李善友

企業(yè)如何從窘境中逃逸出來(lái)呢？有兩種解決方案：一是打補(bǔ)丁，二是換操作系統(tǒng)。

打補(bǔ)丁的方法中，難度最大的是自我革命，或叫全面轉(zhuǎn)型。正如傅盛所說(shuō)“自我攻擊是大公司保持活力的重要手段”，我甚至認(rèn)為應(yīng)該把“重要”二字變成唯一。

吳伯凡說(shuō)：“大公司轉(zhuǎn)型比戒毒還難，因?yàn)槟阍谝粋€(gè)組織里工作，你有40%的意識(shí)是自動(dòng)化的，你以為你自己在按照自我意識(shí)做事，其實(shí)錯(cuò)了，你是按照組織的共同意識(shí)在做事，而你卻不知道。所以轉(zhuǎn)型的時(shí)候別的地方好轉(zhuǎn)，這40%轉(zhuǎn)沒(méi)轉(zhuǎn)你都不知道?！?/p>

轉(zhuǎn)型非常艱難，這就是改革悖論，怎么辦？比轉(zhuǎn)型容易點(diǎn)的是成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)。

金山已經(jīng)是個(gè)有20年歷史的企業(yè)了，我認(rèn)為雷軍在潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲當(dāng)中，把金山改造成功一點(diǎn)兒都不比打造一個(gè)小米容易，甚至更難。他在金山做了幾件了不起的事情。

第一，包產(chǎn)到戶。成立獨(dú)立子公司，管理層MBO，管理層大概占百分之二三十的股份，然后總公司占股份。

第二，關(guān)停并轉(zhuǎn)。把原來(lái)好多業(yè)務(wù)，通過(guò)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，最后只剩下三塊業(yè)務(wù)：毒霸、游戲和WPS。

第三，放水養(yǎng)魚(yú)。雷軍跟每一個(gè)人說(shuō)放棄KPI，不在乎財(cái)報(bào)，你把產(chǎn)品做好就行了。

第四，騰籠換鳥(niǎo)。因?yàn)榻裉焓腔ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，你再做過(guò)去的東西，就算做得再好也沒(méi)有未來(lái)，所以他做金山云，而且由金山的CEO親自來(lái)做的。

第五，筑巢養(yǎng)鳳。大手筆地吸引人才進(jìn)來(lái)，雷軍用30%的股份把傅盛挖了過(guò)來(lái)，并且無(wú)論傅盛做什么，雷軍什么都不說(shuō)，這不就是最大的支持嗎？

結(jié)果是，雷軍剛接手的時(shí)候金山的市值大概是40億港幣，三年以后金山的市值已經(jīng)變成了270億港幣。這就是一種戰(zhàn)略，一種人才觀的戰(zhàn)略。

內(nèi)部分拆，一個(gè)20年的利益糾葛的老團(tuán)隊(duì)，先分三個(gè)部門，沒(méi)有生產(chǎn)力的砍掉，大膽地給這三個(gè)部門管理層股份，面對(duì)新的未來(lái)，公司的CEO去管理金山云，3+1的結(jié)構(gòu)。（微信號(hào)：顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社）