杜金勇 朱秀彭 李海濤 蔣君生

【摘要】通過單個項目管理和項目群管理模式對比，體現(xiàn)項目群管理模式的節(jié)省人力資源、提高管理效率、提高資源利用、確保工程質(zhì)量、提高執(zhí)行力的優(yōu)勢，為項目管理開拓思路，提升效率提供了一種全新管理模式。

【關(guān)鍵詞】單個項目管理 項目群管理 人力資源 管理效率 資源利用 執(zhí)行力

隨著社會的發(fā)展，建設(shè)模式出現(xiàn)了多種管理模式，尤其是EPC總承包管理（設(shè)計-采購-施工總承包）模式在不同行業(yè)得到了大量應用。不同于傳統(tǒng)施工總承包，EPC總承包管理模式最大優(yōu)勢是以設(shè)計為龍頭的設(shè)計單位參與項目管理。對于一個大型工程公司來說，可能同時存在多個建設(shè)內(nèi)容相似的EPC項目在開展，比如油氣長輸管線沿線的多個站場施工、大型經(jīng)濟適用房開發(fā)小區(qū)建設(shè)等，如果針對單個項目來進行管理，勢必需要配置大量的人力和物力，這時可以采取項目群管理模式進行統(tǒng)一管理，最大限度地利用人力資源和物力資源。 本文主要論述在項目群管理模式下的人力資源管理。

在項目群管理模式下，人力資源安排可以采?。椖抗潭ㄈ藛T+項目群專業(yè)管理流動團隊）的模式，即由一個項目經(jīng)理統(tǒng)籌管理，采取每個項目固定2～3人（包括施工工程師、HSE工程師等），其余專業(yè)管理人員（質(zhì)量工程師、費控工程師、文控工程師等）采取每周多個項目流動管理的方式。正常情況下，專業(yè)管理流動團隊在每周項目例會前對工地進行巡視，提出項目存在的問題，在項目例會上進行安排和要求，由項目固定人員進行落實，也就是所謂的"監(jiān)管分離"模式，如果項目工期緊，問題多時，項目經(jīng)理可以安排專業(yè)管理流動團隊增加每周到現(xiàn)場的次數(shù)，在這種模式下，有以下幾個優(yōu)點：

一、節(jié)省人力資源，降低管理成本。

正常情況下，根據(jù)投標要求和建設(shè)主管部門要求，一個項目管理需要投入8個工程師管理，這8個人固定在該項目上，根據(jù)生產(chǎn)進度的不同，在每個階段，8個人中只有部分工程師工作任務飽滿，工作量大一些，比如項目開工前，跑前期手續(xù)的工程師將會奔波于建設(shè)局、規(guī)劃局等各個政府部門之間辦理前期手續(xù)，直到施工許可證辦下來，而在這個階段質(zhì)量工程師、施工工程師、安全工程師相對清閑，而在施工階段，施工工程師、安全工程師等工作相對較多，所以這樣就造成了部分人力資源的浪費，如果是項目群管理模式，每個項目固定2～3人，這幾個人員從項目開工就會非常忙碌，包括辦理前期手續(xù)和施工管理等各項任務，而其余流動管理人員可以從不同角度幫助指出項目存在的問題，從專業(yè)化管理角度指導項目管理。

如果是單個項目管理模式，兩個項目管理就需要投入16人，而在項目群管理模式下，兩個項目管理人員最多投入11人，可以為公司節(jié)省5個人力資源，節(jié)省比例達到31%；如果是3個單項目管理，在項目群管理模式下，人力資源節(jié)省比例將達到40%以上，節(jié)省的人力資源可以在其他項目發(fā)揮作用，所以項目越多，項目群管理優(yōu)勢越明顯，節(jié)省人力資源成本，既可以大大降低管理成本，同時利潤也將會相應增加。

