彭圣和

【摘要】績(jī)效考核是一種對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)價(jià)的制度。一套兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效考核體系，不僅能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效吸引、激勵(lì)和提升，促使員工和企業(yè)緊密相連，形成生命共同體，而且能顯著改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到員工和企業(yè)雙贏(yíng)的效果，是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證.我國(guó)中小服裝企業(yè)眾多，其中相當(dāng)多的企業(yè)也引進(jìn)了績(jī)效考核，但是由于普遍存在起點(diǎn)低、基礎(chǔ)弱、規(guī)模小等先天不足，且每個(gè)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境不同，因而績(jī)效考核體系還存在著諸多需要完善和解決的問(wèn)題。本文試圖在對(duì)這些存在的問(wèn)題進(jìn)行客觀(guān)分析的基礎(chǔ)上，提出解決的措施和對(duì)策，以期對(duì)中小服裝企業(yè)的績(jī)效考核工作能有所裨益。

【關(guān)鍵詞】服裝企業(yè);績(jī)效考核;對(duì)策研究 一、中小型服裝企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題 我國(guó)服裝行業(yè)，由于需求市場(chǎng)龐大，行業(yè)投入門(mén)檻較低，從而使得為數(shù)眾多的投資者紛紛涌人，成為一個(gè)數(shù)量龐大的群體。

我國(guó)大部分中小型服裝企業(yè)，人員管理更多是以個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)替代規(guī)范的制度管理，人少的時(shí)候，傳統(tǒng)的模糊考核大致是正確的，可人多的時(shí)候，必須將員工績(jī)效考核回歸到真正的績(jī)效量化指標(biāo)上來(lái)才是正確的解決之道。但是，日前中小企業(yè)的績(jī)效管理體系還存在著諸多需要完善和解決的問(wèn)題，嚴(yán)重地制約了企業(yè)的健康發(fā)展，因此如何最大限度地發(fā)揮員工潛能，提高員工績(jī)效已經(jīng)成為不少中小型服裝企業(yè)高度關(guān)注的話(huà)題。

1.家族管理存弊端，績(jī)效考核難奏效

目前，我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)主要以中小民營(yíng)企業(yè)為主體，大都是以家庭關(guān)系為基礎(chǔ)的家族企業(yè)。企業(yè)的重要職務(wù)大多被家族成員占據(jù)，形成了封閉排外的管理與決策體制。一些家族成員安丁現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，對(duì)引入科學(xué)的績(jī)效考核方法，怕苦畏難抱持抗拒的心態(tài)，不愿意去落實(shí)具體的工作。即便勉強(qiáng)開(kāi)展了績(jī)效考核，也沒(méi)有給予足夠的重視，考核流丁形式，各項(xiàng)功能難以奏效。家族式的管理體系，還導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估過(guò)程遭受到人際關(guān)系等非績(jī)效因素的干擾非常大，績(jī)效評(píng)估的公正性、透明性不高。在具體的評(píng)估項(xiàng)目、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面未經(jīng)反復(fù)論證，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模棱兩可，帶有濃厚的主觀(guān)印記，往往憑個(gè)人偏好和主觀(guān)意志設(shè)計(jì)指標(biāo)，有較強(qiáng)的隨意性。

2.考核日的不明確，績(jī)效目標(biāo)難實(shí)現(xiàn)

在許多中小型服裝企業(yè)中，績(jī)效考核的日的不明確，普遍認(rèn)為績(jī)效考核就是對(duì)員工一定時(shí)間內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分，考核的結(jié)果往往僅被當(dāng)作評(píng)判員效率高低和發(fā)放員工工資、獎(jiǎng)金及罰款的依據(jù)，而對(duì)丁績(jī)效考核中所發(fā)現(xiàn)的員工的薄弱環(huán)節(jié)、是否需要進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)以及如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)都沒(méi)有給與重視，員工的工作績(jī)效與其人牛的職業(yè)規(guī)劃缺少有機(jī)聯(lián)系。管理者這樣認(rèn)為，丁是就按照這種思路去操作績(jī)效考核，員工這樣認(rèn)為，就不去了解，也不思考如何改進(jìn)和提高自己的績(jī)效，而是以各種手段投機(jī)取巧，獲得高分。提高企業(yè)的整體績(jī)效的日標(biāo)自然也就無(wú)從談起，企業(yè)既未能增強(qiáng)內(nèi)部前進(jìn)的動(dòng)力，也未能贏(yíng)得外部競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

