婁向鵬

近日，杭州娃哈哈集團(tuán)2015年銷售工作會(huì)議落下帷幕。2014年度是近幾年娃哈哈整體銷售最差的一年，整體銷售額不但沒有增長，反而下滑了7%左右。

其近年推出的諸多新品，也都不溫不火。被娃哈哈寄予厚望的多元化布局，也均遭受市場挫折：童裝市場已運(yùn)營十年，公開銷售額只有兩億元，且多年徘徊不前;跨界奶粉業(yè)，立志要在創(chuàng)立兩年時(shí)間內(nèi)達(dá)到十萬噸的銷量、100億～200億元的銷售額，消費(fèi)者卻一直不配合;2012年宗慶后高調(diào)進(jìn)軍城市商業(yè)綜合體，豪言熱度尚未褪盡，商業(yè)項(xiàng)目失敗的論調(diào)即甚囂塵上;2013年，娃哈哈150億元巨資進(jìn)入白酒業(yè)，但是僅半年時(shí)間，其先鋒產(chǎn)品領(lǐng)醬國酒即傳出靠內(nèi)部攤派沖量的風(fēng)波……

娃哈哈嘗試多元化發(fā)展，乃是食品飲料主業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，意圖以副業(yè)補(bǔ)主業(yè)，尋求新的增長動(dòng)力。但是，從當(dāng)前情況來看，其多元化并未能為其主業(yè)分憂，反而可能成為拖累。

作為中國最大、全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，娃哈哈積累了強(qiáng)大而成功的商業(yè)邏輯，在資金、知名度、影響力、渠道、營銷能力、管控能力、消費(fèi)基礎(chǔ)等各方面具有絕大多數(shù)企業(yè)難以企及的綜合優(yōu)勢(shì)。

這些綜合優(yōu)勢(shì)造就了娃哈哈龐大的商業(yè)帝國和強(qiáng)大的商業(yè)邏輯。但是，其卻在多元化道路上頻頻受挫。在筆者看來，究其根源，主要有五個(gè)關(guān)鍵問題：

問題一：嚴(yán)重路徑依賴，輕視了不同行業(yè)的特殊性

娃哈哈在食品飲料業(yè)是毫無疑問的老大，宗慶后似乎以為，這個(gè)帝國跨出疆界也能無往不利，卻忽視了不同行業(yè)的特殊屬性。除了資金，娃哈哈所有的品牌、渠道、人才等優(yōu)勢(shì)，在新的行業(yè)都將歸零。

“任何項(xiàng)目的成敗都由操盤人決定，宗慶后是飲料業(yè)經(jīng)營大師，卻未必是其他產(chǎn)品的經(jīng)營大師。說白了娃哈哈除了有錢，其他什么優(yōu)勢(shì)都沒有！”曾擔(dān)任宗慶后四年貼身營銷秘書的羅建幸直言，“而如今早就過了有錢就能成功的時(shí)代。”

“多元化并非簡單的砸錢，而且隔行如隔山，若寄希望憑借飲料行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會(huì)從一個(gè)錯(cuò)誤走向另一個(gè)錯(cuò)誤”，有業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)指出。

以童裝為例，娃哈哈雖然是做兒童飲料起家，但童裝已經(jīng)屬于嬰幼市場，與飲料行業(yè)有著截然不同的屬性，進(jìn)入新行業(yè)，娃哈哈引以為豪的品牌、渠道、產(chǎn)品等優(yōu)勢(shì)都大打折扣。

首先，品牌力削弱，成為二線。嬰幼行業(yè)具有高度的品牌依賴性，娃哈哈在這一行業(yè)只能勉強(qiáng)算做二線品牌?！案咧袡n質(zhì)量，中低檔價(jià)格”的定位也在高居不下的價(jià)格面前成為虛設(shè)，品牌力和價(jià)格無法對(duì)等。

其次，原有渠道不可用，操作人員缺乏經(jīng)驗(yàn)。娃哈哈有一張密布全國各地的飲料銷售網(wǎng)絡(luò)，這些銷售人員在飲料界也是身經(jīng)百戰(zhàn)，但是他們對(duì)如何銷售童裝卻不那么專業(yè)。

第三，生產(chǎn)模式遭質(zhì)疑。娃哈哈童裝采用的是OEM生產(chǎn)制，與加工廠之間屬于合作關(guān)系，不直接參與管理。再則產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售在娃哈哈童裝流程上是脫節(jié)的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃滯后，也會(huì)反向壓縮加工廠合理的生產(chǎn)時(shí)間。這一切都使得娃哈哈童裝的質(zhì)量無法保障，而質(zhì)量正是童裝成敗的重要因素。

