施昱

雷軍曾說，他一直在花80%時間找人，找聰明人。

小米公司成立之初，對招聘的前100名職工，雷軍都親自跟他們見面并溝通。一位資深和超卓的硬件工程師被請來小米公司面試時，質(zhì)疑小米的前途。幾個合伙人輪番跟他溝通，整整12個小時，終于打動了他。

小米有7位中心創(chuàng)始人。雷軍不會讓團隊做大，稍大一點就給拆分。只有這7位創(chuàng)始人有職位，其他人都是工程師，提升的僅是薪水。

這種架構(gòu)減少了層級間相互報告對時間的糟蹋。小米除每周一1小時公司級例會，平時很少開會。公司成立頭3年，合伙人只開過3次會。

被雷軍定位于榜首的，不是CEO，而是首席商品司理。商品司理80%時間是參加各種商品會，每周定時和MIUI、米聊、硬件和推廣部分的底層搭檔坐下來，討論商品層面的問題。小米商品的許多細節(jié)，就是在這樣的會議當中，由工作在一線的商品司理、工程師等一同討論決議的。

小米初建時就全員持股。元老級的56位員工自掏腰包，出資1100萬美元，平均每位出資近20萬美元?，F(xiàn)在，他們的薪酬和期權(quán)有很大上升空間。團隊干事時，雖然壓力大，但他們會覺得有一種很強的滿足感。

只要合適，雷軍什么都學。他學海底撈火鍋店。用戶投訴，客服有權(quán)根據(jù)自己判斷，贈貼膜或其他小配件。用戶說買小米是送客戶，客戶拿到手機還要自己去貼膜，麻煩。小米客服就會在訂單上加注送貼膜一個。

雷軍還讓工程師們直面客戶。新項目發(fā)布后，工程師們立刻就會看到用戶們的反應。雷軍甚至要求工程師跟粉絲集會，參與粉絲線下活動。這會讓工程師知道他做的東西在效勞誰，他感觸到的用戶不是數(shù)字，是實實在在的人。有女粉絲熱心地拉他們合影。這讓宅男工程師覺得他寫程序不光是為小米寫，更是在為他的粉絲做一個作業(yè)。這種價值感非常重要。