高婉璐

摘 要：本文從馬克思關(guān)于矛盾的觀點(diǎn)出發(fā)，指出人本管理的根源在于人性和制度的關(guān)系。在“復(fù)雜人”假設(shè)的前提下，主要從關(guān)注人性和制度建設(shè)兩方面給出解決人本管理根本問(wèn)題的建議，指出了“人性為主，制度為輔”的人本管理發(fā)展趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞：人本管理；人性；制度；復(fù)雜人假設(shè)

一、引言

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈籼岢隽巳谎劾碚摚褐袊?guó)處于社會(huì)轉(zhuǎn)型階段，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)應(yīng)長(zhǎng)三只“眼”——一只盯住員工，一只盯住用戶，另一只盯住政策，即抓住政策機(jī)遇。不少企業(yè)家都認(rèn)識(shí)到員工、用戶、政策這三者的作用，認(rèn)為人本管理就是關(guān)心員工、服務(wù)用戶、抓住政策，力求通過(guò)這三者齊頭并進(jìn)達(dá)到人本管理目標(biāo)。但是，馬克思主義唯物辯證法指出，內(nèi)部矛盾是事物自身運(yùn)動(dòng)的源泉和動(dòng)力，是事物發(fā)展的根本原因。要想從根本上解決人本管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，就要從員工、用戶、政策中屬于企業(yè)內(nèi)部的那個(gè)要素——員工入手。再深一層次剖析，因?yàn)閱T工是有獨(dú)立人格的自由人，上司和家庭成員也是這樣的“人”，他們有自己的思想，能夠在短時(shí)間內(nèi)不斷變化；只有制度能夠在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，如果說(shuō)員工為柔，那么制度則為剛，員工與制度的沖突是最為激烈的。人本管理的根本問(wèn)題就是人性和制度之間的較量。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、改革的推進(jìn)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，人力資源的重要性日益凸顯，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始重視人本管理，名義上實(shí)行人本管理的企業(yè)也越來(lái)越多。但我國(guó)處于社會(huì)主義初級(jí)階段，對(duì)人本管理的研究起步較晚以及種種因素影響，我國(guó)企業(yè)實(shí)行人本管理的效果未如人意。正是基于中國(guó)企業(yè)實(shí)行人本管理有效性不強(qiáng)的事實(shí)，本文從馬克思關(guān)于矛盾的觀點(diǎn)出發(fā)分析了中國(guó)企業(yè)在人本過(guò)程中存在的主要問(wèn)題并提出了個(gè)人建議。

二、問(wèn)題的產(chǎn)生機(jī)制

由于歷史和文化的原因，我國(guó)各類組織中的“官本位”管理制度尚未得到徹底改革，有些管理者潛意識(shí)中“官貴民賤”的觀念并未清除，更有領(lǐng)導(dǎo)總以為是他恩賜給人民以“尊重”和利益，根本不知道自己的權(quán)力是人民給的，毫無(wú)感恩和謙卑之心。[1]管理人本化要求管理者在靈魂深處爆發(fā)革命，不單單要了解人本管理是什么，更要樹(shù)立強(qiáng)烈的人本觀念，才可能維護(hù)員工的正當(dāng)權(quán)益，從而達(dá)到員工與企業(yè)合一的人本管理目標(biāo)。部分管理者對(duì)人本管理有充分的重視，但沒(méi)有意識(shí)到人與人之間的差別。不懂因人而異，不去具體研究每一位員工的個(gè)性并按性格把員工分類，不注重管理經(jīng)驗(yàn)和具體人性相結(jié)合，即使管理者的管理經(jīng)驗(yàn)再豐富，也難以達(dá)到最佳效果。

三、對(duì)策

（一）明確大前提——堅(jiān)持“復(fù)雜人”人性假設(shè)

有些學(xué)者在綜合經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、復(fù)雜人這些已有人性假定的基礎(chǔ)上，從系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)角度提出一種全新意義的人性假設(shè)——“目標(biāo)人”假設(shè)，并用它作為人本管理的人性假設(shè)前提。這種假設(shè)有一定的缺陷，“目標(biāo)人”假設(shè)是基于人生意義在于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的理想狀態(tài)下提出的，這以馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素論提到的最高層次需求——自我實(shí)現(xiàn)和馬克思人學(xué)中強(qiáng)調(diào)人發(fā)展的最高目標(biāo)——全面發(fā)展為依據(jù)。這樣把所有人都看做“目標(biāo)人”，把人格提高到現(xiàn)實(shí)中根本不存在的高度，忽視了無(wú)目標(biāo)群體，與實(shí)際不符，因?yàn)槿祟愇丛_(dá)到這樣的理性認(rèn)知。因此，用“目標(biāo)人”假設(shè)作為人本管理的人性假設(shè)前提是不符合人類現(xiàn)狀的。“復(fù)雜人”假設(shè)能夠全面應(yīng)用到各種人身上，無(wú)論此人是否有明確的目標(biāo)，性格特征如何?！皬?fù)雜人”假設(shè)與現(xiàn)實(shí)生活中的人性最為相符。

