謝堅

摘 要：JM物流公司2004年在欽州港成立，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，遇到了管理上的問題，管理者意識到公司需要管理改革，也曾試著推行新的管理體制和引入新的管理理念，改革中還是遇到了傳統(tǒng)企業(yè)的粗放式管理和經(jīng)驗化管理問題，無法全面推行，公司管理陷入混亂。文章分析了JM物流公司的管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并提出了有效的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：JM物流公司；車輛測算；車輛調(diào)度；制度

JM物流公司2004年在欽州港成立，是一家以鋼鐵為主要運輸對象的第三方物流公司，現(xiàn)已發(fā)展成為一家覆蓋西南、網(wǎng)點齊全、功能適配、運力優(yōu)化、貨源豐富的鋼材物資汽車運輸企業(yè)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，遇到了管理上的問題，管理者意識到公司需要管理改革，也曾試著推行新的管理體制和引入新的管理理念，改革中還是遇到了傳統(tǒng)企業(yè)的粗放式管理和經(jīng)驗化管理問題，無法全面推行，公司管理陷入混亂。

一、JM物流公司的管理現(xiàn)狀

通過深入企業(yè)調(diào)查，跟單20筆，并全程測算公司主營業(yè)務(wù)流程耗時時間，同時委托其他成員測算JM物流主要競爭對手業(yè)務(wù)流程耗時，與公司總經(jīng)理及各部門主管協(xié)商后，確認(rèn)JM物流公司業(yè)務(wù)流程耗時。根據(jù)測算指標(biāo)體系，公司目前需要大力改進(jìn)的流程有車輛測算和車輛調(diào)度兩個方面。造成這種差異的原因主要有：

1.車輛測算

造成車輛測算差異的主要原因有兩個，一個是人員方面的原因，一個是制度方面的原因。公司在選人方面沒有明確的崗位要求，造成客服人員專業(yè)水平參差不齊，專業(yè)水平不高，不能主動的關(guān)注市場定價變化；同時，公司不能做到唯才是用，客服人員素質(zhì)平均水平不高。

制度方面，公司沒有合理的培訓(xùn)制度，這也是造成客服人員素質(zhì)和專業(yè)水平不高的原因之一，新員工直接上崗，把車輛測算簡單的理解為計算，造成實際工作中效率低下甚至工作失誤?？头藛T工資固定，沒有績效獎金，這在一定程度上導(dǎo)致客服人員工作積極性下降，缺乏主動學(xué)習(xí)能力的原因。公司制度不明確，工作壓力又大，加上工資激勵不足，許多優(yōu)秀的有經(jīng)驗的客服人員跳槽至競爭對手公司，對公司造成雙重?fù)p失。

2.車輛調(diào)度

公司車輛調(diào)度差異的原因主要有三個方面，關(guān)鍵的因素主要是運費結(jié)算方式和制度兩個方面：公司屬第三方服務(wù)，沒有足夠的資金運作，因此也不愿意承擔(dān)運輸風(fēng)險，這是造成公司運費結(jié)算方式特殊的根本原因。因為擔(dān)心客戶不能按時給付費用，因此不愿墊支運輸隊運費，而是等客戶分期結(jié)算費用時，按月結(jié)算給運輸隊。這中運費結(jié)算方式在早期的物流市場上通行，因早期市場誠信度不高，第三方物流公司采用這種方式實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)，也是合情合理的。不過，現(xiàn)今的市場誠信度上升，加上現(xiàn)代通訊和信息技術(shù)的進(jìn)步，這一問題早已解決，加上當(dāng)前油價上漲，許多運輸隊也不能承受墊支運費，許多第三方物流公司開始采用現(xiàn)金結(jié)算方式給付運費，即司機(jī)單據(jù)回，審核無誤后當(dāng)場結(jié)算，這就給JM這樣的資金不足的公司帶來很大的壓力。

同時，公司運輸目的地多為鐵路建設(shè)工地，道路崎嶇難行，雨季的時候更是泥濘不堪，司機(jī)不愿意接單。公司又不能給付較高的費用刺激司機(jī)，導(dǎo)致調(diào)度出現(xiàn)困難。

公司對于物流調(diào)度人員設(shè)立的績效獎金制度由總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，調(diào)度人員每完成一筆業(yè)務(wù)的獎金由總經(jīng)理個人決定，金額不定。這樣的績效獎金對物流調(diào)度人員沒有起到任何激勵作用，反而導(dǎo)致調(diào)度人員消極工作，造成車輛調(diào)度困難。

公司中有經(jīng)驗的車輛調(diào)度人員，在掌握了一定的人際關(guān)系和市場信息后，會由于公司缺乏激勵機(jī)制和工作壓力，加上競爭對手的誘惑而跳槽，導(dǎo)致公司在人力資源和車輛資源上的雙重?fù)p失。

