xiàn)，柔性化與靈活性相距甚遠(yuǎn)，因此，寬帶薪酬對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)非但作用不明顯，反而還增加了薪酬總額。

所以，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，寬帶薪酬看起來很美，落地卻比較艱難。然而，如今再看寬帶薪酬就會(huì)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型恰恰需要寬帶薪酬作為轉(zhuǎn)型的重要支點(diǎn)。

薪酬的“寬”與“窄”

傳統(tǒng)薪酬體系建立在職位管理基礎(chǔ)之上，員工薪酬主要由其所任職的職位等級(jí)所決定，這是傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，薪酬變動(dòng)主要取決于職位等級(jí)的改變。當(dāng)然，不僅僅是薪酬體系，其他管理體系亦如此，“職位”成了傳統(tǒng)企業(yè)的管理基礎(chǔ)。傳統(tǒng)企業(yè)通過“職位”劃分組織管理層級(jí)。但這需要具備一個(gè)前提條件——“人崗匹配”。只要“人崗匹配”，傳統(tǒng)企業(yè)就能像一臺(tái)精準(zhǔn)的機(jī)器一樣高效運(yùn)行，不斷發(fā)展壯大。然而，一旦“人崗不匹配”時(shí)，這臺(tái)機(jī)器就會(huì)立刻出現(xiàn)故障。例如，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)與人才價(jià)值脫節(jié)，薪酬的激勵(lì)性就開始弱化，薪酬的公平性受到質(zhì)疑，最后整個(gè)薪酬體系都面臨崩潰的風(fēng)險(xiǎn)，這就是職位管理體系的致命傷。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場(chǎng)變化日益加劇，職位工作內(nèi)容變動(dòng)逐漸頻繁，“人”與“崗”之間的關(guān)聯(lián)度將會(huì)越來越模糊，職位管理體系開始瓦解，但這也為建立新的管理模式創(chuàng)造了有利條件，其中就包括寬帶薪酬。

何謂寬帶？欲知“寬”，須知“窄”。在薪酬管理的專業(yè)術(shù)語中有一個(gè)名詞叫“帶寬”，“帶寬”中的“帶”指薪酬變動(dòng)層級(jí)，在傳統(tǒng)薪酬理念中與職位等級(jí)相對(duì)應(yīng)；“帶寬”中的“寬”指薪酬變動(dòng)范圍，是同一職位層級(jí)中最高與最低薪酬之間的差距，“帶寬”即指特定職位等級(jí)的薪酬范圍。在“帶”與“寬”的框架下，企業(yè)薪酬其實(shí)是一種矩陣形式，通常被稱為薪酬矩陣，所有企業(yè)成員都能在這個(gè)薪酬矩陣中找到自己的坐標(biāo)。值得注意的是，有些企業(yè)誤以為有了“帶寬”就是寬帶薪酬，其實(shí)“帶寬”不夠?qū)挄r(shí)還屬于傳統(tǒng)薪酬，也就是所謂的“窄帶”，當(dāng)“帶寬”夠?qū)挄r(shí)才能稱之為寬帶薪酬，但在職位管理體系中卻無法實(shí)現(xiàn)。

打個(gè)比方，寬帶薪酬是把傳統(tǒng)薪酬矩陣的“帶”壓縮，同時(shí)擴(kuò)展了“寬”，即壓縮了職位層級(jí)，拓展了薪酬范圍，正好與扁平化、柔性化的企業(yè)形態(tài)特征相匹配。在設(shè)計(jì)寬帶薪酬管理機(jī)制時(shí)，壓縮“帶”，拓展“寬”必須同時(shí)進(jìn)行，否則薪酬矩陣將會(huì)變形。

為什么要采用寬帶薪酬

傳統(tǒng)薪酬最大特點(diǎn)在于薪酬水平提高取決于職位晉升，因此職位競爭非常激烈，甚至是慘烈。傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)如“金字塔”，越往上職位數(shù)量越少，如果職位沒有空缺的話，則無晉升可能，薪酬增長空間也自然消失，這就形成千軍萬馬過“獨(dú)木橋”的局面，必

然導(dǎo)致職業(yè)發(fā)展與薪酬增長雙雙遇到“天花板”，只有企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張才能維系這種增長模式。然而，傳統(tǒng)企業(yè)規(guī)模不可能無限制膨脹，總有一天會(huì)達(dá)到臨界點(diǎn)，在這個(gè)臨界點(diǎn)上，企業(yè)規(guī)模無論如何擴(kuò)大，效益增長始終趨于零，甚至是負(fù)值。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代讓這一天提前到來，傳統(tǒng)管理模式讓企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)變得越來越僵化，只有轉(zhuǎn)型才能渡過難關(guān)，而薪酬改革則往往率先進(jìn)行，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的“破冰”利刃。

在邊界效益臨界點(diǎn)時(shí)什么樣的人才受到影響最大？答案是骨干人才。骨干人才通常伴隨著企業(yè)共同成長，一旦企業(yè)發(fā)展停滯，骨干人才受到的影響也最為明顯，因?yàn)楦呒?jí)人才已經(jīng)達(dá)到了職業(yè)生涯的巔峰，至少可以維持現(xiàn)狀，而骨干人才卻沒有了“未來”，在職位晉升無望、薪酬提升無望的現(xiàn)實(shí)面前，骨干人才必然會(huì)大量流失，尋找新的發(fā)展空間，這對(duì)企業(yè)發(fā)展而言是一個(gè)嚴(yán)峻考驗(yàn)。

