作為企業(yè)，要贏利賺錢無可厚非，但日本“三大商人”之一的近江商人，卻認為“賺錢<存錢<世代傳承”，因為“賺錢”有時憑的是運氣，運氣不好，只要努力也能賺到錢，而讓企業(yè)世代傳承的難度要遠高于賺錢，這既涉及如何讓財富保值增值，又涉及如何做好接班人教育。

日本之所以擁有多到驚人的百年家族企業(yè)，最關(guān)鍵的是日本企業(yè)的傳承模式是超血緣繼承，擺脫了狹隘的血緣局限。其中，超血緣繼承模式，最具有代表性的就是“養(yǎng)子”繼承。日本有句古語叫“鑄就百年老鋪基礎(chǔ)的是三代之中有一養(yǎng)子”。

多到驚人的日本百年家族企業(yè)

日本究竟有多少超過百年的家族企業(yè)。在這里，引用兩個統(tǒng)計，一個來自日本帝國數(shù)據(jù)銀行（TDB），一個來自東京商工調(diào)查。

日本帝國數(shù)據(jù)銀行擁有日本最大的企業(yè)征信數(shù)據(jù)庫，其連續(xù)數(shù)年發(fā)布日本百年企業(yè)調(diào)查報告，最新的2014年9月份報告顯示，日本的百年企業(yè)數(shù)量多達27335家。

東京商工調(diào)查也在2012年8月發(fā)布過一份統(tǒng)計報告，報告稱日本百年企業(yè)的數(shù)量為27441家。東京商工的取樣企業(yè)數(shù)量為244.3萬家，約為日本企業(yè)總數(shù)的二分之一。

而大多數(shù)日本百年企業(yè)研究學(xué)者傾向于認為，日本百年企業(yè)的準確數(shù)量應(yīng)該為5-10萬家。若簡單測算，將帝國數(shù)據(jù)銀行的調(diào)查數(shù)據(jù)乘以3（企業(yè)取樣數(shù)為日本企業(yè)總數(shù)的三分之一）為8.2萬家；而如果將東京商工調(diào)查乘以2（企業(yè)取樣數(shù)為日本企業(yè)總數(shù)的二分之一）為5.5萬家。因此，5-10萬家的主流看法，應(yīng)該基本上接近事實。

日本家族企業(yè)顧問協(xié)會理事武井一喜在其《家族經(jīng)營為何三代而潰》一書中推測認為，在這些百年企業(yè)中，約有95%的企業(yè)稱得上是家族企業(yè)。也就是說，日本的家族企業(yè)可能達到4-9萬家。

這從全球范圍來看，都是異常罕見的現(xiàn)象。雖然德國也有很多百年企業(yè)，但各種統(tǒng)計均顯示，德國與日本相比，百年企業(yè)的數(shù)量要少得多。

為何百年家族企業(yè)“扎堆”

日本之所以擁有如此多的百年家族企業(yè)，可以說有多重原因。

首先，是日本有非常特殊的地政學(xué)優(yōu)勢。日本地處遠東、又是一個島國，這樣的地政學(xué)優(yōu)勢成為了日本天然的屏障。在幾千年的歷史上，日本并沒有遭過真正的外來侵略。成吉思汗當(dāng)年曾率領(lǐng)大軍試圖攻打日本，但據(jù)稱遭遇了海風(fēng)（日本人稱之為“神風(fēng)”）不戰(zhàn)而退；到了近代，日本也曾遭遇美國佩里率黑船扣關(guān)，但并沒有被侵略；即使在二戰(zhàn)末期，確實發(fā)生了日本本土作戰(zhàn)，日本的許多城市遭受了轟炸，但這種戰(zhàn)爭其實并非在日本全土范圍。

除了外來侵略外，日本也幾乎沒有發(fā)生過全國范圍內(nèi)的內(nèi)戰(zhàn)。日本也經(jīng)歷過所謂“戰(zhàn)國時代”，近代也發(fā)生過倒幕運動，但這些“內(nèi)戰(zhàn)”其實都是局部范圍的，并非中國式的全國內(nèi)戰(zhàn)。

一個國家?guī)缀鯖]有大的外侵和全國范圍的內(nèi)戰(zhàn)，無疑相對有利于企業(yè)在長期內(nèi)平穩(wěn)持續(xù)的生存、發(fā)展。

