趙嘉怡

對(duì)團(tuán)隊(duì)open（開放），對(duì)員工honest（真誠(chéng)），享受著員工的成長(zhǎng)，這就是作為管理者的價(jià)值所在。

他生在澳門，長(zhǎng)在美國(guó)，輾轉(zhuǎn)不同的跨國(guó)公司工作，他的足跡從戴爾到美標(biāo)（American Standard），再到LEVANTINA和曼寧家，及至現(xiàn)在的富斯樂。

富斯樂隸屬于英國(guó)JMH集團(tuán)，致力于服務(wù)全球的商業(yè)建筑、工業(yè)廠房、住宅、海洋建筑、基建設(shè)施等行業(yè)的客戶，提供的產(chǎn)品服務(wù)包括防水材料、工業(yè)地坪、防護(hù)涂料、粘結(jié)劑等。在他加入之前，富斯樂中國(guó)區(qū)處于常年虧損的狀態(tài)，但是他的到來，扭轉(zhuǎn)了這一切。僅僅是一年的時(shí)間，他就讓富斯樂中國(guó)區(qū)結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)十多年的虧損。從2012年到2015年，3年時(shí)間從建立高端停車場(chǎng)為突破口，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、團(tuán)隊(duì)重組、建立經(jīng)銷商渠道等改革措施，他帶領(lǐng)富斯樂取得了每年20%的銷售增長(zhǎng)。

他說：“我是個(gè)黃皮膚的中國(guó)人，我不知道那些老外是不是完全信任我，但是我比他們更了解中國(guó)，我也比中國(guó)人更了解他們。在富斯樂，我學(xué)會(huì)了不再以金錢來衡量或者定義成功，在富斯樂，我也擁有最努力的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

如今的富斯樂，中國(guó)區(qū)每年都在創(chuàng)造新的驚喜，但是作為管理者，他說他的秘訣其實(shí)很簡(jiǎn)單，對(duì)團(tuán)隊(duì)open（開放），對(duì)員工honest（真誠(chéng)），享受著看到員工的成長(zhǎng)，這就是作為管理者的價(jià)值所在。

他——就是《中外管理》本期采訪對(duì)象富斯樂中國(guó)區(qū)總裁余明生，我們看他在帶領(lǐng)企業(yè)扭虧為盈的過程中有哪些制勝的管理經(jīng)驗(yàn)。

尋找對(duì)工作有熱情的人

《中外管理》：在你進(jìn)入富斯樂之前，公司曾有超過10年的虧損期，你是如何實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的？

余明生：發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。比如我注意到富斯樂有三個(gè)大問題，第一產(chǎn)品的問題：產(chǎn)品線太廣，很多產(chǎn)品連我自己都不知道，某些產(chǎn)品在國(guó)外銷售得很好，可在中國(guó)并沒有市場(chǎng)或者不適合，我要做的當(dāng)然就是砍掉不必要的產(chǎn)品；第二是市場(chǎng)的問題，作為一個(gè)外企，富斯樂的市場(chǎng)部幾乎不懂得跟市場(chǎng)交流，完全不知道自己的客戶是誰，以前的富斯樂就像個(gè)超市，只要開門，等著顧客上門，但是沒有自己的渠道。所以我的解決方式就是建立渠道，讓市場(chǎng)知道這個(gè)企業(yè)和我們的產(chǎn)品；第三個(gè)就是人的問題。一直以來中國(guó)區(qū)掛靠在富斯樂的北亞地區(qū)（包括香港、臺(tái)灣、澳門、韓國(guó)、中國(guó)），但是一個(gè)負(fù)責(zé)人并不能兼顧這么多的區(qū)域，所以中國(guó)區(qū)的高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換，導(dǎo)致底層員工軍心不穩(wěn)，自然也缺乏工作熱情。我的解決方法就是替換、尋找合適的人員，找到那些對(duì)工作保有熱情的人。人找對(duì)了，事情自然也就好做了。

《中外管理》：你怎么讓員工做到時(shí)刻對(duì)工作保有熱情？

余明生：首先我會(huì)告訴他們，最好把工作當(dāng)成事業(yè)，因?yàn)楣ぷ鞲聵I(yè)是兩回事。當(dāng)你把你所做的事情看成是自己的，那么呈現(xiàn)的結(jié)果是不同的。當(dāng)然，要做到這樣的前提是，招人之前我就會(huì)先考量這個(gè)人是不是對(duì)工作有激情。而且，我會(huì)在工作中常常跟員工聊天，比如有的員工跟我提能不能加工資，我會(huì)說你先給我理由，如果你的業(yè)績(jī)確實(shí)很突出，或者你的工資比業(yè)內(nèi)平均水平低太多，我就會(huì)給你加。但如果你只是想多要一些，那在我這里是行不通的。我不會(huì)憑借個(gè)人感情來給員工加工資，不能說喜歡誰就給誰多一點(diǎn)工資。

