董淑蘭+蔣雨彤

摘 要：近年來，銀行業(yè)高管薪酬問題已經(jīng)成為社會普遍關(guān)注的焦點問題。本文選取英國、美國、日本以及德國四個發(fā)達(dá)國家高管薪酬進(jìn)行分析研究，其根本目的在于使我國銀行業(yè)能夠結(jié)合我國的國情以他國之所長補(bǔ)己之短從而完善我國薪酬制度。本文將這四個發(fā)達(dá)國家根據(jù)其特性分為英美模式（市場主導(dǎo)型）以及日德模式（內(nèi)部控制主導(dǎo)型），并對它們的結(jié)構(gòu)、特點以及模式之間的對比進(jìn)行分析，通過對這四個發(fā)達(dá)國家薪酬特性的比較分析，以及與我國銀行業(yè)薪酬模式的對比，我們可以從中吸收和借鑒它們的經(jīng)驗教訓(xùn)，為完善我國商業(yè)銀行的高管薪酬制度奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：英美模式；日德模式；高管薪酬特性

薪酬一直是企業(yè)激勵員工的最直接方法。為了更好地完善我國銀行業(yè)薪酬制度，就要向他國銀行學(xué)習(xí)借鑒。發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行具有漫長的發(fā)展歷史，與我國商業(yè)銀行相比，結(jié)構(gòu)更加完善，市場化水平更高，更具競爭優(yōu)勢。因此，其內(nèi)部高管的薪酬更加合理。雖然歷史背景與國情等影響因素不同，我們不能隨意的照搬照抄外國銀行業(yè)高管薪酬的一些做法，但我們可以科學(xué)的、有選擇性的吸收借鑒外國銀行業(yè)實施高管薪酬的經(jīng)驗，這對我國銀行業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重大的理論與實踐意義。

一、英美銀行高管薪酬模式

1.構(gòu)成要素

（1）英國銀行高管模式

英國銀行業(yè)高管薪酬一般是由長期激勵計劃、現(xiàn)金花紅和基本薪酬組成。其中長期激勵計劃和現(xiàn)金花紅占全部薪酬的絕大部分，超過60%。激勵報酬分為長期激勵與短期激勵。其中短期激勵由短時期內(nèi)的經(jīng)營績效決定，通常與高管層本年度的經(jīng)營績效和公司全年的經(jīng)營績效有關(guān)；長期激勵通常與本銀行的市場表現(xiàn)情況、風(fēng)險控制情況和股東回報率等因素有關(guān)。激勵報酬總額度占總報酬額度的70%以上，這就說明了英國銀行業(yè)的高管薪酬制度帶有明顯的激勵性。而基本薪酬相對比較穩(wěn)定，一般不受經(jīng)營績效的影響，只占全部薪酬的20%以下。英國銀行屬于公司制企業(yè)，股票所有權(quán)分散，這就導(dǎo)致了股東在銀行的控制能力上沒有高管層大。

（2）美國銀行高管模式

美國銀行高管薪酬結(jié)構(gòu)與英國類似，但比之英國更加注重激勵機(jī)制在薪酬體系中的運營。它一般是由基本年薪、福利補(bǔ)貼、年度績效獎金和長期激勵計劃組成，其中與經(jīng)營績效呈現(xiàn)非顯著相關(guān)的基本年薪占很小的部分，而與績效相關(guān)的激勵薪酬占90%以上。為降低高管層的代理成本，銀行還采用股票期權(quán)的方法使高管的個人利益與銀行的利益相一致。同英國相同，美國也是公司制企業(yè)，股權(quán)的分散導(dǎo)致其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，這也使得管理者的目標(biāo)與股東相背離，管理者會為了個人的短期利益而損害銀行的長遠(yuǎn)利益。為此，薪酬結(jié)構(gòu)中的長期激勵計劃將在一定程度上扭轉(zhuǎn)局面，迫使管理者關(guān)注長期利益。