其次，日本人骨子里有一種重視“持續(xù)”、“接力”的價值觀。日本每年在新年舉辦的大學(xué)生箱根車站接力賽，每次會篩選20所大學(xué)參賽，每所大學(xué)派出10名隊員，總接力里程長達217.9公里。接力賽期間，途經(jīng)地區(qū)的日本老百姓都會冒著嚴寒沿街觀看、助威，日本的國家電視臺——NHK會進行直播，其他地區(qū)的百姓會坐在電視前觀看，場面非常壯觀。

目前，這一接力賽的歷史紀錄是10小時49分27秒。NHK每年的直播時間基本上在12小時左右，而收視率基本上在25%以上，2015年的收視率則超過了28%。這一接力賽，始于1920年，目前已經(jīng)舉辦了91屆。

曾有媒體問過中央電視臺的工作人員，在中國能不能也在春節(jié)期間舉行這樣的大學(xué)生接力賽，然后央視進行直播？對方答復(fù)說，在中國春節(jié)期間，若對馬拉松式的接力賽直播12個小時，很可能被認為是浪費電視直播資源，而且收視率不要說25%以上，能有2.5%都不錯了。

第三，是日本人的職人文化，這大致相當(dāng)于中國所說的“工匠精神”。實際上，在上世紀60年代，“日本制造”也曾是粗制濫造低劣品的代名詞。但是，與中國及朝鮮半島古代的達官貴人、軍隊將帥大都不愿意從事手工、認為那樣會弄臟自己的手降低了身份不同的是，日本的大名將軍們愛好手工或者本身就是“職人”者不勝枚舉。若對此感興趣的話，可以去看一本專門講日本戰(zhàn)國大名與職人的書——《Sengoku daimyo to shokunin》。

即使到了今天，日本的電視臺還經(jīng)常播放介紹“職人”的節(jié)目，在日本堅守一門手藝、并不斷追求精益求精，會得到廣泛的社會尊重，絲毫不亞于成為所謂的富人。這樣的“職人文化”，與堅守相得益彰。

第四，日本之所以擁有多到驚人的百年家族企業(yè)，最關(guān)鍵的原因恐怕還不是以上幾點，而是日本企業(yè)的傳承模式是超血緣繼承，擺脫了狹隘的血緣局限。

其中，超血緣繼承模式，最具有代表性的就是“養(yǎng)子”繼承。日本有句古語叫“鑄就百年老鋪基礎(chǔ)的是三代之中有一養(yǎng)子”。與中國、美國極為不同的是，日本的所謂“養(yǎng)子”大多是成年人，成年人的比例甚至高達90%以上。在日本，收“養(yǎng)子”不受性別、年齡、輩分限制，比如在日本有所謂“嫁養(yǎng)子”，即收自己的兒媳婦為“養(yǎng)子”；也有“孫養(yǎng)子”，即收自己的孫子為“養(yǎng)子”。

在日本大阪船橋商人中流傳著這樣的一個特殊的商業(yè)習(xí)慣：如果生了女兒或女兒初次來潮時，會煮一碗紅飯來慶賀，慶賀自己從此有了選擇“新兒子”的機會。這個所謂的“新兒子”，就是日本家族企業(yè)中很常見的“婿養(yǎng)子”，即收自己的女婿為“養(yǎng)子”?！靶鲳B(yǎng)子”與中國所說的“入贅”、“上門女婿”其實大為不同。

大名鼎鼎的松下幸之助先生，在他9歲的時候就是去的大阪船橋?qū)W徒，后來他的接班所采取的正是“婿養(yǎng)子”模式，他將與自己女兒松下幸子結(jié)婚的平田正治收為養(yǎng)子，更名“松下正治”，此即松下集團的第二代掌門。

豐田集團的創(chuàng)始人豐田佐吉有親生子，但在接班時也是采取了“婿養(yǎng)子”模式，他將與自己女兒豐田愛子結(jié)婚的兒玉利三郎收為養(yǎng)子，更名“豐田里三郎”，正是這位豐田利三郎在豐田佐吉創(chuàng)建的豐田紡織的基礎(chǔ)上，打造了豐田汽車公司，豐田利三郎是豐田集團的第二代掌門、豐田汽車公司的第一任總裁。endprint

此外，三菱財閥也不乏“婿養(yǎng)子”接班，比如三菱財閥的第四代總裁巖崎小彌太即收了女婿林忠雄為養(yǎng)子，更名“巖崎忠雄”，巖崎忠雄是日本戰(zhàn)后財閥解體時，唯一被允許出任三菱系企業(yè)總裁的巖崎家族成員。

