劉　昕

（三門核電有限公司，浙江　三門　318000）

核電廠績效管理模式分析

劉昕

（三門核電有限公司，浙江三門318000）

文章深入剖析了現有績效管理模式，并根據項目管理的特點，探索性地提出了一種新的基于綜合計劃的績效管理模式，即將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯系，同時運用平衡積分卡的先進理念，從多維度將企業(yè)戰(zhàn)略和工作目標層層分解落實。這一全新模式在三門核電績效管理工作中的探索性實踐，初步證明了它的有效性。隨后結合實踐經驗，對此模式提出了進一步完善的意見和建議。本方法有望在后續(xù)核電項目績效管理中加以運用。

績效管理；綜合計劃；模式

績效管理的思想及方法正在被世界范圍內眾多企業(yè)所認可并采用。績效管理將成為企業(yè)提升競爭力最為重要的管理制度體系，建立實施并不斷完善績效管理體系成為每一個企業(yè)最為緊迫的任務之一。

1　績效管理實質與發(fā)展分析

績效管理是戰(zhàn)略管理一個非常重要的有機組成部分，它的根本目的是實現企業(yè)高水平發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略是關于如何完成公司使命和長遠目標的一系列決策和行動，戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略形成與實施過程的管理，而績效管理是戰(zhàn)略管理實施與監(jiān)控的重要構成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理制度體系。

目前，世界范圍內被廣泛應用的績效管理的理論方法體系主要有關鍵業(yè)績指標法（KPI）和基于平衡積分卡的績效管理模式。通過比較分析可以發(fā)現，KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義是指在某一階段企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。平衡積分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部運作流程和學習與成長四類指標之間的內在相互關系來實現企業(yè)戰(zhàn)略的過程。目前平衡積分卡的績效管理模式已經在國內一些優(yōu)秀的企業(yè)中得到良好的應用。

2　三門核電績效管理體系的探索與建立

2.1項目管理階段績效管理總體模式的探索

任何一種績效管理體系都不是萬能的，都會有它的局限性，在核電項目的建設期，什么樣的績效管理模式是最有效的，需要項目管理人員不斷去探索。

K P I指標法在發(fā)電運行電廠有著良好的應用，KPI雖然正確地強調了績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤，但沒有能進一步將績效目標進行分解，形成基層管理和每一個企業(yè)員工的行動指南。

平衡積分卡通過對大量的具有重復性工作的分析，提出了一套具體的指標框架體系，但是對處于項目建設期的企業(yè)，它的局限性主要體現在：首先，客戶這一維度幾乎無法用到；其次，由于項目管理天然具有的唯一性和一次性，因此難以提煉并建立起一整套有效的指標體系。

圖1　基于綜合計劃的績效管理模式Fig.1　The performance management model based on integrative planning

考慮處于項目管理階段的企業(yè)特點，結合大多數核電項目工程的實際經驗，以及本人多年的工作實踐和探索，本文提出一種新的基于綜合計劃的績效管理模式，如圖1所示。

這種基于綜合計劃的績效管理模式主要具有以下特點：

首先，它強調了績效管理的對象，綜合計劃必須堅持以公司戰(zhàn)略發(fā)展和年度工作目標為導向。綜合計劃實際內容上包括了戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃，將兩者統(tǒng)一在一起，相互包容，此時的計劃不單是為了實施某項任務而制定，而是為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標而制定，因此具有更為廣泛的意義。

其次，它從多維度、多領域出發(fā)，將公司的戰(zhàn)略目標和年度工作目標層層分解，最終形成各層級管理和每一個企業(yè)員工的具體任務。從公司整體發(fā)展的大局出發(fā)，有效串聯公司各領域資源配備，實現綜合計劃與公司規(guī)劃、各專業(yè)計劃緊密聯結。

同時，它提出以計劃完成率作為發(fā)展目標實現的總體保障指標。通過與績效考核的有效結合，能夠為年度工作目標的實現起到保駕護航的作用。

這種績效管理模式汲取了關鍵指標法的精髓，將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯系，同時運用了平衡積分卡的先進理念，并在此基礎上，吸收了現代企業(yè)管理理論中目標管理、精細化管理等先進理念。