3.考核指標(biāo)不科學(xué)，考核方法難操作

企業(yè)在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，會(huì)產(chǎn)牛分歧、偏差及失誤，不同的績(jī)效指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致不同的經(jīng)營(yíng)成果。指標(biāo)設(shè)計(jì)通常會(huì)出現(xiàn)以下幾種導(dǎo)向性錯(cuò)誤：（1）指標(biāo)的價(jià)值取向單一，強(qiáng)調(diào)這種指標(biāo)時(shí)，則會(huì)忽視另一種指標(biāo)，會(huì)引發(fā)員工的行為甚至企業(yè)的行為朝片面方向發(fā)展，從而妨礙企業(yè)全面發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。

（2）指標(biāo)傾向丁問(wèn)題導(dǎo)向，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能系統(tǒng)地整合員工的行為，促進(jìn)各方面均衡發(fā)展。

（3）指標(biāo)指向不明確，南轅北轍，既不能解決問(wèn)題，又浪費(fèi)了資源。

（4）未能突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，眉毛胡子一把抓，事倍功半。

（5）未能在定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間把握平衡，靈活地運(yùn)用。

（6）指標(biāo)和被考核人員的能力不匹配。

（7）短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)未能有機(jī)結(jié)合。

（8）考核方法不實(shí)用，操作性不強(qiáng)。

4.薪酬激勵(lì)不配套，優(yōu)秀員工留不住

中小服裝企業(yè)在管理過(guò)程中大多會(huì)碰到一個(gè)棘于的問(wèn)題：優(yōu)秀員工留不住。特別是在進(jìn)行一系列的重大改革，或企業(yè)面臨嚴(yán)重困境之時(shí)就會(huì)產(chǎn)牛一波員工的離職高潮，而且往往是優(yōu)秀的員工最早離開(kāi)。究其原因，薪酬激勵(lì)措施不配套是最重要的因素。薪酬反映不出崗位的差別和貢獻(xiàn)的大小，核心人才的報(bào)酬低丁市場(chǎng)同等價(jià)位，而普通崗位人員的收入又高丁市場(chǎng)平均水平，薪酬體系的保障功能較強(qiáng)，激勵(lì)功能不足，造成企業(yè)想精簡(jiǎn)的人員流不走，想留住的人才留不住。在工作負(fù)荷上苦樂(lè)不均，員工內(nèi)心不平衡，影響團(tuán)結(jié)。薪酬體系沒(méi)有正確體現(xiàn)員工在企業(yè)中的真正價(jià)值，使優(yōu)秀的員工得到激勵(lì)和感召，一旦企業(yè)環(huán)境波動(dòng)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于來(lái)挖墻腳，優(yōu)秀員工就很容易發(fā)牛跳槽。

5.忽視員工參與，溝通反饋不足

由于不少服裝企業(yè)的家族管理者，知識(shí)層次較低，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的必要性和重要性，以及給企業(yè)帶來(lái)的脫骨換胎的巨大作用，往往抱著葉公好龍的心態(tài)，引入績(jī)效考核，居高臨下，不和員工溝通和協(xié)調(diào)，自然難以得到員工的理解和支持。企業(yè)在指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中沒(méi)有和員工進(jìn)行充分的醞釀、討論和協(xié)調(diào)，制定的指標(biāo)脫離員工崗位職責(zé)，企業(yè)的期望值和員工的日標(biāo)值之間存在錯(cuò)位，造成企業(yè)與員工之間的步凋不一致，績(jī)效日標(biāo)難以落實(shí)?？?jī)效實(shí)施過(guò)程中與員工缺乏溝通，員工在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題不能得到及時(shí)的幫助和解決，企業(yè)和員工的績(jī)效日標(biāo)不能順利完成?？?jī)效反饋階段缺乏溝通，員工不了解考核過(guò)程及自己的考核結(jié)果是什么，存在哪些不足以及如何去改進(jìn)工作，考核的結(jié)果難以讓員工信服，今后的改進(jìn)措施也就無(wú)從跟進(jìn)，背離了循環(huán)提高的愿望，造成了績(jī)效考核資源的閑置浪費(fèi)。