第四，產(chǎn)品乏力。娃哈哈童裝產(chǎn)品硬傷主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是產(chǎn)品線短缺，終端不得不用其他品牌產(chǎn)品補(bǔ)齊貨架;一是，產(chǎn)品設(shè)計(jì)無新意，作為行業(yè)后來者，不能拿出設(shè)計(jì)感十足的產(chǎn)品，難以形成較強(qiáng)的終端吸引力。

問題二：只看到機(jī)遇和利潤，無視關(guān)鍵性競爭要素

娃哈哈在多元化發(fā)展的選擇中，過分看重行業(yè)的利潤，而忽視了新行業(yè)的競爭要素和行情變化，投資白酒行業(yè)失利就是這一問題的典型表現(xiàn)。

首先，無視市場行情。娃哈哈選擇了白酒行業(yè)最低迷的2013年進(jìn)入，此時(shí)，遏制“三公”消費(fèi)的政策猶如一記悶棍，狠狠的抽在了白酒行業(yè)身上，而且這一政策性市場寒冬一直都沒有解禁的勢(shì)頭出現(xiàn)，股市上，白酒版塊一片慘綠，娃哈哈意圖“抄底”，卻難免深陷泥潭。

其次，無視競爭對(duì)手。白酒雖然暴利，但卻是高度成熟的行業(yè)，已經(jīng)形成品牌巨頭林立，各方割據(jù)的局面。飲料業(yè)的巨頭到了白酒業(yè)，真的只是個(gè)娃娃。茅臺(tái)、五糧液、瀘州老窖等品牌，在市場低迷期，已經(jīng)加大腰部產(chǎn)品的推出，直面這些巨頭的市場壓力，領(lǐng)醬國酒的結(jié)局可想而知。

第三，無視行業(yè)本質(zhì)。白酒是一個(gè)極為特殊的行業(yè)，各方面都與食品飲料完全不同。白酒渠道與飲料行業(yè)截然不同，娃哈哈以為用自己原有渠道就能撬動(dòng)白酒銷售，就有些太樂觀了;高端白酒競爭，實(shí)際上是文化、心智、資源等的綜合戰(zhàn)略的競爭，宗慶后對(duì)白酒抱有“白酒就是有‘酒精的飲料”的理念，是對(duì)白酒的極度輕視，“領(lǐng)醬國酒”訴求不傷肝，明顯是做食品的思路。

問題三：缺乏消費(fèi)者導(dǎo)向思維，缺乏市場敬畏

企業(yè)要成功，必須深入了解消費(fèi)需求，對(duì)市場保持敬畏之心。然而，娃哈哈成功太久了，從它近年來一系列無視市場需求的“奇葩”產(chǎn)品來看，娃哈哈已經(jīng)不再那么在意消費(fèi)者的需求，不再對(duì)市場抱有敬畏之心了。當(dāng)抱著這種心態(tài)進(jìn)入新行業(yè)，消費(fèi)者必定用鈔票來投票。

就娃歐商場主打歐洲二線品牌的商業(yè)定位來看，國人真的對(duì)歐洲二線品牌有需求嗎？

這些二線品牌本身在國內(nèi)沒有宣傳推廣配合，品牌力度等于零;國人沒聽過沒見過，誰知道是不是哪個(gè)國外地?cái)傌?。要?shí)用的話，國貨物美價(jià)廉，全球公認(rèn);要張揚(yáng)的話，只有大家都知道的一線品牌才有力度。也許只有像宗慶后這樣，了解國外品牌，又有節(jié)儉美德的企業(yè)家才會(huì)認(rèn)可歐洲二線品牌，但這肯定不是廣大消費(fèi)者的需求，門可羅雀也就自然而然。

“領(lǐng)醬國酒“意圖打造 “老百姓喝得起的國酒”，而事實(shí)上，老百姓心目中的國酒，只有茅臺(tái)，如果源自茅臺(tái)鎮(zhèn)的酒都能成為國酒，茅臺(tái)鎮(zhèn)早就國酒林立了。領(lǐng)醬國酒只能是成為不入流的茅臺(tái)跟風(fēng)者，而消費(fèi)者選白酒可不像選飲料那樣，會(huì)圖便宜選個(gè)“仿品”。

