侯朝陽

隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，近年來，企業(yè)國際化步伐逐步推進，越來越多的企業(yè)已經(jīng)融入國際化競爭市場中。經(jīng)濟的發(fā)展在給企業(yè)帶來了機遇的同時，也給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。在這樣的金融市場沖擊下，企業(yè)實體經(jīng)濟受到了巨大創(chuàng)傷，導(dǎo)致市場競爭急劇增加。那么，企業(yè)管理者在面臨激烈的市場競爭中如何打造出無數(shù)支能征善戰(zhàn)的精英團隊呢？本文就企業(yè)團隊管理中的激勵制度展開探討。

一、激勵的概念

心理學(xué)家認為人的行為是由某種動機引起的，動機是人的一種精神狀態(tài)，與人的內(nèi)在因素和外部條件密切相關(guān)。因此，凡是對人的動機與行為起激發(fā)、推動、加強作用的因素就稱之為激勵。從管理學(xué)的角度來講，激勵是一個能使個人將外來刺激變?yōu)閷崿F(xiàn)目標的動力和自覺行為的過程，也就是我們通常所說的提高人的積極性和主動性。在管理學(xué)理論中，不論哪種管理學(xué)派，對人的積極性和主動性都異常重視，因為它和人的內(nèi)化素質(zhì)一起對提高工作質(zhì)量和效率起著決定性作用。在實現(xiàn)目標的過程中，人的內(nèi)化素質(zhì)是影響目標實現(xiàn)的第一基本要素。人的內(nèi)化素質(zhì)主要指人的綜合素質(zhì)，包含人的知識、智力、能力、道德修養(yǎng)、對待工作的態(tài)度等。它與設(shè)備、工作的人文和自然環(huán)境條件等外部因素一起構(gòu)成了影響工作效率的硬件因素，但工作積極性和主動性在很大程度上受到激勵行為的影響，可以說激勵機制和激勵手段是影響目標實現(xiàn)的軟件因素。

美國著名學(xué)者詹姆士在多年的心理研究中發(fā)現(xiàn)：一個人的能力在平時所表現(xiàn)的和經(jīng)過激勵后所表現(xiàn)的兩者之間的差距是60%。即平時的工作效率是40%，經(jīng)過激勵后的工作效率就是100%。由此引出一個公式：工作績效=能力×動力激發(fā)。這就是說，在一個人能力不變的情況下，工作成績的大小取決于激勵程度的高低。激勵手段運用得當，就能激發(fā)員工的工作動機，迸發(fā)他們的工作激情和創(chuàng)造力，有效提高工作質(zhì)量。激勵機制運用不當，可能產(chǎn)生反作用，甚至嚴重影響目標的實現(xiàn)。

二、企業(yè)激勵在團隊中的重要性

激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意思。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說，用各種有效的方法調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）有利于企業(yè)目標實現(xiàn)。人作為企業(yè)的重要資源，在企業(yè)目標實現(xiàn)的過程中起著非常重要的作用，而企業(yè)目標實現(xiàn)的準確與否、速度快慢則是由人的積極性的高低決定的。若人的積極性不高，再雄厚的資金、再先進的技術(shù)都無法保證企業(yè)目標的真正實現(xiàn)，而人的積極性的提高在很大程度上靠的是激勵。

（二）有利于開發(fā)人的巨大潛能。人除了日常所表現(xiàn)的能力之外，身上還存在許多尚未表現(xiàn)出來或發(fā)掘出來的能力，這就是潛能。人的潛能是驚人的。研究發(fā)現(xiàn)：一般情況下，人們只需要發(fā)揮20%～30%的能力就能應(yīng)付工作，但如果給予其充分的激勵，其能力就能發(fā)揮到80%—90%，甚至更高，并能在工作中始終保持高昂的熱情。從中可以看出，平時狀態(tài)中的能力只相當于激勵狀態(tài)下的三分之一或四分之一，或者說，激勵能開發(fā)人的三到四倍于平時能力的潛能，這是一個不小的數(shù)字，由此可見激勵的重要性。

