王巧妮

摘要：工程項(xiàng)目分包管理模式成為當(dāng)前建設(shè)施工行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，它有效的提高了勞動(dòng)專業(yè)化水平和勞動(dòng)效率。本文以此為出發(fā)點(diǎn)，首先介紹了工程項(xiàng)目管理中應(yīng)用分包管理模式的意義，然后對(duì)工程項(xiàng)目管理中分包管理模式進(jìn)行了探究。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；分包管理模式

引言

隨著社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步，人們對(duì)工程項(xiàng)目管理提出了越來(lái)越高的要求，工程項(xiàng)目管理中分包管理模式就順應(yīng)了時(shí)代的發(fā)展，因此，分包管理模式具有十分重大的意義。

一、工程項(xiàng)目管理中應(yīng)用分包管理模式的意義

工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)極為重視的問(wèn)題，開發(fā)項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其建設(shè)過(guò)程一般分為.8個(gè)階段：①項(xiàng)目可行性研究；②項(xiàng)目立項(xiàng)；③項(xiàng)目規(guī)劃；④征地與拆遷；⑤勘測(cè)與設(shè)計(jì)階段，形成設(shè)計(jì)說(shuō)明書、圖紙等相關(guān)文件；⑥施工階段，按照設(shè)計(jì)圖紙和相關(guān)文件的要求，建成最終產(chǎn)品的活動(dòng)；⑦市場(chǎng)營(yíng)銷；⑧項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)與管理。每一個(gè)過(guò)程都存在著風(fēng)險(xiǎn)。并且風(fēng)險(xiǎn)還具有多樣性，發(fā)項(xiàng)目中如政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)、合作者風(fēng)險(xiǎn)等。因此，任何一項(xiàng)工程項(xiàng)目的完成，涉及到多個(gè)方面的建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，總承包方在承包某項(xiàng)工程后，往往鑒于自身某些專業(yè)方面的弱勢(shì)，無(wú)力出色的完成每一個(gè)方面。通過(guò)分包，發(fā)揮各個(gè)分包商的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，避免自我劣勢(shì)，能盡最大可能的降低總包方的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另外分包工程一旦出現(xiàn)問(wèn)題，總包方也可以有效的將該風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，避免經(jīng)濟(jì)成本損失。

二、工程項(xiàng)目管理中分包管理模式

1、分包方案

要建立完善的分包及相關(guān)法律法規(guī)。建立完善的分包法律法規(guī)，至少要包含以下幾個(gè)方面的構(gòu)建：

（1）禁止總承包商將其承包項(xiàng)目全部轉(zhuǎn)包其他分包商，禁止總承包商將其工程項(xiàng)目支解以后，以分包的名義承包給其他分包商；

（2）建筑總承包商可以將其承包項(xiàng)目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應(yīng)的合格資質(zhì)。法律法規(guī)必須嚴(yán)格規(guī)定分包承包單位帶有連帶責(zé)任；

（3）施工單位可以將其承包項(xiàng)目中非關(guān)鍵性項(xiàng)目?jī)?nèi)容轉(zhuǎn)包給其他單位，分包工程量保證不超過(guò)總工程量的三分之一；

2、分包質(zhì)量的控制

（1）對(duì)分包質(zhì)量控制目標(biāo)進(jìn)行分解

總承包質(zhì)量控制目標(biāo)的完善，必須實(shí)現(xiàn)對(duì)分包項(xiàng)目質(zhì)量的分解控制，根據(jù)各個(gè)工序的控制要點(diǎn)，完善對(duì)分包項(xiàng)目的質(zhì)量控制，實(shí)現(xiàn)從局部到整體的質(zhì)量控制過(guò)程，因此，對(duì)分包質(zhì)量控制目標(biāo)進(jìn)行分解，是保證工程質(zhì)量的重要步驟，只有進(jìn)行分解才能實(shí)現(xiàn)分包的有的放矢，才能把握要點(diǎn)。分解分包質(zhì)量控制目標(biāo)，可以設(shè)置對(duì)分包的原材料、機(jī)器設(shè)備、半成品等質(zhì)量目標(biāo)的控制，質(zhì)量控制過(guò)程中，根據(jù)對(duì)不同控制點(diǎn)的質(zhì)量目標(biāo)控制，切入要害，確保整體分包質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）建立質(zhì)量控制體系