二、提高管理效率，確保工程質(zhì)量

項目管理效率的高低，直接影響工程進度和質(zhì)量。如果單個項目管理，管理人員對整個項目進度進行按部就班的管理，在管理人員經(jīng)驗不多的前提下，在施工過程中往往會出現(xiàn)許多施工質(zhì)量問題，造成工期延誤和投資損失，問題嚴重時，會影響公司信譽，大大不利于公司長期發(fā)展。而在項目群管理模式下，統(tǒng)一由一個經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理統(tǒng)籌安排，管理人員也可以同時管理幾個項目，而各個項目的進度是不同的，這樣，管理人員可以快速積累工程經(jīng)驗，在一個項目上出現(xiàn)的問題，再到下一個項目上時，管理人員可以提前采取措施，避免出現(xiàn)類似的問題，而且這幾個項目的施工技術(shù)人員可以到各個項目上交流和學習，互相監(jiān)督，共同提高，這樣可以大大管理效率，體現(xiàn)管理優(yōu)勢，質(zhì)量問題的減少，也將會減少資源浪費和返工處理費用，大大提高項目利潤。

三、提高資源利用，節(jié)約工程投資

項目管理應根據(jù)生產(chǎn)工藝，正確劃分工作面，確定專業(yè)作業(yè)隊伍，合理進行流水化施工，確保機械設(shè)備和材料得到最大限度地利用。如果不能充分利用，往往會造成資源浪費。比如每個項目建設(shè)往往都需要配備很多機械設(shè)備，而不同設(shè)備用在不同施工階段，很多設(shè)備在施工過程中可能處于閑置狀態(tài)，而如果在項目群管理模式下，不同機械設(shè)備可以同時用在不同項目上，大大提高設(shè)備利用率。對于通用的材料來說也存在這個問題，單個項目建設(shè)在施工過程中，由于種種原因，肯定會存在剩余材料，這部分材料如果丟掉，那么公司將白白浪費這些資源；如果存放到倉庫，肯定還要發(fā)生存儲費和材料周轉(zhuǎn)費，而在項目群管理模式下，由項目經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配，則可以根據(jù)每個項目的不同階段，將某個項目的剩余材料用到下一個項目使用，多個項目的資源可以互相調(diào)配，可以大大提高材料利用率，降低材料損耗，節(jié)約工程投資。

在項目群管理模式下，公司也可以全面統(tǒng)籌考慮，集中采購物資，發(fā)揮公司優(yōu)勢，與生產(chǎn)廠家直接談判，降低材料采購成本。

四 、提高執(zhí)行力，

項目管理在實施過程中出現(xiàn)的問題，有時不是項目管理人員經(jīng)驗不足，而是由于責任心不強，執(zhí)行力不到位造成。對于上級安排工作，下級沒有落實，過程沒有監(jiān)督，很多問題都到最后才暴露出來，浪費大量資源去彌補，得不償失。比如在單個項目管理模式下，工程質(zhì)量和進度沒有對比，部分管理人員如果執(zhí)行力再不夠，自以為是，那么管理效果肯定很差；而在項目群管理模式下，多個工程同時進行，項目經(jīng)理可以要求管理人員互相學習，互相對比，全局管控，可以避免很多問題的發(fā)生。同時，多個項目分散管理，同一個要求或同一個做法，在不同項目的管理人員執(zhí)行下，會出現(xiàn)不同的管理效果，而在項目群模式下，由同一個管理者做出要求，統(tǒng)一管理標準，則可以大大提高執(zhí)行力，確保工程質(zhì)量。

項目管理必須配備職業(yè)化隊伍，每位成員都應具備較高的管理水平和個人素質(zhì)，對項目進行高效管理。項目群管理模式下，人力資源和材料、設(shè)備都可以最大限度的發(fā)揮作用，減少資源浪費，有效提高項目利潤率，為公司創(chuàng)造更多效益。

作者簡介

杜金勇 男 1978年6月出生 2002年7月畢業(yè)于青島建筑工程學院土木工程專業(yè) 工程師 在山東省煙臺市開發(fā)區(qū)安全管理站工作