（三）有利于提高企業(yè)成員的社會責(zé)任感和素質(zhì)。通過對優(yōu)秀人物和先進事件的表揚及獎勵，通過對不良行為的批評和懲罰，激勵能起到示范作用，引導(dǎo)企業(yè)成員提高對社會要求和企業(yè)要求的認識，樹立正確的人生觀、是非觀、價值觀等，并用以監(jiān)督和約束自己的思想和行為。激勵還具有激發(fā)成員榮譽感和羞恥感、培養(yǎng)成員積極的進取心和堅強意志的作用，這些也有利于提高成員的社會責(zé)任感和素質(zhì)。

三、企業(yè)激勵的困境

（一）管理思想觀念存在偏差。一是認為大家都需要的就冠之以“合理”的帽子，全然不顧社會主義的分配原則，不看貢獻率，只看平均率、需要率;二是停留在平均主義的認識上，認為“出多少力就給多少津貼”，把“公平”、“合理”與“平均”畫上了等號;三是對分配水平的“期望值”過高，認為“只要努力就定能拿到獎金”，不顧企業(yè)可支配經(jīng)費的現(xiàn)實和未來。

（二）工作績效評估不準確。每人都會將自己和他人的勞動進行比較，會把自己的勞動付出量所得報酬與他人進行比較，與自己的過去比較，輪崗人員還會將新崗位的報酬與原崗位進行比較。但是，對員工的工作量衡量雖有量化考核，質(zhì)量考核結(jié)果在報酬中所占的權(quán)重卻不高;缺乏科研人員、管理人員的工作質(zhì)量考核標準等，導(dǎo)致員工對自己工作成績估價不準，對他人的工作業(yè)績?nèi)狈ι顚恿私猓?jīng)常會高估自己、低估他人，普遍產(chǎn)生不公平感。

（三）忽視環(huán)境激勵，主要依賴物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是激勵的一般原則，是提高組織成員積極性的重要方面，物質(zhì)需要是人們低層次的需求。激勵不是一個單個過程，而是不間斷的連續(xù)過程，激勵過程中單一手段是不可取的，物質(zhì)激勵雖然必要，但不是萬能的。企業(yè)是一個開放系統(tǒng)，其發(fā)展受到環(huán)境的影響，除了自然環(huán)境外，還有更重要的社會文化環(huán)境。就社會文化環(huán)境而言，管理是“一種社會職能并根植于一種文化、一種社會、一種價值觀、習(xí)慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中，管理受到而且應(yīng)該受到社會文化的影響”。

四、完善企業(yè)團隊激勵的對策

（一）合理制定工作目標。團隊目標既不能高不可攀，又不能低估團隊、低估成員的潛力。目標的最佳位置是適當偏高，合理的目標就像“跳起來摘桃子”，做到既先進又可行，具有一定的挑戰(zhàn)性。目標制定應(yīng)綜合考慮市場環(huán)境和競爭對手諸方面的因素，由團隊成員共同參與制定團隊的目標。在此基礎(chǔ)之上，再將目標轉(zhuǎn)化為具體的計劃并建立目標控制系統(tǒng)，確保目標的最終實現(xiàn)和目標激勵的最佳效果。

（二）加強企業(yè)營銷團隊的文化建設(shè)。企業(yè)營銷團隊建設(shè)的基石是團隊目標和團隊文化建設(shè)。完善的團隊文化是營銷團隊取得較高業(yè)績的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在的企業(yè)營銷團隊普遍存在“企業(yè)文化體系模糊”的現(xiàn)象。部分企業(yè)的營銷人員大多學(xué)歷較低、專業(yè)知識較差、缺少營銷專業(yè)基礎(chǔ)和經(jīng)驗，導(dǎo)致營銷人員對市場的把握、營銷方式的應(yīng)用都難以滿足實際工作要求。上述問題歸根結(jié)底，都是因為營銷團隊的文化建設(shè)工作沒有真正得到落實，必然影響到團隊的業(yè)績。