如何留住骨干人才？要想解決這個(gè)問題，轉(zhuǎn)型企業(yè)必須改變職位管理的主導(dǎo)地位，建立一種以能力素質(zhì)為核心的能力管理體系，形成二元管理基礎(chǔ)的格局。能力素質(zhì)是研究“人”與“高績效”之間的必然關(guān)系，闡述了這樣一種邏輯：當(dāng)人才具有某種（類）能力素質(zhì)時(shí)，就可能產(chǎn)出某種組織所需要的勞動(dòng)成果，讓人才與組織取得共同的成功效果。顯然，能力管理讓人才的成功不再取決于職位等級(jí)，而在于自身的能力素質(zhì)。企業(yè)通過培養(yǎng)與發(fā)揮人才的能力素質(zhì)，讓人才更容易獲得成功，同時(shí)也促進(jìn)企業(yè)的成功。轉(zhuǎn)型企業(yè)建立能力管理體系之后，開始降低對(duì)職位管理體系的依賴，人才可以通過提高能力素質(zhì)突破職業(yè)發(fā)展與薪酬增長的“瓶頸”，寬帶薪酬也承載著為人才打開薪酬通道的使命，其中最大的受益者就是骨干人才。

寬帶薪酬其實(shí)是一種以能力管理為主、職位管理為輔的二元薪酬結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)薪酬單一管理基礎(chǔ)的弊病。寬帶薪酬通過壓縮“帶”（減少職位層級(jí)），擴(kuò)展“寬”（增加能力層級(jí)），在弱化職位管理對(duì)薪酬影響的同時(shí)，提高能力管理在薪酬中的地位，使薪酬增長不僅取決于“職位等級(jí)”，更要由“能力素質(zhì)”決定，既能體現(xiàn)薪酬的靈活性，又能增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性，因此寬帶薪酬有望成為轉(zhuǎn)型企業(yè)優(yōu)先采取的薪酬結(jié)構(gòu)。

從“窄”到“寬”不簡單

但是，把傳統(tǒng)薪酬改造成寬帶薪酬絕非易事。目前，多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)沒有能力管理體系，即便有也僅僅是一種“點(diǎn)綴”。沒有能力管理支撐，企業(yè)就無法建立寬帶薪酬。在傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行薪酬改革時(shí)很容易發(fā)現(xiàn)，職位等級(jí)決定人才價(jià)值的管理思維已經(jīng)根深蒂固，根本無法撼動(dòng)職位管理在薪酬管理理念中的主導(dǎo)地位。在這種情況下，建立寬帶薪酬，就變成了“強(qiáng)扭的瓜”，即便是壓縮了薪酬矩陣的“帶”，“寬”的意義也體現(xiàn)不出來，薪酬管理更是失去了靈活性與激勵(lì)性。如果薪酬的變動(dòng)依然擺脫不了職位等級(jí)改變的束縛，寬帶薪酬改革終將流于形式。

只有樹立能力素質(zhì)決定人才價(jià)值的管理思維，才能順利實(shí)施寬帶薪酬，但這對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言卻是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)槁毼还芾眢w系曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展立下汗馬功勞，如今的傳統(tǒng)企業(yè)都是依靠職位管理一路走來，并且從小工廠逐漸發(fā)展成大集團(tuán)，最終走到了巔峰狀態(tài)，職位管理逐漸變成了一種習(xí)慣。在這種情況下，摧毀職位管理體系就變得困難重重，而且企業(yè)規(guī)模越大職位等級(jí)越多，觸及的利益群體越多，壓縮“帶”的難度也會(huì)越大，很多企業(yè)寬帶薪酬改革最終失敗皆歸因于此，其中不乏那些知名企業(yè)。如果職位管理的影響力不減，能力管理就無法立足，如何才能有效解決這個(gè)問題？關(guān)鍵在于“寬”字上。

雖說“帶寬”夠“寬”才能稱為寬帶薪酬，但“寬”也具有一定靈活性。寬帶薪酬實(shí)施初期，轉(zhuǎn)型企業(yè)可以通過調(diào)節(jié)“職位管理”與“能力管理”對(duì)薪酬的影響程度，把握壓縮“帶”與擴(kuò)展“寬”的節(jié)奏，讓“帶”與“寬”的轉(zhuǎn)變與企業(yè)轉(zhuǎn)型過程同步，避免壓縮“帶”、擴(kuò)展“寬”的力度過大導(dǎo)致企業(yè)難以承受。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的持續(xù)深入，不斷加強(qiáng)能力管理體系建設(shè)，直到企業(yè)認(rèn)可人才價(jià)值主要取決于能力素質(zhì)為止。寬帶薪酬的二元管理基礎(chǔ)特征，恰好符合企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，在轉(zhuǎn)型過程中薪酬矩陣的“帶”與“寬”此消彼長，最終“寬”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越“帶”，寬帶薪酬徹底取代傳統(tǒng)薪酬，與此同時(shí)企業(yè)形態(tài)也實(shí)現(xiàn)了扁平化。

由于西方企業(yè)多數(shù)處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈下游，轉(zhuǎn)型要早于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上游企業(yè)，率先采取了寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，當(dāng)時(shí)中國企業(yè)尚未普遍面臨轉(zhuǎn)型危機(jī)，因此“拿來”之后，效果并不明顯，如今中國企業(yè)紛紛開始轉(zhuǎn)型，此時(shí)寬帶薪酬如同雪中送炭，可謂正當(dāng)時(shí)。 責(zé)編/寇斌