滕斌圣

當前經濟環(huán)境趨寒，傳統(tǒng)行業(yè)做得艱難，電子商務也不像往日那般灑脫，兩者開始意識到“合則兩利”的可能。近日，阿里巴巴斥資283億元交叉入股蘇寧電器，試圖通過構建戰(zhàn)略聯盟，實現彼此融合。

聯盟雙方都把戰(zhàn)略合作視為“婚禮”，但沒有無緣無故的愛，除了抱團取暖，戰(zhàn)略聯盟的形成需要一些基本的動因。

一是聯盟雙方資源共享，能力互補。阿里是互聯網經濟的扛旗者，有著強大的電商平臺流量、數以億級電商網購活躍群體。蘇寧的優(yōu)勢在于強大的實體經濟，在于線下的供應鏈、倉儲物流體系、1600多家線下門店、3000多家售后網點。如果能夠打通線上線下業(yè)務，那么兩者將產生極大的協(xié)同效應。

二是聯盟雙方能相互分擔風險?；ヂ摼W的商業(yè)模式貴在線上線下融合，阿里的優(yōu)勢在線上，但正在向線下發(fā)展。蘇寧的優(yōu)勢在線下，但試圖向線上拓展。但是，從規(guī)模經濟的角度看，無論阿里線下的菜鳥物流，還是蘇寧云商等線上業(yè)務，都不具備規(guī)模優(yōu)勢，而合作所形成的規(guī)模經濟和范圍經濟能夠降低新業(yè)務風險。

三是商業(yè)模式創(chuàng)新的需求。通過戰(zhàn)略聯盟實現商業(yè)模式創(chuàng)新，一方面能夠提高企業(yè)的競爭力，另一方面還能夠防止競爭損失。合作能夠創(chuàng)新用戶需求，通過整合雙方優(yōu)勢資源來實現，利用大數據、物聯網、移動應用、金融支付等手段打造O2O移動應用產品，創(chuàng)新O2O運營模式。合作還能夠減少競爭損失，互聯網企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)不必再糾結于“誰+誰”的被動，而是消除多年來的敵視，共同尋找未來的夢想空間。

戰(zhàn)略聯盟的形成源于雙方的資源互補，但獲得成功的關鍵卻在于業(yè)務流程的融合，這要求聯盟雙方要有良好的兼容性，但雙方的真正融合卻非易事。

阿里和蘇寧面臨的難題是，它們間的整合不會一帆風順，潛在的收益也體現在長期。所以，聯盟雙方要對于合作的目標有共同的認知，努力打通雙方的業(yè)務信息和業(yè)務流程，使得協(xié)同效應能夠盡快顯現。

融合有很多“陷阱”，不少戰(zhàn)略聯盟剛開始轟轟烈烈，隨后陷入沉寂，國際上，聯盟的整體成功率在30%左右。如果沒有協(xié)同效應，那么戰(zhàn)略聯盟往往會變成一場“圈地運動”。騰訊入股京東商城、阿里入股銀泰商城、京東入股永輝超市……一系列的戰(zhàn)略合作令人眼花繚亂，阿里與蘇寧的此番結盟能否創(chuàng)造出不同和驚喜？為了避免落入聯盟陷阱，雙方顯然需要付出一些額外努力。

一要“更了解”。阿里和蘇寧的戰(zhàn)略聯盟是“市場促和”，源于市場競爭的壓力。歷史上，雙方企業(yè)領袖之間的個人互動不多，淵源不深，對彼此的習慣、商業(yè)理念缺乏深入了解，這不是一個完美的個人基礎，更需要雙方去彌補。同時，雙方的企業(yè)文化又格外強勢，因為都一直主導著各自行業(yè)。如今放下身段，結成姻緣，磨合的成敗，將取決于雙方溝通與包容的能力。

二要“更積極”。對于“阿蘇聯盟”，有人批評只是土豪的任性花錢，除了規(guī)模的擴大，沒有任何商業(yè)模式的創(chuàng)新。BAT這些年的大擴張進程中，建立了不少商業(yè)聯盟，真正能看到實效的似乎不多。騰訊與京東戰(zhàn)略合作，也是幾個月后才開啟京東的微信入口。阿里和蘇寧要有所不同，必須以更積極的態(tài)度改變家電零售業(yè)務的商業(yè)生態(tài)。

三要“更緊密”。打通資源和信息是聯盟成功的關鍵，才能夠為聯盟帶來切實的好處，例如更好滿足用戶需求，更多商業(yè)利益等。在資源打通上，阿里和蘇寧的業(yè)務協(xié)同要體現在家電產品、線下門店、物流配送等各個業(yè)務環(huán)節(jié)，蘇寧承諾在線下做到所有門店向阿里用戶開放，提升用戶在物流服務、售后服務和支付結算服務等各個環(huán)節(jié)的體驗。在信息打通上，雙方的產品信息、倉儲信息、物流信息、支付系統(tǒng)等都要實現連接和協(xié)同。

中國的互聯網企業(yè)，在經歷了十多年的高歌猛進之后，業(yè)務交叉融合，競爭空前激烈，常規(guī)戰(zhàn)略已經難以制敵。于是，聯盟突然間成為各方共同祭出的法寶，騰百萬、騰訊-京東、阿里-蘇寧，座中多是英豪。

戲法人人會變，各有巧妙不同，且看哪家企業(yè)，能施乾坤騰挪之術。歷史上，這樣以聯盟對聯盟的格局曾出現過一次，那是鬼谷子的兩個學生，蘇秦和張儀之間，連橫與合縱的對決。勝負一分，則天下定。

[編輯 王宇航]

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