2.英美模式特點

（1）以長期激勵為主，激勵與約束并重

從上文對英美銀行高管薪酬結(jié)構(gòu)的分析中我們可以看出，英美模式下高管薪酬的總收入中長期激勵計劃占絕大多數(shù)，以股權(quán)激勵為主，激勵與約束并重。同時在大經(jīng)濟(jì)背景下，英美銀行薪酬模式的資本市場與經(jīng)理人市場非常發(fā)達(dá)，這也為銀行更好地實施長期激勵計劃提供了必不可少的外在條件。

（2）高管層薪酬普遍較高

英美銀行高管薪酬水平一直處于世界的前沿。以美國為例，從八十年代初開始，美國高管層的薪酬已經(jīng)有了大幅度的增加，直到二十一世紀(jì)初，以不變價格計算的高管薪酬已經(jīng)較當(dāng)初相比增加了近六倍。薪酬水平大幅度提高，高管薪酬中的激勵薪酬比重增加，股票等激勵方式的參與程度也有明顯增加。

（3）信息披露嚴(yán)格

無論是英國還是美國的商業(yè)銀行對信息披露的要求都很高。以美國為例，在安然、世通、施樂等公司會計丑聞的相繼曝光后，2002年7月25日美國國會頒布了《薩班斯奧克斯萊法案》，SOX法案中明確要求使用簡潔的語言對細(xì)分列出的基本工資、福利補(bǔ)貼、年度績效獎金、股票期權(quán)以及其他形式薪酬的價值進(jìn)行披露，并對與高管薪酬相關(guān)聯(lián)的業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行說明。

二、日德銀行高管薪酬模式

1.構(gòu)成要素

（1）德國銀行高管薪酬模式

德國銀行業(yè)高管薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，一般是由固定年薪和現(xiàn)金激勵組成，其中激勵制度主要以現(xiàn)金激勵為主，獎金與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，按照利潤率分配，并且固定年薪占有很大比例。德國銀行的薪酬模式相對于英美模式較為簡單，并很少使用長期激勵。與英美銀行高管薪酬相比，德國商業(yè)銀行的薪酬水平較低，高管層與員工的薪酬差距較小，德國高管層的薪酬往往與職位和工作年限掛鉤。在德國的金融體系中，銀行業(yè)占著主導(dǎo)地位。德國商業(yè)銀行一般與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)交叉控股，這樣就導(dǎo)致了銀行與企業(yè)既相互制衡又能相互協(xié)調(diào)，使兩者成為利益共同體，我們從中也可以看出在德國銀行的高管層對銀行的控制程度要遠(yuǎn)低于英美銀行。

（2）日本銀行高管薪酬模式

日本銀行業(yè)高管薪酬與德國銀行有很多相似之處。與英美模式對比，薪酬結(jié)構(gòu)都比較簡單，由固定年薪、獎金和津貼等部分組成，并且在管理上與企業(yè)交叉控股，股權(quán)集中。信息披露也沒有英美模式嚴(yán)格。在高管薪酬方面，以固定薪酬為主，聲譽(yù)激勵替代長期激勵成為激勵制度中的“主力軍”。在高管薪酬中，固定薪酬一般要高于本銀行的平均薪酬；高管層的獎金與員工獎金分開計算，并且高管之間的獎金也會有一定差別并非平均分配；津貼也要高于一般的員工。日本銀行的薪酬較低，稅后的高管薪酬只有一般員工的三倍左右，但是退休金卻相對很高，一般與經(jīng)營業(yè)績成正比。日本銀行一般采取年功序列制的激勵手段，高管層的薪酬與業(yè)績關(guān)系不強(qiáng)卻與年限和崗位掛鉤，這也就導(dǎo)致了工作年限與努力程度成為升職的必要條件。在日本銀行內(nèi)部，員工的考核一般偏重個人團(tuán)隊精神和奉獻(xiàn)精神。由于文化因素的影響，高管對企業(yè)具有很高的忠誠度。德國和日本是銀行主導(dǎo)型國家，一般由政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)解決問題，缺乏外部市場的激勵調(diào)節(jié)，在內(nèi)部激勵失衡的條件下很難解決出現(xiàn)的問題。