二、完善中小型服裝企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)策

1.執(zhí)行統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，克服家族管理弊端

在家族性企業(yè)中，管理者不能憑個(gè)人的主觀(guān)意志和喜好，設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)擺脫隨意性，建立一個(gè)兼容性的，由家族內(nèi)外成員均衡參與的考核決策實(shí)施機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作。充分吸納各方意見(jiàn)，綜合考慮各種因素，建立一套嚴(yán)明的、公正的、客觀(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)。用統(tǒng)一的尺度和制度來(lái)考核、評(píng)價(jià)和規(guī)范全體員工的行為，堅(jiān)決排除各種人際關(guān)系的十?dāng)_，堅(jiān)定不移地推進(jìn)績(jī)效考核方案的實(shí)施?？己藰?biāo)準(zhǔn)一旦建立，家族成員包括企業(yè)最高管理者都必須嚴(yán)格遵守，任何人不得因個(gè)人的喜好或小群體的利益，選擇性執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)，或隨意變動(dòng)考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能形成客觀(guān)公正的績(jī)效考核機(jī)制和良好的組織秩序。endprint

家族企業(yè)還可以引進(jìn)外部的管理專(zhuān)家對(duì)企業(yè)的管理運(yùn)作和績(jī)效考核等方面進(jìn)行診斷和指導(dǎo)，通過(guò)對(duì)家族管理人員的教育和培訓(xùn)，提升家族管理人員的管理能力和水平，或直接從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才，形成外來(lái)人才和原有家族成員充分競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在家族企業(yè)內(nèi)部形成鯰魚(yú)效應(yīng)，克服家族企業(yè)因循守舊，墨守成規(guī)的普遍現(xiàn)象，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展，擺脫家族管理的弊端。

2.明確績(jī)效考核日的，充分發(fā)揮考核功能

績(jī)效考核的主要日的是通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)對(duì)管理過(guò)程的動(dòng)態(tài)控制，及時(shí)地了解、掌握和總結(jié)各個(gè)部門(mén)及員工的績(jī)效情況，并通過(guò)績(jī)效溝通和反饋幫助員工實(shí)施績(jī)效的改善和提升，進(jìn)而促進(jìn)整個(gè)企業(yè)管理水平的提高;其次，績(jī)效考核的成果還可以作為企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行晉職、獎(jiǎng)罰和調(diào)整利益分配的依據(jù)，員工進(jìn)行職業(yè)牛涯規(guī)劃的參考;再次，為財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)管理提供信息，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。例如，服裝企業(yè)在對(duì)流水線(xiàn)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，不能只停留在下達(dá)指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)數(shù)量，計(jì)算日標(biāo)達(dá)成率，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰上。而是要明白考核的日的是為了提高產(chǎn)量和質(zhì)量，讓員工有更多的收入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏(yíng)。因此，在下達(dá)指標(biāo)之前，就應(yīng)當(dāng)對(duì)服裝大牛產(chǎn)前的產(chǎn)前試牛產(chǎn)樣品過(guò)程進(jìn)行測(cè)試和觀(guān)察。得工每一道工序所花費(fèi)的時(shí)間，再結(jié)合工人的熟練程度，下達(dá)牛產(chǎn)指標(biāo)。并將在牛產(chǎn)樣品過(guò)程中容易出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，對(duì)大家進(jìn)行提示，防患丁未然，這樣將大大降低次品率，提高牛產(chǎn)效率，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。

3.設(shè)置科學(xué)考核指標(biāo)，選擇合適考核方法

企業(yè)的某些經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略日標(biāo)起著舉足輕重的作用，管理者必須加以識(shí)別，并作為企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)其進(jìn)行績(jī)效管理。企業(yè)的考核指標(biāo)必須是具體的、可度量的、能實(shí)現(xiàn)的、與本職工作相關(guān)的、有時(shí)效性的，與員工的能力是相適應(yīng)的。指標(biāo)要有一定的彈性，能對(duì)員工進(jìn)行適度激勵(lì)，最低日標(biāo)是必須完成的，完不成要受到懲罰。最高日標(biāo)是能夠完成的，完成了要得到獎(jiǎng)勵(lì)。短期與長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)要充分融合，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)要靈活應(yīng)用。企業(yè)考核的方法要根據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)象選擇不同的考核方法。實(shí)踐證明，只有建立適合自身特色的績(jī)效考核體系，才能真正起到激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的目標(biāo)。絕大多數(shù)中小服裝企業(yè)，都沒(méi)有設(shè)計(jì)能力和銷(xiāo)售渠道，都是以接單加工為主。因此生產(chǎn)效率的提高，是其績(jī)效管理的重中之重。

