張忠彬

摘 要：企業(yè)股權(quán)激勵(lì)高管的方法是一種長效的激勵(lì)方式。但受激勵(lì)計(jì)劃規(guī)模所限，決定了這種激勵(lì)方式也有一定的局限性。本文首先對股權(quán)激勵(lì)原理進(jìn)行了分析，其次對企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)因素進(jìn)行了探討，最后對企業(yè)股權(quán)激勵(lì)高管的注意事項(xiàng)進(jìn)行說明，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；股權(quán)激勵(lì)；高管

為了能夠留住核心人才，并充分調(diào)動他們的積極性，現(xiàn)代企業(yè)通常會設(shè)計(jì)有自己的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。這樣企業(yè)高管就能擁有一定的股權(quán)，與企業(yè)融為一體，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展非常有利。但是應(yīng)該注意的是，此種激勵(lì)方式并不能完全解決與企業(yè)高管有關(guān)的諸多問題。

一、股權(quán)激勵(lì)原理

“信息時(shí)代，人才是關(guān)鍵”。企業(yè)高管作為企業(yè)未來長遠(yuǎn)發(fā)展的基石，在企業(yè)內(nèi)部占據(jù)了至關(guān)重要的地位。而企業(yè)想要留住高管人才，保持高管隊(duì)伍的相對穩(wěn)定，并且使高管人員的目標(biāo)盡量與企業(yè)的整體目標(biāo)相一致的有效方法，就是采用股權(quán)激勵(lì)方式，以此來激發(fā)高管人員對企業(yè)的忠誠度、責(zé)任感。

股權(quán)激勵(lì)實(shí)際上也是經(jīng)濟(jì)利益獎(jiǎng)勵(lì)，只是企業(yè)通過股權(quán)分紅的方式來達(dá)到這一激勵(lì)目的。由于企業(yè)對企業(yè)高管人員的考核往往是根據(jù)年度績效等短期經(jīng)營成果進(jìn)行的。如此一來企業(yè)高管人員的收入、甚至升遷大多綁定在當(dāng)年、最多3-5年的績效上。這就使企業(yè)高管人員更關(guān)心企業(yè)的短期效益，由此做出的一些經(jīng)營決策往往與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益相背離。

現(xiàn)階段，我國很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是相分離的。雖然股東是企業(yè)的所有權(quán)者，但是高管才是企業(yè)真正的管理者和決策者。但是正如前面所述，企業(yè)高管并不同于企業(yè)股東，利益決定其并不十分關(guān)心企業(yè)的長效發(fā)展。企業(yè)高管有時(shí)會為了使短期績效最大化而犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，最終給企業(yè)發(fā)展帶來重創(chuàng)。解決之道有三：首先是用好人，盡量選聘一些具有較高專業(yè)技能和良好職業(yè)道德的人。二是制度要跟上，對其制定的經(jīng)營方案進(jìn)行研究分析，確保高管人員的經(jīng)營目標(biāo)與股東的目標(biāo)相互一致。第三點(diǎn)，更重要的是對表現(xiàn)優(yōu)秀的高管人員以及企業(yè)核心技術(shù)人員，企業(yè)應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)獎(jiǎng)勵(lì)。通過股權(quán)激勵(lì)的方式，企業(yè)高管手中就會持有企業(yè)股票，成為股東中的一員。如此一來，就能夠?qū)⑵髽I(yè)高管人員的利益綁定在企業(yè)整體利益，長遠(yuǎn)利益之上。使這部分高管人員能夠具備較強(qiáng)的責(zé)任感，可以真正站在企業(yè)所有者的角度上思考問題，將企業(yè)整體效益、長遠(yuǎn)利益放在首要位置來考量。

二、企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)因素

由于企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品、管理模型等各有不同，所以在用股權(quán)激勵(lì)高管時(shí)，也存在著差異。為此，在實(shí)施企業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，企業(yè)務(wù)必要考慮到以下設(shè)計(jì)因素。