二、JM物流公司管理改進(jìn)措施

根據(jù)分析，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，針對企業(yè)目前出現(xiàn)的問題和差異，提出以下改進(jìn)措施：

1.規(guī)范企業(yè)管理制度

JM物流公司目前的管理制度不夠規(guī)劃化和公開化，尤其是公司的績效獎金制度和員工提升制度。

（1）績效獎金制度

各崗位設(shè)定量化指標(biāo)體系，崗位工資實行基本工資+績效獎金的形式，未達(dá)到指標(biāo)的按次扣減績效獎金，超額完成的給予相應(yīng)獎勵。

每個崗位設(shè)有規(guī)定的業(yè)務(wù)完成時間，相關(guān)人員在業(yè)務(wù)操作時需在規(guī)定時間內(nèi)完成，公司根據(jù)實際情況，設(shè)定允許超時的次數(shù)，各崗位根據(jù)崗位時間情況由部門主管設(shè)定，后期逐步減少。超過允許次數(shù)的扣減相應(yīng)的績效獎金。月內(nèi)全部達(dá)到指標(biāo)給予全額績效獎金，超額完成按次數(shù)加倍付給。

部門主管績效考核按照預(yù)設(shè)的部門指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，年度內(nèi)完成指標(biāo)的部門主管給予全額績效獎金，完成效果最好的給予額外獎勵，未完成部門指標(biāo)的部門扣減績效獎金。

（2）員工晉升制度

實施主管競聘制度。年內(nèi)全部達(dá)到或者超過既定指標(biāo)的員工有資格競聘部門主管。對于有資格的員工同原部門主管共同競聘，總經(jīng)理和部門員工、及其他部門主管共同決定主管人選。

部門主管按照團(tuán)隊指標(biāo)考察業(yè)績，總經(jīng)理和部門主管共同商定部門考核指標(biāo)，也即部門內(nèi)允許出現(xiàn)不達(dá)標(biāo)的人次。年內(nèi)部門不達(dá)標(biāo)人次最少的部門主管有資格晉升，由全體員工投票決定。

2.明確崗位分工和崗位職責(zé)

根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，增設(shè)客戶開發(fā)崗位，負(fù)責(zé)公司客戶和市場開發(fā)。客戶開發(fā)人員直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

客戶服務(wù)崗位劃分為兩個崗位，一為客服員，負(fù)責(zé)日常接待和文件的處理，以及客戶抱怨和糾紛；二為接單員，負(fù)責(zé)接單、車輛測算、協(xié)調(diào)和跟蹤，實行負(fù)責(zé)到底制度，即誰接單誰負(fù)責(zé)制度，從接單、車輛測算、聯(lián)絡(luò)調(diào)度人員、行程追蹤到單據(jù)核對全程跟蹤。

3.量化業(yè)務(wù)流程

為了更好的考核各崗位的完成情況，建議企業(yè)實行業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化，購買專業(yè)的信息系統(tǒng)，建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)?？紤]企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，這種業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化是必不可少的。各部門根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)立權(quán)限范圍，這也便于企業(yè)管理者對業(yè)務(wù)的全體監(jiān)控和業(yè)績分析。

4.設(shè)立監(jiān)督機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行管理制度

企業(yè)設(shè)立監(jiān)督部門，考慮企業(yè)實際情況，建議由人事部門直接負(fù)責(zé)，考核登記各部門各員工指標(biāo)完成情況，作為員工績效獎金和員工晉升的依據(jù)。企業(yè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理在前期運行中，需要高度關(guān)注這一部分，這是整個量化指標(biāo)實施的關(guān)鍵。

5.不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)改進(jìn)的工作方法

公司人事部門需要為員工提供培訓(xùn)的機(jī)會，六西格瑪團(tuán)隊需要完成這一工作方法在企業(yè)的普及和滲透，企業(yè)形成不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)改進(jìn)的工作方法和工作氛圍。六西格瑪團(tuán)隊在項目完成后消失，而是逐漸蔓延消融在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，將六西格瑪理念滲透到每一個員工，滲透進(jìn)每一個環(huán)節(jié)中，形成企業(yè)強(qiáng)大的生命力。

需要注意的是，在這一環(huán)節(jié)需要持續(xù)對量化指標(biāo)體系在實際業(yè)務(wù)中進(jìn)行測定，不斷調(diào)整，在新業(yè)務(wù)的開發(fā)中，原有的指標(biāo)體系可能不適合，因此這一過程需要持續(xù)進(jìn)行。（作者單位：桂林電子科技大學(xué)）

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