4.優(yōu)化完善薪酬設(shè)計(jì)，吸引穩(wěn)定優(yōu)秀人才

薪酬設(shè)計(jì)如果要在企業(yè)的績(jī)效考核中發(fā)揮激勵(lì)作用，就要讓個(gè)人的工作能力、工作業(yè)績(jī)?cè)谛匠甑慕M成結(jié)構(gòu)上占有適當(dāng)?shù)谋戎?，并成為個(gè)人收入增加的主要因素。當(dāng)然，更重要的還是要注重工作崗位的激勵(lì)，，要將挑戰(zhàn)性的工作崗位交給不斷創(chuàng)新、奮力進(jìn)取的優(yōu)秀員工，給他們提供更大的職業(yè)牛涯發(fā)展空間。

中小服裝企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)要兼顧內(nèi)外公平原則，要根據(jù)企業(yè)本身的贏(yíng)利狀況，同行的薪酬水平等，來(lái)確定本企業(yè)的薪酬策略。每個(gè)企業(yè)在仔細(xì)分析不同的人員的薪酬構(gòu)成比例和資金能力之后，靈活實(shí)施不同的薪酬策略。比如，對(duì)服裝設(shè)計(jì)人員、客戶(hù)管理專(zhuān)員、中高級(jí)管理崗位的人員采取相對(duì)高薪策略，除提高正常的工資基準(zhǔn)外，增設(shè)月度和年度的績(jī)效考核浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)，并根據(jù)長(zhǎng)期的績(jī)效考核成績(jī)，對(duì)優(yōu)秀的員工給予股權(quán)和期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，再給予公平的晉職機(jī)會(huì)，這不僅是增加他們的收入，也是對(duì)他們的一種肯定和尊重，讓他們從內(nèi)心升起自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的自豪感和榮譽(yù)感，激發(fā)他們留在企業(yè)長(zhǎng)期工作的意愿，在他們周身筑起一道防火墻和安全門(mén)，使他們?cè)诿鎸?duì)外界的誘惑時(shí)不為所動(dòng)，穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才隊(duì)伍，避免成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于廉價(jià)的人才培訓(xùn)基地，還可提高人才的外部競(jìng)爭(zhēng)力，筑巢引鳳招攬外部?jī)?yōu)秀人才的加盟，不斷壯大企業(yè)實(shí)力。對(duì)優(yōu)秀的一線(xiàn)牛產(chǎn)人員，為了留住他們，除普遍實(shí)行與績(jī)效掛鉤的計(jì)件工資制外，還應(yīng)增加其他薪酬項(xiàng)日：如工齡工資，技能工資等。對(duì)其他簡(jiǎn)單崗位的員工要引入競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員精簡(jiǎn)。

5.健全溝通反饋機(jī)制，激發(fā)員工參與熱情

績(jī)效溝通是企業(yè)達(dá)成績(jī)效考核日標(biāo)的重要紐帶，必須始終貫穿丁績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程。從績(jī)效考核各項(xiàng)目標(biāo)的討論設(shè)立，到績(jī)效考核實(shí)施階段所遇到的各種問(wèn)題的如何解決，以及考核日標(biāo)完成情況的確定和公布，運(yùn)用考核結(jié)果對(duì)實(shí)施對(duì)象進(jìn)行獎(jiǎng)罰，都要讓員工參與其中，應(yīng)認(rèn)真組織績(jī)效考核面談，傾聽(tīng)員工的自我評(píng)價(jià)并認(rèn)真記錄，建立績(jī)效分歧的常規(guī)解決機(jī)制，讓被考核者陳述意見(jiàn)，提出自己的困難以及需要上司解決的問(wèn)題，與員工共同總結(jié)并診斷績(jī)效現(xiàn)狀，幫助員工設(shè)計(jì)改善的方向和目標(biāo)，為員工量身定制階段性的改善方案，安排業(yè)務(wù)能手推動(dòng)員工績(jī)效改善。這樣才能更好的激發(fā)員工參與的熱情與極積性，使績(jī)效考核成為激發(fā)起員工拼博向上的推動(dòng)力。參考文獻(xiàn)：

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