近期，美國醫(yī)療健康支出的增幅放緩頗受關(guān)注。有人認(rèn)為過往美國醫(yī)療健康支出居高不下的態(tài)勢已經(jīng)有所改變。然而，根據(jù)經(jīng)合組織OECD一項針對國際醫(yī)療健康的研究指出，最近的醫(yī)療健康支出增幅放緩，只不過是在上升軌道中暫時停歇。

加入OECD的共有30多個國家，其中絕大部分為發(fā)達(dá)國家。研究表明，從2000年到2009年，這些國家的人均實際醫(yī)療健康支出的年增長率為4%，而到2009年，這一比率降至0.3%。盡管美國在政策上有所控制，但這項數(shù)據(jù)仍然高于OECD平均水平，而歐元區(qū)周圍的幾個國家則呈下降趨勢。

很顯然，這種醫(yī)療健康支出增幅下降的現(xiàn)象，和全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)和歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)危機(jī)有關(guān)。OECD的醫(yī)療健康政策專家Mark Pearson指出，工資難漲，醫(yī)療健康支出自然減少。換句話說，隨著各大經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)相繼回暖，加上醫(yī)療技術(shù)進(jìn)步等因素，醫(yī)療健康支出將迎來新一輪的增幅擴(kuò)大。OECD預(yù)測，未來20年，OECD各國的醫(yī)療健康支出可能將從GDP的6%上升到8%。

所以，醫(yī)療支出增幅放緩只是暫時的，盡管長期控制公共醫(yī)療預(yù)算是極其困難的。但即便如此，發(fā)達(dá)國家仍然嘗試通過預(yù)防疾病和鼓勵健康行為的項目，以達(dá)到控制開支的目標(biāo)。此外，通過使用者付費(fèi)和共同支付等方式，也可以一定程度遏制人們對醫(yī)療的需求，不過，這也不能阻止低收入患者尋求醫(yī)療服務(wù)。要想控制醫(yī)療健康支出，更明智的做法是改變醫(yī)療企業(yè)的盈利模式，加強(qiáng)市場競爭。

印度高等教育市場發(fā)展迅速，海外的大學(xué)都渴望分一杯羹，而一些印度的大學(xué)則開始在海外布局。

亞麻提大學(xué)提供的課程多達(dá)240多門（主要以工程學(xué)和商學(xué)課程為主），學(xué)生人數(shù)為125000人，分布于印度20多個校區(qū)中，如今海外招生達(dá)到10000人。亞米提大學(xué)的校長Atul Chauhan已經(jīng)將一系列國家列入其開拓名單之內(nèi)，其中包括美國、英國、中國、新加坡和阿拉伯聯(lián)合酋長國。亞麻提大學(xué)是一個非盈利實體，其持有者是企業(yè)巨頭AKG集團(tuán)。Chauhan稱：“我們的目標(biāo)是未來十年內(nèi)打開50個國家的市場?！?/p>

其實，印度國內(nèi)市場發(fā)展迅速，有人估計，到2020年，將有4200萬印度人接受更高等的教育，然而該領(lǐng)域的競爭十分激烈：有35000所學(xué)院和700所大學(xué)在爭奪生源，因此，在海外爭奪2800萬印度裔學(xué)生和每年20萬名留學(xué)生，還是有意義的。

有英國高等教育觀察組織預(yù)測，至2020年，世界各地的大學(xué)的海外校區(qū)將從2006年的82所增長至280所。這些增長大多來自“從南到南”的擴(kuò)張，比如印度的大學(xué)將向非洲和亞洲擴(kuò)張。

“Google正在將自己塑造成另一個通用電氣。”紐約時報如此描述Google重組成立Alphabet的舉動。Google的未來如何？要回答這個問題，就很有必要談?wù)勍ㄓ秒姎狻?/p>

上世紀(jì)六七十年代，并購的大企業(yè)非常多，它們出現(xiàn)的原因其實很簡單：將不同產(chǎn)業(yè)聯(lián)為一家有利于降低風(fēng)險，方便借貸以及員工溝通等。這看似很合理，但實則意義不大，因為不同產(chǎn)業(yè)之間沒有太多經(jīng)驗可以借鑒，總部的高管們也不能如市場一般準(zhǔn)確地運(yùn)作資本，到頭來它們難以迎來更長遠(yuǎn)的發(fā)展，但通用電氣是個例外。

通用電氣總裁Jeffery Immelt認(rèn)為，通用電氣的成功秘訣在于挑選最頂尖人才，進(jìn)一步提升他們的能力，然后留住他們。事實上，Google的行事風(fēng)格與這個理論有相同之處。

但是，二者的區(qū)別也很明顯。Google的業(yè)務(wù)甚多，但是其收入渠道則較為單一：網(wǎng)上廣告收入占到了整個公司收入的90%，Android，Chrome，Nest，Gmail，Google Earth等項目加起來，構(gòu)成剩余的那10%收入。

上世紀(jì)30年代，通用電氣照明設(shè)備的銷售占到了公司總收入的三分之二，而且在照明設(shè)備失去盈利能力前，公司的其他投資項目就已經(jīng)進(jìn)入盈利階段，比如風(fēng)力發(fā)電機(jī)、超聲波設(shè)備等?？傮w來說，通用電氣的成功秘訣在于將冰冷的科技項目轉(zhuǎn)化為具體且能進(jìn)行商業(yè)化操作的產(chǎn)品的能力，否則它早被市場淘汰，這也是Google應(yīng)該掌握的制勝法寶，當(dāng)然，還要不斷創(chuàng)新。

以科技方式連接買家賣家的電商平臺模式，一直以來都很火熱，比如亞馬遜、Airbnb、Twitter等。但事實上，不少亞馬遜的第三方賣家一直有種隱憂：如果一個商業(yè)平臺不再充當(dāng)買家和賣家之間的溝通橋梁，而是自主參與市場，提供頗具競爭力的產(chǎn)品，怎么應(yīng)對？在他們看來，平臺所有者在靜觀賣家們不斷競爭，自己則從中找到最優(yōu)產(chǎn)品，坐收漁翁之利。

當(dāng)電商日益壯大，平臺和賣家極有可能會陷入一種亦敵亦友的關(guān)系。當(dāng)亞馬遜也開始銷售同類產(chǎn)品之時，個體經(jīng)營商日子之艱難可想而知。其中一個原因就是，最低成本并不意味著銷量第一。舉個簡單的例子，Apple完善了操作系統(tǒng)的功能后，一大批天氣、解鎖應(yīng)用全都深陷窘境。

有研究統(tǒng)計，亞馬遜曾在10個月內(nèi)增加了5000件原本沒有自營的商品，這從某種程度上說明，亞馬遜將和第三方賣家展開市場競爭。同時，研究分析還表明，亞馬遜直接銷售的產(chǎn)品還經(jīng)常是系統(tǒng)設(shè)定的優(yōu)先項。

有第三方賣家對亞馬遜表示“又愛又恨”：“我們80%的收入來自線上銷售，其中絕大部分來自亞馬遜，然而它銷售同類產(chǎn)品，并壓低價格?！毖芯繂T對第三方賣家的建議是，首先要知道在亞馬遜做生意，作為中間人就不得不作出妥協(xié)。此外要做好防范性措施，比如和廠商簽訂專賣協(xié)議，同時自己也要具備部分生產(chǎn)產(chǎn)品的能力，同時也要著眼于更多產(chǎn)品品類。