柏龑

發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)過(guò)上百年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)錘煉，已經(jīng)形成了完善的公司治理結(jié)構(gòu)，歐美很多家族企業(yè)都會(huì)選擇上市，上市并不一定會(huì)導(dǎo)致家族企業(yè)的控制權(quán)旁落，上市的好處在于讓企業(yè)的治理更規(guī)范、更科學(xué)，企業(yè)決策更透明，能比較好地減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中因經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。就算是非上市公司，多數(shù)也建立了一個(gè)由律師、銀行家、元老、家族成員組成的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不僅可以扶持接班人成長(zhǎng)，更好、更快地掌握企業(yè)，同時(shí)也可以減少因接班人經(jīng)驗(yàn)和能力不足而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

國(guó)外的家族企業(yè)并不避諱接班人的問(wèn)題，他們往往能更早地把企業(yè)接班人計(jì)劃安排下去。歐美家族企業(yè)的最初幾代接班人，都身體力行從底層做起，例如IBM創(chuàng)始人老托馬斯。沃森的兒子小沃森，生性風(fēng)流，不愛(ài)學(xué)習(xí)，但二戰(zhàn)之后，小沃森加入IBM，從基層推銷員做起。1956年老沃森正式將權(quán)力移交給小沃森。與子握手的鏡頭出現(xiàn)在《紐約時(shí)報(bào)》上，這時(shí)IBM已是美國(guó)排名第37位的大公司。

中國(guó)成功的民營(yíng)企業(yè)多數(shù)是由企業(yè)家個(gè)人打拼出來(lái)的，中國(guó)30多年的改革開(kāi)放，走了西方國(guó)家100多年的歷程，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)家敏銳地發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，利用一切可以利用的資源，隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整決策，他們?cè)谄Ｓ趹?yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的時(shí)候通常并沒(méi)有太多時(shí)間和機(jī)會(huì)去思考接班人的問(wèn)題。故中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在接班人方面是落后于企業(yè)發(fā)展的。對(duì)于第一代企業(yè)家來(lái)說(shuō)，接班人是必須要考慮的問(wèn)題了。

中國(guó)是一個(gè)儒家文化的國(guó)家，讀書人的理想就是“修身、齊家、治國(guó)、平天下”，企業(yè)中也是一樣，家族和企業(yè)是很難完全分開(kāi)的。而華人家族企業(yè)遇到一個(gè)很重要的問(wèn)題就是分家產(chǎn)，如果因家產(chǎn)問(wèn)題引起內(nèi)斗，對(duì)企業(yè)將是一個(gè)非常重大的打擊。文化是支持一個(gè)組織前行的基礎(chǔ)，正如儒家文化影響了中國(guó)兩千年來(lái)的國(guó)家和民族統(tǒng)一一樣，企業(yè)的文化也是支持企業(yè)前行的內(nèi)核。對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化和家族文化很大程度上是一致的，只有保證家族和睦，企業(yè)才有機(jī)會(huì)發(fā)展壯大。

家族企業(yè)的和睦并不是和稀泥，一個(gè)家族必須團(tuán)結(jié)一致向前行，求同存異，所以這個(gè)規(guī)則就很重要了。規(guī)則實(shí)際上是為了保護(hù)文化的持續(xù)性，正如儒家文化也需要國(guó)家政權(quán)強(qiáng)有力的保障一樣?！鞍褭?quán)力關(guān)在制度的籠子里”，規(guī)則是為家族企業(yè)相關(guān)利益團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，制約接班人行為的要求。任何一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，如果寄希望于一代又一代的家族接班人，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。

對(duì)于已經(jīng)選好的接班人來(lái)說(shuō)，我們要有足夠的耐心等待他們的成長(zhǎng)，要給予他們足夠的犯錯(cuò)機(jī)會(huì)，也許他們還年輕，經(jīng)驗(yàn)還欠缺，但是作為企業(yè)未來(lái)的決策人，他們需要有自己獨(dú)立的思考，可以為自己的決策負(fù)責(zé)。

新加坡管理大學(xué)家族企業(yè)學(xué)院于2013年8月至10月訪問(wèn)了83家經(jīng)歷兩代經(jīng)營(yíng)的亞洲家族企業(yè)，其中12%更已傳至第四代，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，受訪企業(yè)由教導(dǎo)下一代有關(guān)生意營(yíng)運(yùn)、培訓(xùn)專業(yè)及累積經(jīng)驗(yàn)，至挑選接班人及正式接手，歷時(shí)需25年。25年的接班人培養(yǎng)計(jì)劃通常都是培訓(xùn)企業(yè)家后代。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)當(dāng)然歷史還比較短，一般不太可能有這么長(zhǎng)期的規(guī)劃，但是也要有足夠的時(shí)間。

所有寄希望于某個(gè)人身上的成敗都是有風(fēng)險(xiǎn)的，企業(yè)接班人的選擇也是如此。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的，我們只能盡可能地減少這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率。一般情況下，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的管理體系會(huì)有助于減少這種風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，例如上市公司的治理結(jié)構(gòu)和要求。讓接班人從企業(yè)基層開(kāi)始做起，也是一種降低風(fēng)險(xiǎn)的做法。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況確定接班人風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的機(jī)制，只要是有意識(shí)、有計(jì)劃，企業(yè)接班人風(fēng)險(xiǎn)一定會(huì)降低很多的。