綜合計劃作為公司的年度計劃，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的近期目標和實施方案。實施綜合計劃管理有利于全面加強公司系統(tǒng)的工程建設、生產和經營管理等各領域工作，把公司系統(tǒng)工作的各個環(huán)節(jié)納入目標管理，完善公司系統(tǒng)內部控制，提高管理水平，促進公司良性發(fā)展。通過綜合計劃協調平衡來實現資源優(yōu)化配置、實現對公司各領域發(fā)展的過程控制和績效管理。

2.2基于綜合計劃的績效管理模式在三門核電的實踐應用

作為全球首臺AP1000機組，三門核電1號機組面臨設計、設備滯后，項目管理模式復雜，承包商經驗和資源不足，核島合同約束手段有限等各方面的困難和挑戰(zhàn)。面對項目進度滯后幅度不斷擴大的局面，通過開展績效管理，激發(fā)員工積極性，提高工作績效，對發(fā)揮業(yè)主作用起到積極的推進。

（1）完善綜合計劃的編制

依據公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，結合項目實際進展和年度總體工作思路，計劃管理部門在年初制定公司年度重點工作目標計劃。年度重點工作目標的設定堅持“合理、可行、盡量高”的基本原則，即在當前狀態(tài)下，通過努力，可以實現的最佳工作目標，以引導公司全員積極發(fā)揮能動性。目標設定太高，將會淪為空談；目標太低，則失去設定目標的意義。

（2）開創(chuàng)動態(tài)的管控模式

計劃管理部門每周對工程主要節(jié)點目標完成情況進行梳理和匯報，每月組織綜合計劃協調會議，匯報綜合計劃執(zhí)行情況，梳理未完成的綜合計劃內容，并對重要工作及未完成工作進行討論，制定措施，堅持對綜合計劃進行動態(tài)跟蹤管理，持續(xù)優(yōu)化。

一方面，將制約近期關鍵系統(tǒng)移交的上游設計設備條件、公司重要會議議定行動項持續(xù)納入公司綜合計劃進行跟蹤管理，并計入考核范圍；另一方面，積極推行項目管理機制，將公司當前重要的、跨部門的管理活動，以項目管理清單的形式提出，納入綜合計劃進行管理，強化項目負責領導對項目的管控能力，努力打破管理上、部門間壁壘；同時，根據項目的實際進展，允許并規(guī)范計劃工作調整申請流程。

這種動態(tài)的管理思路給綜合計劃注入了新的活力，切實有效推進了各項工作的開展，使綜合計劃成為一個動態(tài)的、發(fā)展的計劃，避免計劃最終淪為空話。

（3）以綜合計劃為核心的績效考核

目前三門核電的績效考核實行季度和年度考核，其中季度考核為基礎。考核又分為處室績效考核和員工績效考核，公司層面上主要是對處室的績效考核。在處室的季度績效考核中，綜合計劃的考核指標主要包括工程總體進展、計劃完成率、完成公司重點任務加分和綜合計劃有效承接加分。

與項目同進退，著力提高計劃完成率。以公司年度重點工作的實際完成情況體現項目的總體進展，所有部門在該指標的得分都一樣，與項目總體進展保持同進退。計劃完成率得分根據部門承擔工作任務的實際完成情況計算得出，其計算公式為：按期完成的計劃項目條數/季度處室承擔的計劃條目數×該項指標分值［1］。

（4）績效管理實踐中的成效與不足

三門核電從2012年下半年開始推行績效管理，逐步加強對綜合計劃的管控，完善績效考核體系，在實踐中不斷探索、總結和改進，并在2014年第一季度初步實現了績效與薪酬掛鉤。

目前來看，這是一種有效的績效管理模式，它堅持了以公司戰(zhàn)略發(fā)展為導向，切實提高了年度綜合計劃完成率。以計劃為龍頭，促進了管理水平的提升，綜合計劃在公司各級管理中都發(fā)揮了指導作用。