首先，明確股權(quán)激勵(lì)的對象?，F(xiàn)階段，企業(yè)采取股權(quán)激勵(lì)措施需要明確對象，并不是企業(yè)所有員工都享有這樣的待遇。筆者認(rèn)為只有企業(yè)的部門副總經(jīng)理以上人員才可以享有這樣的待遇。個(gè)別不是部門副總級別的技術(shù)骨干人員、企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)的后備人才也可納入到激勵(lì)計(jì)劃中來。因?yàn)檫@部分人是企業(yè)的中堅(jiān)，對企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)最大。只有合適的激勵(lì)范圍，合適的激勵(lì)對象，才能通過此種政策激發(fā)核心團(tuán)隊(duì)的積極性、榮譽(yù)感，才能夠挽留核心人才，股權(quán)激勵(lì)的措施也才會發(fā)揮出更大的價(jià)值。

其次，如果企業(yè)應(yīng)用的是股票期權(quán)的激勵(lì)方法，則在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)該將行權(quán)價(jià)格完全的告知企業(yè)高管，不能有任何的隱瞞，這是股權(quán)激勵(lì)應(yīng)用過程中必須要注意到的一點(diǎn)。

最后，要對這部分股票流動性加以限制。當(dāng)企業(yè)高管取得股權(quán)后，企業(yè)要禁止高管馬上行使股票處分權(quán)，否則有些人員可能為了各種目的賣掉股票而套現(xiàn)，這就會導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)成為了暫時(shí)性的激勵(lì)方式，喪失了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的最初目的。同時(shí)也不利于企業(yè)穩(wěn)定。此外，因?yàn)槟軌蛳硎芄蓹?quán)激勵(lì)的對象都是企業(yè)高管，也就是企業(yè)核心人員，所以在獲得股權(quán)之后，非常容易進(jìn)行違法操作，所以企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)該對高管進(jìn)行相應(yīng)的權(quán)利限制，避免出現(xiàn)重大損失。

三、企業(yè)股權(quán)激勵(lì)應(yīng)用注意的問題

首先，要掌握一個(gè)度的問題。股權(quán)激勵(lì)只是一種激勵(lì)的手段，不可能搞的太大，否則將直接傷及股東利益。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的度掌握的好，通過激發(fā)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的積極性、創(chuàng)造性，協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益，使企業(yè)更具競爭力、更具活力，通過企業(yè)長期價(jià)值最大化，在兼顧企業(yè)高管利益的同時(shí)，非但不會給股東造成損失，反而使企業(yè)股東利益得到提升。但是如果這個(gè)度掌握的不好，將會直接損害股東權(quán)益。尤其是國有企業(yè)更要注意掌握好這個(gè)度的問題，以免發(fā)生以股權(quán)激勵(lì)為名，實(shí)則侵害國有資產(chǎn)現(xiàn)象發(fā)生。

其次，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)不是萬能藥，并不能完全的解決工作熱情、積極性、創(chuàng)造性以及高管流失等問題。部分人員工作熱情不高有時(shí)并不是因?yàn)槠髽I(yè)沒有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，某些企業(yè)高管離職，也并不是由于激勵(lì)計(jì)劃不到位而選擇離開。企業(yè)的激勵(lì)方式是多種多樣，不一而足的。企業(yè)只有在兼顧這諸多因素的同時(shí)，發(fā)展完善，逐步形成自己良好的企業(yè)文化，就能夠欣欣向榮、永葆青春活力。

四、結(jié)語

綜上所述，可知企業(yè)應(yīng)用股權(quán)激勵(lì)的方法具有一定的作用，但是企業(yè)在應(yīng)用此種激勵(lì)方式時(shí)，務(wù)必要加以注意，不允許高管立即將股票售出，同時(shí)也應(yīng)該對高管進(jìn)行一定的限制，以免高管為了自身的利益，而做出不利于企業(yè)的決策，給企業(yè)發(fā)展造成損失。另外，企業(yè)還應(yīng)該從更深層、更多方面，來解決高管的諸多問題。

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