（三）充分放權(quán)與授權(quán)。以利益為核心的激勵機制無疑能很好地激勵團隊人員，但這還不夠。為了更好地激勵團隊員工，管理者應(yīng)該適當改變目前采用的單一的利益辦法，不僅僅單純用物質(zhì)刺激鼓勵團隊員工，還對團隊員工充分地放權(quán)和授權(quán)。充分放權(quán)與授權(quán)，使團隊中高熱情、能力人才免受組織嚴密的控制，讓他們有一定的自由安排自己的活動，承擔(dān)責(zé)任，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。“用人不疑，疑人不用”是企業(yè)應(yīng)該堅持的用人原則，只要看準了一個人，就充分放權(quán)給他，授予他與之能力相適應(yīng)的權(quán)限，讓他自由地、充分地發(fā)揮，如同大禹治水一樣，用疏導(dǎo)而不是堵截。當然，在充分放權(quán)和授權(quán)過程中，需要掌握好“度”的問題，要將能自由發(fā)揮的空間給予團隊成員，也要用紀律約束他們的行為。

（四）不斷優(yōu)化績效考核體系。在團隊工作方式下，僅僅考核結(jié)果是不行的，還應(yīng)該注重對技能和能力及團隊工作過程的考核，因此有必要引進任務(wù)績效、周邊績效和團隊工作績效。員工的任務(wù)績效主要對組織的核心技術(shù)過程有貢獻;而周邊績效和團隊績效則對任務(wù)績效發(fā)生所處的組織的、社會的和心理的背景有貢獻。除此之外，在對團隊績效進行考核時，還應(yīng)注意個人績效和團隊績效并重。將個人與團隊整體的績效考核結(jié)合起來，在評價要素中側(cè)重團隊導(dǎo)向的行為，引導(dǎo)成員力爭“團隊產(chǎn)出”最大化?？己酥黧w可以是直接主管、評價小組、同行、客戶、自我等，不同的團隊考核主體可能不盡相同。

（五）建立長短期相結(jié)合的激勵制度。這是主要針對企業(yè)高級人才的一種激勵制度，目的是達到企業(yè)行為的長期一貫化。年薪制是企業(yè)高級人才短期收益的常見形式，以一個經(jīng)營年度為周期，把企業(yè)年度經(jīng)營效益與高級人才的收益相聯(lián)系。但是，這不利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標和經(jīng)營業(yè)績目標的實現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)管理的實踐，企業(yè)高級人才的報酬是由年薪、年度短期獎勵計劃、正常福利計劃、高級管理人特別福利計劃和長期獎勵計劃構(gòu)成的。短期激勵計劃的周期一般是一年，主要是獎金。目前，國內(nèi)外企業(yè)界運作效果良好的長期獎勵計劃是“認股期權(quán)”，認股期權(quán)最大的功效在于可以長期保留和吸引優(yōu)秀的人才，并為其提供一種比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法。長短期結(jié)合的激勵制度有助于企業(yè)留住高層團隊。

五、企業(yè)運用激勵機制的主要形式

（一）目標激勵。目標激勵主要是指企業(yè)管理者將企業(yè)的發(fā)展目標階段化、細分化，然后以此為企業(yè)團隊共同努力的方向，進而達到調(diào)動團隊成員工作積極性的激勵方式。

（二）物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵相對比較常見，也比較簡單，其主要就是通過可物質(zhì)化的手段，如：工資、獎金等，調(diào)動員工的工作積極性。但是國內(nèi)企業(yè)的物質(zhì)激勵手段缺乏系統(tǒng)性和多樣性，不利于團隊管理下的員工積極性的調(diào)動。

（三）信任激勵。疑人不用，用人不疑，從這句話可以看出信任對于團隊的重要性。信任激勵可以說是一種低成本、高效率的激勵方式，其可以最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的忠誠度和自信心。

（四）情感激勵。人是有感情的，其生活在各種情感訴求之中，團隊管理者可以通過這種最直接的表達方式建立與團隊成員之間良好的人際關(guān)系，進而營造良好的情感空間和氛圍，增強員工的歸屬感。

（五）競爭激勵。企業(yè)每時每刻都處于激烈的市場競爭中，不進則退，企業(yè)管理者應(yīng)該強調(diào)和培養(yǎng)員工的競爭和危機意識，使其意識到企業(yè)與其緊密的關(guān)系，進而充分發(fā)揮其工作積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。

總之，越來越多的企業(yè)注重在團隊管理中運用激勵制度，不斷提高員工工作效率，使整個企業(yè)團隊的運作的方式更加有效，從而提高團隊的工作業(yè)績，進一步提高企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)帶來更多的收益，為社會帶來更大的社會效益。