工程項(xiàng)目總承包方必須對(duì)分包工程質(zhì)量進(jìn)行全面負(fù)責(zé)，總承包方將部分工程項(xiàng)目分包給分包商，要建立分包商對(duì)工程質(zhì)量控制的連帶責(zé)任，分包商必須接受總承包方的質(zhì)量控制管理。建立和完善工程分包項(xiàng)目質(zhì)量控制體系，首先要確立工程分包項(xiàng)目的管理層次，設(shè)立管理人員、主要技術(shù)負(fù)責(zé)人，以及施工管理負(fù)責(zé)人等；完善質(zhì)量控制體系，成立分包項(xiàng)目質(zhì)量管理小組。質(zhì)量管理小組的主要任務(wù)是加強(qiáng)分包項(xiàng)目的質(zhì)量管理和控制；完善質(zhì)量控制體系，必須在組織機(jī)構(gòu)建設(shè)中融入分包商成員，分包商工程實(shí)施影響分包項(xiàng)目的質(zhì)量，分包商要參與項(xiàng)目質(zhì)量的管理，這就要求分包商組織人員要參與質(zhì)量管理小組建設(shè)，完善質(zhì)量控制體系結(jié)構(gòu)；完善的分包項(xiàng)目質(zhì)量控制體系，要求其質(zhì)量控制目標(biāo)明確、層次結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，責(zé)任明確，建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲體制。

（3）建立分包質(zhì)量驗(yàn)收制度

分包質(zhì)量驗(yàn)收制度是保證分包工程質(zhì)量的重要制度保證，建立完善的分包質(zhì)量驗(yàn)收制度，可以加強(qiáng)對(duì)分包工程工序的嚴(yán)格管理，有利于加強(qiáng)對(duì)隱形工程質(zhì)量的控制，減少工程風(fēng)險(xiǎn)，避免工程隱患。分包質(zhì)量驗(yàn)收制度中，要完善質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，明確質(zhì)量責(zé)任，驗(yàn)收一方面包含對(duì)工序的驗(yàn)收，另一方面包含對(duì)實(shí)物質(zhì)量的驗(yàn)收；在驗(yàn)收程序上，先有分包商驗(yàn)收隊(duì)伍進(jìn)行驗(yàn)收工作，經(jīng)過(guò)合格檢驗(yàn)后，可上報(bào)告總包方，由總包方監(jiān)理工程師進(jìn)行再一次的驗(yàn)收；驗(yàn)收要深入到對(duì)每個(gè)工序過(guò)程中去，每天都要進(jìn)行工程工序驗(yàn)收，確保每一項(xiàng)工序質(zhì)量的合格，提高工程整體質(zhì)量水平。

3、分包進(jìn)度的控制

（1）總工程進(jìn)度分解

確?？偝邪こ踢M(jìn)度，必須實(shí)現(xiàn)對(duì)分包項(xiàng)目工程進(jìn)度的分解控制，以確立各個(gè)工序進(jìn)度控制要點(diǎn)，完善對(duì)分包項(xiàng)目的總體進(jìn)度控制，實(shí)現(xiàn)從局部到整體的進(jìn)度控制過(guò)程，因此，對(duì)分包工程進(jìn)度控制目標(biāo)進(jìn)行分解，是保證工程進(jìn)度的重要步驟，只有進(jìn)行分解才能實(shí)現(xiàn)分包的有的放矢，才能把握要點(diǎn)，合理確保工程時(shí)間。分包工程進(jìn)度控制過(guò)程中，根據(jù)對(duì)不同單元的進(jìn)步目標(biāo)控制分解，切入主要進(jìn)度，確保整體分包進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）建立分包進(jìn)度控制計(jì)劃