女婿或“婿養(yǎng)子”接班的例子還有很多，比如日本知名的建筑企業(yè)——鹿島建設(shè)，就有多位是“婿養(yǎng)子”或女婿接班；日本鈴木汽車的現(xiàn)任董事長鈴木修是鈴木集團的第四代掌門，他本人就是“婿養(yǎng)子”，而縱觀鈴木集團的四代傳承過程可以發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者之后的三代掌門均為“婿養(yǎng)子”接班模式。

在東京日本橋商人中，像中莊家甚至流傳著“不傳子”的遺言，遺言中寫道“即使吾家生了男孩，也需請其別家，親生子繼承當(dāng)永代禁止，繼承當(dāng)僅限于養(yǎng)子，此乃堅定不移之規(guī)定。”有調(diào)查稱，東京神田、日本橋、京橋地區(qū)的40多家百年老店，均延續(xù)著“婿養(yǎng)子”繼承模式。

這種超越血緣的“養(yǎng)子”繼承模式的背后，是日本人對“家”的理解，日本社會所理解的“家”并不僅僅是同一個屋檐下的幾口人，而是超越血緣的共同體的概念。日本著名社會學(xué)家村上泰亮在其名著《作為文明的家社會》中，對此有深入的分析。

目前，中國的家族企業(yè)都在努力學(xué)習(xí)歐美的經(jīng)驗，必須引入職業(yè)經(jīng)理人制度、家族財富信托、家族辦公室、家族成員股權(quán)協(xié)議約定等等，這些做法無疑值得中國的家族企業(yè)去借鑒。

但是，當(dāng)我們將目光投向日本會發(fā)現(xiàn)，日本不拘泥于親生子、超血緣的“養(yǎng)子”繼承模式實際上很好地融合了東西方，這樣做既確保了可以傳給相對優(yōu)秀的人才（職業(yè)經(jīng)理人），又兼顧了東方文化重視家族薪火相傳的一面。

中國需要“生命型公司”

如今，當(dāng)我們在討論基業(yè)長青、家業(yè)傳承的時候，其實首先需要明確的是，自身的企業(yè)究竟應(yīng)該走何種特質(zhì)。

“學(xué)習(xí)型組織”的倡導(dǎo)者阿里德赫斯在其著名的《長壽公司》一書中，曾將企業(yè)粗略分成了兩大類，即“經(jīng)濟型公司”和“生命型公司”?？梢哉f，中國的企業(yè)目前大多數(shù)屬于“經(jīng)濟型”公司，而日本的企業(yè)可能更多的是“生命型公司”。

作為企業(yè)，要贏利賺錢無可厚非，但是日本“三大商人”之一的近江商人，卻認為“賺錢<存錢<世代傳承”，他們認為“賺錢”有時憑的是一時的運氣，即使運氣不好、狀態(tài)不佳，只要努力也能賺到錢，而讓企業(yè)世代傳承的難度要遠高于賺錢，這既涉及到如何讓財富保值增值，又涉及到如何做好接班人教育。

未來的中國，或許仍然需要那些謀求利益最大化、熱衷于賺短錢快錢的“經(jīng)濟型公司”，但無疑更需要出現(xiàn)立足長遠可持續(xù)發(fā)展的“生命型公司”。

對于家族企業(yè)而言，要做好傳承，家族內(nèi)部顯然還需要更多的規(guī)范。而如今越來越多的中國家族企業(yè)在開始考慮規(guī)定家訓(xùn)、家法甚至是家憲，這無疑非常重要。

日本帝國數(shù)據(jù)銀行在2008年曾抽樣調(diào)查了4000多家日本的百年家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)80%的家族定有家訓(xùn)等，這些家訓(xùn)又進一步延伸成為公司的“社訓(xùn)”或“社是”，成為家族及企業(yè)共同遵守的行動綱領(lǐng)。

來看一下日本幾家百年家族企業(yè)的家訓(xùn)，會發(fā)現(xiàn)充滿了濃濃的“東方味道”，甚至可以說是“中國味道”。

比如，創(chuàng)業(yè)于1661年的龜甲萬公司，是全球最大的日本調(diào)味佐料商，主產(chǎn)品醬油行銷全球，其創(chuàng)業(yè)家族之一的茂木家族的家訓(xùn)是“家人需以和為貴，切記德為本、財為末?！?/p>

創(chuàng)業(yè)于1700年的外與株式會社，其創(chuàng)業(yè)家族外與家族的家訓(xùn)是“人只一代，家名卻可傳萬代。保家之道在于勤儉，由儉入奢易，需對奢慎戒?！?/p>

創(chuàng)業(yè)于1689年的圣護院八之橋，其創(chuàng)業(yè)家族的西尾家族的家訓(xùn)是“若期望子孫長久，則不易留其金銀，積陰德以留之，乃最要緊事。”