但是在具體的實踐中依然存在一些問題。首先，缺乏一個高效、科學的綜合計劃管理平臺，雖然提出了動態(tài)管理的思路，但在執(zhí)行中不夠徹底，有時不能及時、準確地對調整項目的關聯項目進行判斷和調整，計劃的準確性和合理性有待進一步提高；其次，考核辦法仍待進一步完善，在考核評價的實際操作中，一些部門提出，無論怎么努力排名都在末位，積極性很受打擊。這些客觀存在的問題都亟待解決。

3　如何進一步完善基于綜合計劃的績效管理體系

3.1借助項目管理軟件，搭建綜合計劃管理平臺

P6軟件是一套由美國Primavera公司研發(fā)的適合項目級和企業(yè)級推廣應用的項目管理軟件，主要用于項目的計劃編制、監(jiān)控、分析和控制。綜合計劃雖然覆蓋了公司各個領域的工作，看似比較分散，實則不然，綜合計劃以公司戰(zhàn)略和年度工作目標為導向，尤其是在工程、調試領域具有極強的邏輯關系，項目管理機制的引入進一步強化了計劃的邏輯性。P6軟件的應用將使得綜合計劃的管理更加科學、合理。

（1）進一步加強對計劃的動態(tài)管理

通過項目管理軟件對綜合計劃進行動態(tài)管理將會更加準確和從容。設置正確合理的邏輯關系，及時對計劃進行更新，當某一項工作出現滯后，通過計算，就能快速準確地判斷是否會對其他工作，尤其是重點工作任務造成影響。如果經過分析判斷，這種影響無法避免，那么相應的工作就應該做出調整；如果可以采取臨時措施等避免這種影響，那么通過解除這兩項工作之間的驅動關系，仍然保持下一階段的工作目標。當然在計劃的實際執(zhí)行過程中，總會出現新的關鍵因素，制約某些重要工作的開展，這些新的關鍵因素也應當及時補充進計劃，設置必要的驅動關系和計劃調整。這樣動態(tài)管理的方式會得到計劃執(zhí)行部門更多的理解和支持，使得計劃更有效的執(zhí)行。

（2）引入“點系統(tǒng)”概念，豐富綜合計劃管理方法

“點系統(tǒng)”嚴格來講叫做工作負荷點系統(tǒng)，它最先在我國大亞灣核電站的建設中引入。應用“點系統(tǒng)”的思路，設置一定的規(guī)則，可以根據工作任務的重要程度、難易程度，將綜合計劃各不同領域的工作，轉化為一個相同的度量單位，對每項工作進行點數評定，用這種方法粗略替代進度計劃的資源加載。通過對基于這種“點系統(tǒng)”的計劃曲線和實際曲線的對比和分析，實現對綜合計劃的動態(tài)監(jiān)控，并對其執(zhí)行情況及項目總體進展做出較為客觀的評估，而不僅僅局限于綜合計劃的完成率。

（3）基于“點系統(tǒng)”，尋求更加簡便的激勵考核辦法

目前，綜合計劃的激勵加分包括了重點工作任務加分及有效承接加分，并對各自的計算公式設置了基準條件，計算辦法較為復雜。假設以綜合計劃每項工作評定的點數作為加分值，為達到有效激勵的目的，對未完成項加倍扣分，設置新的激勵辦法。通過比較可以發(fā)現，這種新的激勵辦法與原激勵辦法計算得出的結果是保持一致的，而且它同時體現了對重點工作任務及有效承接的激勵。區(qū)別在于，這種新的激勵辦法沒有強調80%完成率對于工程管理處等一線部門的絕對優(yōu)勢點。

3.2進一步加強過程控制，不能過分強調績效考核的判斷性和威脅性

需要強調的是，績效考核并不等同于績效管理，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它不能成為戰(zhàn)略績效管理的主要目的［3］?？冃Ч芾聿粦獌H僅具有評價功能，而要進一步加強過程控制，加強績效管理中的溝通，向員工傳達企業(yè)價值觀，開發(fā)員工潛在能力，充分發(fā)揮績效管理持續(xù)改進的功能。過分強調績效考核的判斷性和威脅性給部門和員工帶來不安全感，以致造成抵觸情緒，對部門及員工的評價過多停留在過去的業(yè)績上，往往會忽視了對未來發(fā)展和提高的規(guī)劃。