《中外管理》：是什么原因讓你的團(tuán)隊(duì)一直愿意跟隨你？

余明生：信任很重要。信任是基礎(chǔ)，我會(huì)要求員工放心大膽地去干。另外，從整個(gè)團(tuán)隊(duì)來講，我看得到他們每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，嘗試為他們提供適合的職位，比如有的員工特別喜歡市場(chǎng)營(yíng)銷工作，我就會(huì)讓他去做。

而且，我常常對(duì)員工進(jìn)行崗位調(diào)整，以期為他們尋找到更合適的位置，我很享受看到員工的成長(zhǎng)。當(dāng)然，大家也不能跟著我白干，我盡量給他們提供很好的待遇。

放權(quán)與決策的平衡

《中外管理》：你善于放權(quán)嗎？

余明生：我認(rèn)為，有些事情能授權(quán)就授權(quán)，我不會(huì)把什么事情都抓在自己手里。但是我也會(huì)過問，而且會(huì)問得很仔細(xì)。如果發(fā)現(xiàn)有問題，我就會(huì)很嚴(yán)肅地處理。

《中外管理》：如果員工是對(duì)的，你處理錯(cuò)誤了會(huì)怎么辦？

余明生：我會(huì)認(rèn)錯(cuò)。尤其一些員工已經(jīng)跟了我很多年，其實(shí)已經(jīng)等于朋友，我罵完他們自己也會(huì)很不好意思，但是一旦我發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，我會(huì)道歉。

《中外管理》：有沒有一些時(shí)候，你對(duì)未來看得很清楚，但是員工未必看得到你看到的，你怎么讓員工愿意繼續(xù)追隨你？

余明生：這倒不會(huì)，當(dāng)我看不清楚的時(shí)候，員工也是看不清楚的，這個(gè)時(shí)候大家一起解決。

我不會(huì)一個(gè)人扛著壓力，而是會(huì)把所有的難題拿出來，讓大家集體探討解決?？赡苁俏疫x擇方向，但不是每個(gè)idea都是我想出來的，有時(shí)候員工比我智慧，他們會(huì)冷靜地思考解決方案。問題的解決，需要集體的力量。

通過自己來影響員工

《中外管理》：你有什么獨(dú)到的管理方法？

余明生：盡量把工作量化。與我比較近的人，我會(huì)知道他們做什么，但是當(dāng)員工越來越多的時(shí)候，我會(huì)利用各種管理工具來觀察每個(gè)人的工作狀態(tài)。盡可能找一些科學(xué)的工具，然后盡量分析每個(gè)人的工作成績(jī)和表現(xiàn)。

《中外管理》：你的價(jià)值觀是什么？

余明生：我希望身邊的人通過我的影響，也能過上更好的日子。比如我的員工，之前是開豐田車，現(xiàn)在換成了寶馬。他們想去旅游，視野變得更開闊并且愿意跟我分享，我覺得這是一種享受，因?yàn)樗麄冊(cè)诓粩喑砷L(zhǎng)。

把工作當(dāng)成事業(yè)來做

《中外管理》：這些年來，你在管理方面有哪些重要體會(huì)和轉(zhuǎn)變性的認(rèn)識(shí)？

余明生：以前有人給我講過一個(gè)故事，說每個(gè)人都是一塊硬盤，我們所有的經(jīng)歷、性格、變化都刻在這個(gè)硬盤里了。當(dāng)時(shí)我很不服氣，并且爭(zhēng)論了半天，我認(rèn)為人的命運(yùn)應(yīng)該是自己主宰的，是可以改變的。

但是現(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)他說的有一定道理。當(dāng)然，這不是說你不需要努力。即使是已經(jīng)取得了一定的成績(jī)，還是要不斷地努力。因?yàn)椴恢皇菫榱俗约海€要為了家人，為了你的員工、你的老板等。這是一份責(zé)任。其實(shí)這就像是你到了這個(gè)階段，你的硬盤需要你讀到這個(gè)程序。

以前我在曼寧家工作的風(fēng)格，就是要打破所有記錄，讓人無法超越。但是現(xiàn)在不一樣，我會(huì)覺得一份工作需要很多元素促成，需要考慮的東西還有很多。現(xiàn)在，我真正把富斯樂當(dāng)成自己的事業(yè)來做，希望為富斯樂中國(guó)區(qū)創(chuàng)造更多的驚喜。管理

責(zé)任編輯：朱麗