宋長志，石巧云，張坤明

（揚(yáng)州市婦幼保健院，江蘇 揚(yáng)州 225002）

運(yùn)用盈虧平衡法提升臨床科室績效管理的實踐

宋長志，石巧云，張坤明

（揚(yáng)州市婦幼保健院，江蘇 揚(yáng)州 225002）

運(yùn)用盈虧平衡法為醫(yī)院臨床科室提供預(yù)測與運(yùn)營過程分析，使臨床科室圍繞醫(yī)院愿景、使命及戰(zhàn)略，在科室績效管理中實現(xiàn)兩個效益及效率的有機(jī)融合。

盈虧平衡法；臨床科室；績效管理

盈虧平衡分析即本量利分析，其就成本、業(yè)務(wù)量、利潤三者之間的依存關(guān)系進(jìn)行分析，揭示單價、成本、產(chǎn)量、利潤等相關(guān)因素的內(nèi)在聯(lián)系。其核心部分是確定“盈虧臨界點”，并圍繞它從動態(tài)上掌握各因素變動對企業(yè)盈虧消長的規(guī)律性聯(lián)系。本量利分析對加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益具有獨(dú)特作用。

臨床科室是醫(yī)院醫(yī)療體系的主體部分，也是醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃實施的基礎(chǔ)主體單位，臨床科室的績效管理是否成功是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展得以實現(xiàn)的重要保證。近年來，盈虧平衡法被許多醫(yī)院運(yùn)用，在指導(dǎo)醫(yī)院經(jīng)營管理中發(fā)揮了很好的效用。而常常讓科主任感到迷惘的是，臨床科室在績效管理中圍繞醫(yī)院的愿景、使命過程中，如何科學(xué)確定科室的運(yùn)營目標(biāo)及怎樣使目標(biāo)合理實現(xiàn)，也就是如何對臨床科室進(jìn)行科學(xué)的績效管理。我院實行院科兩級管理，近幾年醫(yī)院在部份臨床科室率先實踐使用本量利分析法輔助科室的績效管理，取得了較好的效果。

1　量本利分析使臨床科室能夠?qū)嵤┠繕?biāo)管理

1.1臨床科室量本利分析模型的建立

（1）臨床科室盈虧臨界點的計算模型：E=（p-b）x-a或E=pxbx-a、E=px-（bx+a）。

E代表科室結(jié)余，E=0時表示盈虧臨界點。p代表每門診人次、床日收費(fèi)，或綜合次均收費(fèi)。px代表科室業(yè)務(wù)收入總量。b代表單位變動費(fèi)用，bx代表科室總變動費(fèi)用。x代表科室工作量，可用門診人次、住院床日表示，或?qū)⒆≡捍踩照酆铣砷T診人次表示。a代表科室固定費(fèi)用。

（2）a、b、x的界定。根據(jù)科室業(yè)務(wù)量與費(fèi)用的關(guān)系，將基本工資、社會保障支出、維護(hù)費(fèi)用（折舊）、對家庭及個人補(bǔ)助、工會及基本福利費(fèi)、醫(yī)技輔科室分?jǐn)傎M(fèi)用等作為固定費(fèi)用a；獎金及津補(bǔ)貼、商品和服務(wù)支出、其他支出等作為變動費(fèi)用b。

考慮到每一門急診人次收費(fèi)水平與每一出院病人的收費(fèi)水平無法比較，可用各年度該科室住院床日平均收費(fèi)費(fèi)用除以該科室每一門急診人次平均收費(fèi)費(fèi)用，得到該科室1床日折合多少門診人次（這一比例一般在1∶1.7～3.8范圍比較合理［1］），按此法折合后就解決了建立盈虧平衡分析數(shù)學(xué)模型中總的工作量難題［2］。同時，科室就可根據(jù)情況對門診、住院指標(biāo)分別預(yù)測、分析，或?qū)剖夜ぷ髦笜?biāo)進(jìn)行整體的預(yù)測、分析。

1.2運(yùn)營目標(biāo)的預(yù)測

臨床科室根據(jù)醫(yī)院年度目標(biāo)分解或科室本身前幾年的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，結(jié)合趨勢變動法預(yù)測科室下一年度需要控制和達(dá)到的目標(biāo)服務(wù)量、目標(biāo)收入和目標(biāo)成本水平及部分衍生出的效益、效率指標(biāo)，年度執(zhí)行中還可根據(jù)新發(fā)生的事項（如工資調(diào)整、醫(yī)療價格變動、新增固定資產(chǎn)等）進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

圖1　某科室2015年保本點工作量預(yù)測圖

目標(biāo)預(yù)測使科室運(yùn)營有了清晰、明確的定位，而不再是過去無目標(biāo)或與醫(yī)院目標(biāo)脫節(jié)，或憑借經(jīng)驗和大致推斷得到連科主任自己也無法說清的目標(biāo)。通過此方法，科室診療組及員工就能充分理解科室任務(wù)和自己的角色，并轉(zhuǎn)化為自覺的行動，為目標(biāo)的完成迸發(fā)出生機(jī)與活力。同時臨床科室能夠根據(jù)運(yùn)營目標(biāo)及科室特點制定出與本科室相適應(yīng)的績效考核方案。

