悉尼?芬克斯坦

分享型經(jīng)濟(jì)依靠有著過(guò)剩能力的人向他人提供有價(jià)值的東西，是一種雙贏的合作模式

分享型經(jīng)濟(jì)——比如，Uber（優(yōu)步）、Lyft（打車應(yīng)用）、Airbnb（空中食宿）、Couchsurfing（沙發(fā)客）、TaskRabbit（跑腿兔）——正在進(jìn)行改革，以幾乎無(wú)人能想到的方式打亂現(xiàn)有行業(yè)。

倘若你屬于出租車或豪華轎車行業(yè)，那么Uber和Lyft將是你的噩夢(mèng)。這些公司幾乎是一夜之間興起，成為了重要的行業(yè)參與者，集合了便利、價(jià)格優(yōu)惠、高效甚至“酷炫”的特征，吸引客戶放棄他們的舊習(xí)慣。同樣，Airbnb也在搶占酒店、汽車旅館和小旅店的市場(chǎng)份額。而TaskRabbit——唯一一家真正將需要完成任務(wù)的人和可以幫忙完成任務(wù)（購(gòu)物、寫學(xué)期論文、打掃車庫(kù)）的人聯(lián)系起來(lái)的創(chuàng)業(yè)公司——?jiǎng)t樂(lè)于改變你購(gòu)買幾乎任何服務(wù)的方式。毫無(wú)疑問(wèn)，這確實(shí)是一場(chǎng)革命，但到目前為止，也明顯是一場(chǎng)由需求驅(qū)動(dòng)的單方面革命。

對(duì)于這些很大程度上為大公司工作但卻不曾被視為員工的所有分享者來(lái)說(shuō)，這意味著什么？目前，他們是一群無(wú)組織的提供者。但這種情況可以改變，產(chǎn)生擾亂性的結(jié)果。分享型經(jīng)濟(jì)依靠有著過(guò)剩能力的人向他人提供某些有價(jià)值的東西。而那些人必須有將那種能力貨幣化的欲望。對(duì)Uber和Lyft來(lái)說(shuō)，就是有車的人；對(duì)Airbnb和Couchsurfing來(lái)說(shuō)，就是空余的房間或公寓；對(duì)TaskRabbit來(lái)說(shuō)，就是較小的專長(zhǎng)和大量的自由時(shí)間。

例如，Uber依靠的是有車并愿意將某人從A點(diǎn)送到B點(diǎn)，從而賺錢的普通人。這些人并不是Uber的員工，所以Uber甚至減少了管理這一外包勞動(dòng)力的成本。只需支付足夠多的錢吸引別人駕駛他們自己的車，然后讓計(jì)算機(jī)和移動(dòng)界面管理一切事務(wù)。最終結(jié)果就是產(chǎn)生了一大群為Uber有效工作的個(gè)人，雖然他們沒(méi)有任何正式雇傭身份。而且他們的回報(bào)完全由Uber決定，不會(huì)考慮任何“員工”權(quán)利或有其他考量?？梢詫⑵浞Q之為沒(méi)有福利的員工。

這種經(jīng)濟(jì)有時(shí)被稱為“外露的基礎(chǔ)設(shè)施”（revealed infrastructure），只要求個(gè)人愿意與一家公司建立交易關(guān)系，從而向該公司的客戶交付服務(wù)。這樣，個(gè)人承擔(dān)了所有固定花費(fèi)（修車費(fèi)、保險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)）和大部分間接費(fèi)用（培訓(xùn)、設(shè)備）。那供應(yīng)方怎么樣呢？所有那些有車、有空余公寓或沙發(fā)、或者有時(shí)間為他人跑腿的人呢？一個(gè)很重要的問(wèn)題就是他們會(huì)怎么做？他們會(huì)繼續(xù)作為個(gè)體戶以交易方式運(yùn)作？還是嘗試以某種方式組織起來(lái)，從向他們發(fā)送所有客戶的公司獲得權(quán)力——也就是，更多的錢。

但是這種行為也不是完全有效率的。一方面，這些人不會(huì)破壞他們已獲得的東西或者打破自己正常的生活。他們自行管理，什么時(shí)候想去工作就什么時(shí)候去，并依靠他們已經(jīng)擁有、之前只是放在那里不產(chǎn)生任何收入的事物而賺錢。另一方面，如果Uber司機(jī)決定組成一個(gè)工會(huì)，或者推動(dòng)形成可以進(jìn)一步談判議價(jià)的某種團(tuán)體，那會(huì)發(fā)生什么？某種程度上，這種行動(dòng)幾乎是可以預(yù)測(cè)到的。提高公司包括財(cái)富在內(nèi)的難以置信的價(jià)值，應(yīng)歸功于經(jīng)營(yíng)外露基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)濟(jì)的人，而且不難想象這種情況被改變的樣子。

目前，Uber等公司正在創(chuàng)造一種巨大機(jī)遇，值得稱贊。情況可以改變。當(dāng)然，這種改變不可能那么簡(jiǎn)單。首先一點(diǎn)就是，如果Uber司機(jī)聯(lián)合起來(lái)要求更高的回報(bào)，難道Uber就不能依靠那些不選擇提出這種要求的司機(jī)嗎？有些司機(jī)同意這種觀點(diǎn)：他們是創(chuàng)業(yè)者，而不是大容量算法中可互換的數(shù)據(jù)點(diǎn)。這一囚徒困境是形成組織的一大障礙。另一個(gè)挑戰(zhàn)甚至比囚徒困境更簡(jiǎn)單——如同完全被現(xiàn)代企業(yè)治理規(guī)則剝奪權(quán)利的個(gè)體股東一樣，替Uber開(kāi)車或者向Airbnb客戶出租房間的個(gè)人，除了他們能獲得什么以外，可能不太關(guān)心其他事情。所以，將股東組織起來(lái)形成一股共同的力量極其困難。

也許，新的革命來(lái)自內(nèi)部。工會(huì)是解決所有者與工人之間收益分配不公的一種非常帶有20世紀(jì)特點(diǎn)的解決方法。Uber依賴的是成千上萬(wàn)的司機(jī)，每位司機(jī)獨(dú)立同時(shí)又不具名地工作。我可以設(shè)想某位年輕人開(kāi)發(fā)了一款應(yīng)用，使得司機(jī)可以無(wú)縫共享信息，這是凝聚一群具有某些共同之處的人的第一步。而另一位更聰明的年輕人可能想出如何創(chuàng)建一家公司的辦法，在利用首波分享型經(jīng)濟(jì)內(nèi)在權(quán)力不均衡特征的同時(shí)，向這一社群提供服務(wù)。就像Uber、Airbnb一樣，其他類似公司都好像突然出現(xiàn)，變成了具有擾亂性的參與者。

（作者為美國(guó)達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授。本文由《中國(guó)經(jīng)濟(jì)報(bào)告》編輯王藝璇譯）endprint