奶粉是一個(gè)具有高度品牌專一度的行業(yè)，奶粉消費(fèi)絕不只有“安全”需求，給孩子喝哪里產(chǎn)的奶，什么牌子的奶，消費(fèi)者都會(huì)有無限耐心了解、挑選。在購買奶粉時(shí)，傳統(tǒng)的品牌、價(jià)格、產(chǎn)地、技術(shù)等因素只是初級(jí)參考標(biāo)準(zhǔn)，品牌的長期美譽(yù)度，圈子人群消費(fèi)選擇，以及面子消費(fèi)需求等需要長期市場培養(yǎng)的口碑更是消費(fèi)者關(guān)心的話題。目前暢銷的嬰幼兒奶粉品牌，無不是針對(duì)消費(fèi)需求，經(jīng)過了長期的經(jīng)營和積累，愛迪生奶粉簡單以為有了國外奶源，背靠娃哈哈大樹就能夠打動(dòng)消費(fèi)者，未免太過樂觀。

問題四：簡單框架復(fù)制，未抓住盈利模式核心元素

娃哈哈的“跟隨模式”在食品飲料行業(yè)非常成功，但當(dāng)跨界經(jīng)營時(shí)，娃哈哈放大了其與成功模式相似的基因，而忽視了那些盈利模式中自己不具備的核心元素，這種情況下的模仿，只能徒具其表。

娃哈哈做商業(yè)綜合體，模仿的是“萬達(dá)模式”， 即“零售+商業(yè)地產(chǎn)”，然而，萬達(dá)可不是只蓋房子了事，萬達(dá)有自己的百貨，娛樂方面有自己的影院和KTV，而且萬達(dá)和沃爾瑪還有戰(zhàn)略捆綁協(xié)議，加上萬達(dá)自己的酒店，在商業(yè)綜合體里面萬達(dá)自己就能填充一大部分的業(yè)態(tài)，再配合一部分已簽訂的品牌戰(zhàn)略合作協(xié)議，招商壓力自然不大。而娃哈哈沒有任何地產(chǎn)和零售口碑，前期商業(yè)資源的匱乏，很容易讓其陷入無商可招乃至綜合體大面積空置的尷尬境地。

問題五：管理基因局限，人才團(tuán)隊(duì)發(fā)揮受限

在所有經(jīng)營要素中，人才和團(tuán)隊(duì)是最具能動(dòng)性的要素，是第一生產(chǎn)力，這是資金所不能替代的。

跨界多元化能否成功，取決于新進(jìn)入行業(yè)的競爭強(qiáng)度，取決于必須超越主要競爭對(duì)手的資源配置，最最重要的是，必須有一個(gè)有專業(yè)化的操作團(tuán)隊(duì)，以符合行業(yè)規(guī)律來進(jìn)行企業(yè)管理或者改造原來的企業(yè)管理。這是在跨界多元化領(lǐng)域縱橫馳騁的復(fù)星集團(tuán)始終牢牢把握的一個(gè)原則。郭廣昌說，我們絕不依賴一個(gè)團(tuán)隊(duì)打所有的仗。

娃哈哈的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營不足，看似是跨界初期團(tuán)隊(duì)對(duì)新行業(yè)不熟悉，而其本質(zhì)則是企業(yè)管理和文化的問題。

在娃哈哈，宗慶后一直采取“事無巨細(xì)大權(quán)獨(dú)攬”的集權(quán)模式。羅建幸就指出宗慶后這種一貫親力親為的性格導(dǎo)致娃哈哈缺乏人才優(yōu)勢(shì)?！巴薰緵]有戰(zhàn)略部，沒有副總經(jīng)理等崗位的設(shè)置，所有的公司決定都是由宗慶后一個(gè)人拍板，他也不相信咨詢公司，僅僅靠對(duì)其言聽計(jì)從的部長和經(jīng)理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶后，連他的女兒宗馥莉也不行。”

跨界發(fā)展，招聘外來人才是快速彌補(bǔ)原有團(tuán)隊(duì)經(jīng)營不足的有效方式，但是娃哈哈的管理基因成為人才順利融入的屏障。

2012年4月，曾擔(dān)任谷歌總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)的龔義濤在萬達(dá)老板王健林200萬年薪的懸賞下，選擇了從零開始去構(gòu)建萬達(dá)電商。兩年過后，萬達(dá)電商尚未形成眉目，龔義濤卻選擇了離開，其主要原因就在于萬達(dá)軍營式文化對(duì)空降兵形成了阻礙。

娃哈哈不差錢，娃歐商場也高薪挖過職業(yè)經(jīng)理人，但自身基因和集權(quán)式用人文化，對(duì)新進(jìn)人才，尤其是跨界人才來說，是不小的適應(yīng)阻力。