2　指導(dǎo)臨床科室績效管理時如何強(qiáng)化公益性

“為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)”是新醫(yī)改的總體目標(biāo)，這就要求醫(yī)院首先運(yùn)行社會效益。臨床科室的社會效益主要體現(xiàn)在不增加或能降低患者負(fù)擔(dān)，滿足患者少花錢、治好病的要求，而最能體現(xiàn)這一效益的指標(biāo)是次均收費(fèi)水平。根據(jù)本量利分析模型，實現(xiàn)這一目標(biāo)首先要科學(xué)界定并限制病人費(fèi)用p評價指標(biāo)，如每門診人次收費(fèi)水平、每床日收費(fèi)水平及每門診人次藥品材料費(fèi)、每床日藥品材料費(fèi)?；蚋鶕?jù)門診人次、床日收費(fèi)綜合得出次均收費(fèi)水平、次均藥品材料費(fèi)。臨床科室可采用本科室近幾年的次均費(fèi)用平均數(shù)或地區(qū)同類科室次均費(fèi)用平均數(shù)作參考，取不高于平均數(shù)的指標(biāo)作為預(yù)測與考核標(biāo)準(zhǔn)。

3　為臨床科室在公益性基礎(chǔ)上追求經(jīng)濟(jì)效益提供了有益思路

3.1促使臨床科室主動降低成本

本量利分析模型E=px-（bx+a）使科室每一位成員都能理解，降低成本就是增加收入，節(jié)約支出等同提高效益。在實際醫(yī)療活動中，要想無限制地增加業(yè)務(wù)量會受到各種條件的限制，而努力降低成本的潛力卻是無窮的。當(dāng)業(yè)務(wù)量趨于飽和、市場萎縮時，加大成本控制力度，力爭減少開支、降低成本，也能保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。

（1）降低變動費(fèi)用的消耗。診療過程中優(yōu)化治療方案，降低藥品、材料尤其抗菌藥物及貴重藥品的使用，盡量使用遴選的基本藥物或符合醫(yī)保報銷范圍的藥物。發(fā)揮中醫(yī)、中藥的特色優(yōu)勢，降低藥品收入的比重。從節(jié)約一張紙、一滴水做起，努力減少醫(yī)療外的科室行政、辦公開支。

（2）嚴(yán)格控制固定費(fèi)用、減少非生產(chǎn)性開支?？剖蚁蛟翰刻岢鲑徶霉潭ㄙY產(chǎn)申請前，要根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)量及未來發(fā)展需要，利用本量利分析法進(jìn)行該項購置的可行性論證，避免投資的無效或低效。加強(qiáng)設(shè)備等現(xiàn)有固定資產(chǎn)管理，主動向醫(yī)院申請剝離科室中的無效資產(chǎn)，提高現(xiàn)有資產(chǎn)的使用效率。科室根據(jù)實際需要及未來發(fā)展規(guī)劃提出人員需求，降低人員經(jīng)費(fèi)支出，提高人員使用效率。

3.2在次均收費(fèi)p相對穩(wěn)定、費(fèi)用b、a得到有效控制的情況下，增加效益的另一途徑：提高工作量x

（1）通過提高工作效率增加服務(wù)量。保持病種最佳床日數(shù)的情況下提高床位周轉(zhuǎn)率，在保證診療質(zhì)量的情況下提高日人均門診人次。

（2）提高醫(yī)療質(zhì)量、改善服務(wù)態(tài)度，關(guān)注患者的需求和服務(wù)結(jié)果，以吸引更多的患者就診。如我院某臨床科室在績效管理中主動實行優(yōu)質(zhì)護(hù)理、細(xì)節(jié)服務(wù)感動患者。為了方便上班族就診，主動增加雙休日門診、延長8小時外的專家門診等。

3.3提高業(yè)務(wù)收入的含金量

（1）促使臨床科室學(xué)習(xí)與成長，培養(yǎng)新的經(jīng)濟(jì)增長點。鼓勵臨床科室技術(shù)創(chuàng)新，使用新技術(shù)、新項目，從逐利向逐技轉(zhuǎn)變，提高科室的地區(qū)核心競爭力，提高勞務(wù)收入。

（2）將臨床科室床日成本精細(xì)到單病種進(jìn)行本量利分析，在保證醫(yī)療質(zhì)量的情況下確定患者的最佳住院床日，或在確定最佳住院床日基礎(chǔ)上按雙向轉(zhuǎn)診的原則，將康復(fù)病人轉(zhuǎn)移到相對床日成本較低的其他科室或醫(yī)院進(jìn)行恢復(fù)治療，不但可以降低床日成本，提高病床周轉(zhuǎn)率，而且可以減少患者費(fèi)用。