有合理的計(jì)劃才能合理的控制工程進(jìn)度，最后確定工程完成的時(shí)間。工程項(xiàng)目管理中，要注重計(jì)劃的控制作用，特別是分包進(jìn)度上，要確立好進(jìn)度控制計(jì)劃，一旦工程進(jìn)步出現(xiàn)拖延，按照計(jì)劃安排，計(jì)算合理的預(yù)留時(shí)間，保證總體進(jìn)度的跟進(jìn)。

（3）加強(qiáng)分包進(jìn)度監(jiān)管

建立分包工程進(jìn)度監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)，有項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，設(shè)立若干名副組長(zhǎng)，在分包商作業(yè)人員中抽取部分人員擔(dān)任進(jìn)度監(jiān)管管理工作，其他作業(yè)均是小組成員；在工作制度上，設(shè)立每周舉行例會(huì)，分包作業(yè)主要負(fù)責(zé)人參與，介紹分包項(xiàng)進(jìn)度狀況，對(duì)存在的進(jìn)度拖延工程，分析其影響的因素，尋找成因，提升分包工程進(jìn)度；進(jìn)度監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)要對(duì)各個(gè)分包工程進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管和跟蹤，對(duì)進(jìn)度較快的，核查質(zhì)量無(wú)誤后給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于工程進(jìn)度拖延的，幫助排除問(wèn)題，并適當(dāng)懲罰；對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行定期抽檢和評(píng)估。

4、分包成本管理

成本控制是分包項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，成木控制和管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，要在整個(gè)工程進(jìn)度中實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制，因此，必須對(duì)分包成本進(jìn)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)控制。首先要把好分包合同關(guān)，控制好分包成本。為了促進(jìn)工程進(jìn)度，很多項(xiàng)目均是先施工后簽訂合同，這樣造成的問(wèn)題是多方面的，很多分包商在工程施工過(guò)程中，往往出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，與總包方糾纏，總包方不得不花費(fèi)額外的成本去解決這些糾紛，因此，首先從合同關(guān)降低分包成本是必須；其次，通過(guò)撥款進(jìn)度跟蹤分包成本，工程款項(xiàng)撥付中，總包方要不斷與分包商相互溝通，嚴(yán)格執(zhí)行合同撥付程序，核查分包商有無(wú)材料浪費(fèi)，設(shè)備閑置，安全隱患，進(jìn)度拖延等問(wèn)題，總包供應(yīng)的材料，分包商必須詳細(xì)列出施工細(xì)則，有總包方審核，避免不必要的成木。最后，處理好工期和成本的關(guān)系，在保證工程質(zhì)量的前提下，鼓勵(lì)分包商加快工程進(jìn)度，鼓勵(lì)分包商通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，先進(jìn)設(shè)備運(yùn)用，加快工期進(jìn)展，縮減成本。

5、分包安全管理

建立項(xiàng)目的安全管理體系。要建立了安全管理網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)；配置了安全管理人力資源；層層落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制。建立包括安全管理手冊(cè)、安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制、安全獎(jiǎng)懲管理制度、交通安全管理辦法、消防安全管理程度等安全管理制度，并根據(jù)實(shí)施情況持續(xù)改進(jìn)，保持安全管理體系有效運(yùn)行。建立項(xiàng)目經(jīng)理牽頭的，全體成員參與的項(xiàng)目安全管理體系。安全體系必須有項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，并將該責(zé)任延伸至各個(gè)作業(yè)單元，通過(guò)全體人員共同參與，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程安全生產(chǎn)。

結(jié)束語(yǔ)

總而言之，工程項(xiàng)目管理中分包管理模式有助于現(xiàn)代化的工程項(xiàng)目管理，因此，相關(guān)部門應(yīng)充分重視這一模式，并在實(shí)際的項(xiàng)目管理中應(yīng)用好該管理模式。

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