3.3加強學習與成長維度的管理建設

與目前應用較多的平衡積分卡及國內一些優(yōu)秀企業(yè)的較成熟的績效管理模式對比，基于綜合計劃的績效管理模式容易忽略對學習與成長維度的管理建設。目前三門核電的績效管理實踐中，對學習及成長維度的重視程度還不夠。學習與成長維度體現了企業(yè)的無形資產及其在戰(zhàn)略中的作用，它雖然在公司的各領域工作中并不起眼，但卻是公司各層面發(fā)展的驅動力和根基，公司的戰(zhàn)略目標能否實現，很大程度要視學習與成長能力而定?？梢哉f，學習與成長決定了企業(yè)的生命力，是提高企業(yè)內部戰(zhàn)略管理素質與能力的基礎。

4　結束語

由于項目管理本身所具有的特性，現有的績效管理模式并不能完全滿足處于項目建設期企業(yè)的要求。通過對績效管理實質及現有績效管理模式的深入剖析，結合項目管理的特點，提出一種新的基于綜合計劃的績效管理模型，并在三門核電的項目管理中得到初步的應用，取得了一定的成效。同時，根據實踐經驗，對這一績效管理模式提出進一步完善的意見和建議，隨著企業(yè)管理水平的不斷提升，通過搭建更加科學合理的管理平臺，不斷完善基于綜合計劃的績效管理體系，績效管理的水平也將越來越高，將在今后核電項目的管理中發(fā)揮積極的作用。

［1］ 三門核電人力資源與培訓處. 三門核電有限公司績效管理實施辦法（修訂）［R］，2014-3-27.（Dept. of Human Resources and Training， Sanmen Nuclear Power Corp. Implementation of Performance Management （Rivised） ［R］， March 27， 2014.）

［2］ 張明輝. 戰(zhàn)略性績效管理——優(yōu)秀與平庸企業(yè)分水嶺［J］. 中國企業(yè)家，2002（6）：86-88.（ZHANG Ming-hui. Strategic Performance Management—Watershed between Excellent and Mediocre Enterprises［J］. Chinese Entrepreneurs， 2002（6）：86-88.）

［3］ 石建東. 淺論我國國有企業(yè)的績效管理體系［J］. 商業(yè)經濟，2009（6）：50-51.（SHI Jian-dong. Discussion on the Performance Management System of Chinese State-owned Enterprises［J］. Business Economy， 2009（6）：50-51.）

［4］ 陶菁. 淺談一汽轎車公司業(yè)績評價體系的應用研究［J］.科技向導，2012（30）：192.（TAO Jing. Study on the Application of Performance Evaluation System in FAW Car Co.， Ltd. ［J］. Science and Technology Guidance， 2012（30）：192.）

The Explore of Performance Management Model Based on Integrative Planning

LIU Xin
（Sanmen Nuclear Power Company，Sanmen of Zhejiang Prov. 318000，China）

Performance management is a strategic management system， and its fundamental purpose is to achieve a high level of development. This paper analyses the existing performance management model， and in accordance with the project management features， a new performance management model is put forward exploratorily， based on integrative planning， combined performance management with enterprise's strategy. Meanwhile， by using advanced ideas of the Balance Score Card， implementing enterprise's strategy and objective down to every level from multi-dimension. This new model was exploratorily practiced in SMNPC's performance management， and the effectiveness of the model was initially proven. And combined with the practical experience， opinions and suggestions were offered to improve the performance management model based on integrative planning. This method can be applied to the performance management of other nuclear power projects in the future.

performance management；integrative planning；model

TM623Article character：AArticle ID：1674-1617（2015）02-0185-05

TM623

A

1674-1617（2015）02-0185-05

2015-02-02

劉昕（1987—），男，湖南邵陽人，工程師，本科，主要從事計劃管理工作。