4　定期進(jìn)行科室經(jīng)營效益、效率及市場占有率分析

通過科、崗每月、每季的實際發(fā)生數(shù)與預(yù)測指標(biāo)對比，與上月發(fā)生數(shù)環(huán)比，與去年同期對比，該時段一定區(qū)域同類科室門診、出院人次服務(wù)占比。通過比較，找出非正常指標(biāo)，并分析影響該指標(biāo)的因素，提出科、崗改進(jìn)目標(biāo)。

5　為臨床科室績效溝通、考評、分配提供了依據(jù)

5.1績效溝通

績效管理的核心是對要求達(dá)到的績效結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的約定并通過上下溝通和確認(rèn)作為考核的依據(jù)，離開溝通，績效管理將流于形式［3］。本量利分析為臨床科室初始運(yùn)營目標(biāo)、每月每季的效益、效率執(zhí)行情況及年終執(zhí)行結(jié)果提供了詳實的分析信息，使溝通有了具體的數(shù)字、事實依據(jù)，同時溝通不只局限于始與終，還實現(xiàn)了過程溝通，更好地促進(jìn)了績效提高。

5.2使科室績效考評更為完善，更及時

（1）績效考評指標(biāo)的建立更為全面。除必須考核的醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、患者滿意度指標(biāo)外，通過本量利分析能夠為臨床科室提供全面的效益、效率指標(biāo)并與目標(biāo)指標(biāo)對比。如反應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益的收入（環(huán)比）增長率、工作量（環(huán)比）增長率等，反映社會效益、成本控制的次均費(fèi)用、門診（床日）費(fèi)用下藥品、材料比率等，反映資產(chǎn)保值增值的百元凈資產(chǎn)率，反映新技術(shù)新項目使用的人均勞務(wù)收入，反映工作效率的床位使用（周轉(zhuǎn)）率、日人均門診人次、日人均出院人次等。

表1　某臨床科室效益、效率考核指標(biāo)

（2）改變了過去只管年初設(shè)置指標(biāo)年末考評的機(jī)械做法，可進(jìn)行每月每季的效益、效率的回顧性檢查與修正，實現(xiàn)了每月每季都可進(jìn)行的動態(tài)考評，而動態(tài)考評是現(xiàn)代績效管理的靈魂。

5.3指導(dǎo)績效分配

本量利分析法顛覆了臨床科室以往以創(chuàng)收為分配依據(jù)，過度追求經(jīng)濟(jì)效益的局面，使臨床科室的績效分配將醫(yī)療質(zhì)量、兩個效益、工作效率、科技創(chuàng)新、患者滿意度等以不同的權(quán)重完全融合在一起。

6　討論：如何使本量利分析在臨床科室績效管理中得到有效運(yùn)用

（1）由院方主持，成立有財務(wù)人員參與的臨床科室績效管理小組。財務(wù)人員兼職臨床科室，便于指導(dǎo)臨床科室人員理解本量利分析模型，協(xié)助科主任進(jìn)行科室預(yù)測、科室運(yùn)營過程中的各項指標(biāo)分析，并針對不足，及時向科主任提出合理化的修正建議。

（2）醫(yī)院信息系統(tǒng)完善，實現(xiàn)全成本核算。醫(yī)院只有完善的信息系統(tǒng)及全成本核算基礎(chǔ)，才能為科、崗及時提供各項數(shù)據(jù)，為本量利分析在臨床科室的運(yùn)用奠定基礎(chǔ)。

（3）針對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，抓住關(guān)鍵因素利用PDCA法不斷完善，總結(jié)出規(guī)律便于科內(nèi)執(zhí)行。本量利分析法在我院臨床科室的運(yùn)用，使臨床科室兩個效益、效率意識明顯增強(qiáng)，醫(yī)療行為進(jìn)一步規(guī)范。我院某科室通過近3年的實踐，至2014年門診（床日）次均費(fèi)用出現(xiàn)了負(fù)增長，抗菌藥物使用率（包括整體藥占比）降低，門診人次、出院人次連續(xù)提高，床位使用率在住院天數(shù)嚴(yán)格控制下同比上升。

總之，本量利分析法在臨床科室的運(yùn)用，充分發(fā)揮了臨床科室在績效管理中的主觀能動性，使臨床科室在運(yùn)營中實現(xiàn)兩個效益、效率、成本控制、醫(yī)療質(zhì)量的有機(jī)融合，患者滿意度進(jìn)一步提高。加強(qiáng)了臨床科室區(qū)域競爭力，提高了市場占有份額，也有利于臨床科室適應(yīng)未來支付方式的改革。

主要參考文獻(xiàn)

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10.3969/j.issn.1673-0194.2015.13.078

R197.32

A

1673-0194（2015）13-0127-03

2015-04-14