創(chuàng)業(yè)于1867年的近江商人企業(yè)——塚喜集團，其創(chuàng)業(yè)家族塚本家族的家訓(xùn)則是來自中國易經(jīng)的“積善之家必有余慶”。

這些家訓(xùn)其實大多都來自我們中國的古典教誨，只是日本還在作為家訓(xùn)傳承著，我們自己卻可能忘卻得差不多了。

鏈接

近江商人與塚喜集團

與晉商、徽商、潮商并稱為中國歷史上“三大商幫”類似，伊勢商人、近江商人和大阪商人被譽為“日本三大商人”。

近江商人是指滋賀縣出身的商人，而伊勢商人是指伊勢國（日本古代地名）出身的商人。與伊勢商人和近江商人以出身地來命名不同，大阪商人是指從全國各地聚集到大阪做生意的商人。高島屋、豐田汽車、伊藤忠商事等企業(yè)，都是由近江商人創(chuàng)立的。

近江商人、塚喜集團總裁——塚本喜左衛(wèi)門，也是一個日本家族企業(yè)的傳承案例，創(chuàng)業(yè)至今已經(jīng)走過了約150年歷史，目前已傳了6代，但其中4代為“養(yǎng)子”。塚喜集團創(chuàng)立于1867年，祖上以挑著擔(dān)子賣麻布起家，發(fā)展至今擁有和服、寶石、房地產(chǎn)等三大板塊。

這家公司的家訓(xùn)可謂形式多樣，一是在企業(yè)辦公室高懸著“積善之家必有余慶”的家訓(xùn)匾額，并懸掛著寓意“一代艱辛創(chuàng)業(yè)、二代若飲茶享樂、三代就會街頭淪落”的“三代教子圖”。

除此之外，還有許許多多的鉛筆頭，這是上一代總裁91歲去世時，后人整理其遺物時發(fā)現(xiàn)的，這樣的鉛筆頭足足差不多有40罐，他每天早上3點鐘起床，削好鉛筆后就開始工作，這些鉛筆頭是其一生勤勉、節(jié)儉的寫照。

塚本喜左衛(wèi)門曾說：“每次當(dāng)自己產(chǎn)生了惰性，想偷下懶時，就會看到父親在拿著這些鉛筆頭罐兒來鞭笞自己。”現(xiàn)任總裁把這些鉛筆頭罐兒視為特殊的家訓(xùn)，他目前已70多歲，卻堅持每天早上3點半左右就起床工作。

在塚喜集團，還設(shè)有“別家會”制度，這里的“家”并非指家庭，而是指公司?！皠e家會”是那些退休的公司老臣們每月一次回到公司聚在一起討論公司現(xiàn)狀，知無不言、言無不盡，現(xiàn)任總裁塚本喜左衛(wèi)門說每次開會面對這些老臣們的檢閱都不免會有些緊張。參加“別家會”的老臣都是義務(wù)勞動，不另拿薪水。

而就在“別家會”的會議室，一側(cè)墻壁上掛滿了公司歷代功臣的照片，為公司做出杰出貢獻的人才能有幸掛上這“功臣墻”。

同時，公司有老臣去世時，公司會出錢為其修建“功勞者碑”，到了掃墓等節(jié)日，現(xiàn)在的公司高層及在世的老臣們還會自發(fā)地組織前去掃墓、拜祭。

塚喜集團在企業(yè)傳承時堅持三個信條，一是要求接班者必須要將自己看成是先輩資產(chǎn)一時的管家、而非所有者；二是認為公司老臣比親戚更加重要；三是要對玩世不恭、貪圖享樂的后代想方設(shè)法進行“封殺”。

最后，對于家族財富，塚本喜左衛(wèi)門總裁認為，金錢、土地等財富其實只是隨時可能貶值、減少的“相對資產(chǎn)”，而只有企業(yè)的社會信譽、公司與成員之間、家族成員之間的信任紐帶，才是“絕對資產(chǎn)”，是哪怕“相對資產(chǎn)”突然全無后仍能東山再起的支撐力量。

當(dāng)然，為了確保自己能當(dāng)好“先輩的管家”，不至于讓財富貶值、消失，塚喜集團對于“相對資產(chǎn)”實行“三分法”進行運營，即把公司本業(yè)三分、銷售渠道三分、資產(chǎn)三分、財務(wù)三分等，每一部分業(yè)務(wù)又會進一步三分。通過這種穩(wěn)健的運營策略，來不斷慢慢累積家族財富。endprint