（二）企業(yè)要兼顧人性與制度

1.企業(yè)要關(guān)注人，注重對(duì)人性的研究。

（1）管理者要培養(yǎng)超前意識(shí)，應(yīng)在員工提出要求或矛盾激化之前預(yù)見(jiàn)后果、主動(dòng)解決。歷史上工人與資本家就工資、工時(shí)、勞動(dòng)保障展開(kāi)的斗爭(zhēng)均是在矛盾不可調(diào)和的限度下爆發(fā)的。如果資本家能夠及時(shí)對(duì)工人的需要做出反應(yīng)，這些斗爭(zhēng)是可能避免的。企業(yè)管理者也是如此，在日常管理中了解員工的抱怨與不滿，總結(jié)員工的需要，分析這些需要是否符合企業(yè)利益，盡量予以滿足，使企業(yè)與員工至少維持在相對(duì)和諧的狀態(tài)。

（2）管理者不僅要關(guān)注人，還要關(guān)愛(ài)人。所謂關(guān)愛(ài)人，就是不盲目，不以偏概全，具體員工具體分析。要尊重員工，樹(shù)立人格平等觀念。摩托羅拉把肯定個(gè)人尊嚴(yán)、創(chuàng)造無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境、關(guān)心每個(gè)人的成長(zhǎng)和個(gè)人前途應(yīng)用在管理實(shí)踐中。管理者必須清除頭腦中落后的人格等級(jí)觀念，給予員工充分尊重，保護(hù)員工尊嚴(yán)。

（3）管理者要根據(jù)員工性格采取不同的管理方法。根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)，不同人對(duì)同一領(lǐng)導(dǎo)模式有不同的反應(yīng)。管理者應(yīng)根據(jù)不同人的不同情況，采取靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)模式。海爾的國(guó)內(nèi)企業(yè)要求當(dāng)天表現(xiàn)最差的員工站在廠門(mén)口的“大腳印”上反省和述說(shuō)自己的不足；而在美國(guó)分公司，美國(guó)員工站在“大腳印”上不肯說(shuō)過(guò)錯(cuò)，而是極力表?yè)P(yáng)自己。最后海爾考慮讓表現(xiàn)最好的員工站在那里贊揚(yáng)自己，一樣可以激勵(lì)員工。員工的個(gè)性差異使其所能接受的激勵(lì)方式各有不同，管理者要靈活地運(yùn)用獎(jiǎng)懲方法。人的性格可大體分為四種：活躍型、能力型、完善型和平穩(wěn)型，運(yùn)用性格分析的方法透視組織結(jié)構(gòu)，把卓越的管理效能建立在對(duì)組織成員性格的把握基礎(chǔ)上。[2]

2.管理者要靈活地運(yùn)用制度理人，維護(hù)制度嚴(yán)肅性，保持制度對(duì)員工的約束力。

制度是員工各司其職、各負(fù)其責(zé)的保障。企業(yè)就像一架龐大的機(jī)器，每個(gè)員工就是一顆顆螺絲釘，在各自崗位上各司其職，相互協(xié)調(diào)，企業(yè)才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。[3]凡是有效率、有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，大都是上下級(jí)分工關(guān)系處理得恰到好處的組織，首腦“將將”，中層管理者“將大兵”，基層主管通過(guò)“將小兵”、直接在前線打仗，上下級(jí)分工明確，各得其所。[4]

3.學(xué)會(huì)應(yīng)變，把人性與制度有機(jī)結(jié)合，逐步實(shí)現(xiàn)人性為主，制度為輔。

簡(jiǎn)政放權(quán)，弱化行政手段的地位，給員工授權(quán)。上級(jí)之所以不愿授權(quán)，主要是因?yàn)閷?duì)下屬不信任，過(guò)高估計(jì)自己的重要性而忽視了員工是工作的執(zhí)行者，害怕失去控制權(quán)。[5]

四、結(jié)論

解決人本管理中存在的問(wèn)題，重中之重是把握人性和制度的關(guān)系，把人性之柔和制度之剛處理得恰到好處，剛?cè)岵?jì)。在“復(fù)雜人”假設(shè)的條件下，強(qiáng)調(diào)人性同時(shí)不忽視制度建設(shè)：管理者要關(guān)注員工的個(gè)性，在平等的基礎(chǔ)上有差別地對(duì)待；關(guān)注個(gè)人魅力；另一方面，維持制度的約束力，同時(shí)逐步讓制度為人服務(wù)。（作者單位：山東大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 周三多、陳傳明、魯明泓：《管理學(xué)——原理與方法（第五版）》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2012年，28頁(yè)

[2] 楊濱：《性格的力量——人本管理》，當(dāng)代世界出版社，2012年，自序4-5頁(yè)

[3] 曾惋芬：《員工的責(zé)權(quán)利》，中國(guó)物資出版社，2005年，45頁(yè)

[4] 李寶元：《人本制勝 人本管理學(xué)要義》，企業(yè)管理出版社，2007年，273頁(yè)

[5] 李寶元：《人本制勝 人本管理學(xué)要義》，企業(yè)管理出版社，2007年，272頁(yè)