周綰

也許馬云變得像劉強東一點，劉強東變得像馬云一點，兩家公司就都能得到幸福了。

劉強東娶了奶茶妹妹，馬云娶了蘇寧。

后者的這場婚禮，是真正影響中國電商格局的歷史性事件——蘇寧站隊阿里，退出了電商平臺之爭。上一個類似事件發(fā)生在一年半之前：騰訊將QQ網(wǎng)購、拍拍的電商和物流部門并入京東。易迅繼續(xù)以獨立品牌運營，京東持易迅少數(shù)股權，同時持有其未來的獨家全部認購權。這形成了當時四大電商平臺格局：阿里、京東、騰訊和蘇寧。兩年之后，四大平臺重新排列組合為雙寡頭格局：阿里+蘇寧VS騰訊+京東。

馬云不得不承認，京東已經(jīng)大到他不得不把它當做對手。市值的變化表明資本市場也注意到了這一點：如今，京東市值為400億美元上下，相當于阿里市值的20%。

2015年的優(yōu)衣庫爭奪戰(zhàn)，才真正讓大眾發(fā)現(xiàn)，阿里和京東纏斗得何等兇狠。電商發(fā)展十年，到了雙寡頭的格局，其競爭才終于回歸到零售本質(zhì)：供應鏈的比拼。巧合的是，這一輪比拼中，阿里和京東都試圖在一定程度上改造自己的基因，向?qū)Ψ健皩W習”。

阿里體量大，但始終對供應鏈缺乏影響力，其販賣流量的線上商業(yè)地產(chǎn)模式，已經(jīng)露出了疲態(tài)。由于它提供的只是營銷、支付和交易系統(tǒng)的服務，商戶能獲得的幫助，以及平臺獲利也僅限于此。

深層次的原因是，零售的本質(zhì)不是建場收租，而是要以強大的供應鏈提升整個產(chǎn)業(yè)的效率，再讓利給消費者。偉大的零售公司，沃爾瑪、亞馬遜……所做的事情無非如此。

因此，馬云做菜鳥正是希望搭建屬于自己的供應鏈平臺。然而，僅靠菜鳥解決物流是遠遠不夠的。阿里需要一張全國性的供應鏈網(wǎng)絡，包含倉儲和物流，當阿里真正的上帝——中小企業(yè)，他們需要相關服務的時候，阿里要拿得出來。除了蘇寧，國內(nèi)沒有第二家公司能夠提供這個。

蘇寧的強勢品類是3C和家電，如同百度騰訊扶持獵豹對抗360，是阿里牽制京東最好的幫手。

再看京東，如今的它也經(jīng)不起任何一記昏招。京東崛起正是由于其強大的供應鏈，和在倉儲、配送方面不計成本的投入?！霸谥袊鴩鴥?nèi)提高產(chǎn)品的搬運效率”是劉強東掛在嘴邊的話。目前，京東在擴充品類的時候，需要自身之外的供應鏈資源進行補充。不久前，京東入股永輝超市的原因，正是這種近平臺化的思維——讓永輝超市在生鮮方面的資源，彌補自己在生鮮和日用消費百貨領域的短板。

同時，京東的問題則是“供應鏈為王”的零售商思維太過強悍，在POP開放平臺上很難平衡和商戶之間的關系。此前，包括Jasonwood、Timberland、迪卡儂等品牌商都曾從京東退店。京東對入駐POP的商家和自營采銷的供應商，都以采購的思維去合作，對商戶品牌和個性需要缺乏尊重和認可。補一些平臺商的思維，京東才會更好。

“馬云的缺點，恰好是劉強東的優(yōu)點，劉強東的缺點，恰好是馬云的優(yōu)點。”某電商行業(yè)老兵如是說，可謂年度最佳觀點。換個說法，也許馬云變得像劉強東一點，劉強東變得像馬云一點，兩家公司就都能得到幸福了。

馬云曾只想搭平臺，只想做輕公司，永遠無意變重。輕資產(chǎn)，平臺化，優(yōu)點是利潤高，缺點是對產(chǎn)業(yè)不夠深入，掌控力不足。他喜歡以“人情局”來搞定一些事情，其高情商在此間展現(xiàn)得淋漓盡致；他還懂得分享，也愿意分享。

反觀劉強東，他做的是最重的生意，一直以7萬兄弟為豪。他的甘蔗理論認為，企業(yè)做的事情越多，盈利點才越多。劉強東做零售沒有一點偷懶：從獲客，到采購、倉儲、物流、售后，全部親力親為，真正做到了深入產(chǎn)業(yè)，和供應商之間是深度綁定的關系。然而，要真正帶領京東成為偉大的公司，劉強東還需要走出采購思維，建立平臺化的思維。

對于這兩人來說，可能改變性格就能改變命運。