2.德日模式特點

（1）員工薪酬差距小

德日高管薪酬模式下銀行高管層的薪酬水平較英美國家比普遍較低，和同公司的普通員工相比薪酬差距較小。德國受勞資共治的傳統(tǒng)民主思想影響，無論是高管與高管之間還是高管與普通員工之間的薪酬差距均不大。日本銀行高管薪酬采取年功序列制的方法，升職的方法只有通過高管們的長期努力逐步積累。由于這些文化因素影響，高管們對銀行有著很高的忠誠度，銀行的考核更側(cè)重于團(tuán)隊奉獻(xiàn)精神，因此職員們的薪酬差距都很小。

（2）高管薪酬結(jié)構(gòu)比較簡單

通過對德日銀行的觀察與分析，我們從中發(fā)現(xiàn)高管薪酬中基本薪酬占很大比重，激勵方式也以現(xiàn)金激勵為主，很少采取長期激勵的方式。

（3）高管層對銀行控制能力低

德日銀行與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)交叉控股，高管層對銀行的控制能力弱，并且政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)較多。在日本和德國，政府一直處于監(jiān)督者的地位，它擁有很大一部分銀行的股權(quán)，在經(jīng)濟(jì)活動中充分發(fā)揮著“看得見的手”的作用。但作為銀行主導(dǎo)型國家，市場的作用與英美國家比并不明顯。

三、英美模式與德日模式對照表

四、我國銀行業(yè)高管薪酬模式

1.我國銀行業(yè)高管薪酬構(gòu)成特點

現(xiàn)階段我國銀行業(yè)薪酬制度采取年薪制，高管薪酬模式較為單一，由直接報酬、間接報酬、隱性收入及長期激勵計劃組成。直接報酬又分為津貼、基本薪酬和績效薪酬，而作為薪酬中最大的一部分的基本薪酬由高管的職位、工作年限、受教育程度等多種元素共同作用，績效薪酬則與銀行績效掛鉤，可視其為一種短期激勵。間接報酬主要指五險一金，這些福利通常與高管的職位級別呈正相關(guān)關(guān)系，職位越高享受的福利待遇就越好。隱性收入也是高管薪酬中較為重要的一部分，對于高管而言，職位越高，權(quán)力越大，灰色收入也可能會越多。長期激勵的好處大家有目共睹，但現(xiàn)階段我國長期激勵在薪酬結(jié)構(gòu)中只占有很小的一部分，我國主要以短期激勵為主，長期激勵不足。

2.我國高管薪酬模式與英美模式對比

我國商業(yè)銀行與英美商業(yè)銀行相比發(fā)展較晚。在薪酬結(jié)構(gòu)上，英美銀行已經(jīng)先我們一步將其完善，在銀行業(yè)高管層的薪酬方面也更趨于成熟。在高管薪酬激勵機(jī)制方面，英美商業(yè)銀行主要以長期激勵為主，基本薪酬只占總薪酬的一小部分，這種薪酬結(jié)構(gòu)模式體現(xiàn)了它約束與激勵并重的特性，促使高管層的目標(biāo)與所有者的目標(biāo)趨于一致，是管理者兼顧了短期利益與長期利益，有利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，英美銀行高管薪酬模式已經(jīng)被很多國家采納。相較于英美等發(fā)達(dá)國家，我國商業(yè)銀行高管薪酬主要由短期激勵和基本薪酬為主。由于缺乏市場基礎(chǔ)，在我國大面積的實行股權(quán)激勵具有一定難度，但這并不妨礙我國銀行業(yè)高管薪酬實施短期激勵與長期激勵相結(jié)合的機(jī)制。

3.我國高管薪酬模式與德日模式對比

我國與德國和日本的高管薪酬模式相比有著部分相似之處，在薪酬結(jié)構(gòu)上都是以基本薪酬為主，長期激勵不足。但不同的是，在我國形成這種形式的原因是市場基礎(chǔ)薄弱，無法大范圍的推廣長期激勵方式。而在德國和日本主要由于歷史文化因素，高管對企業(yè)忠誠度高，削弱了高管層和股東之間的沖突。在我國銀行高層們的薪酬普遍較高，而在德國和日本，高管們的薪酬與普通員工相比差距很小。與德國和日本相比，我國銀行委托代理問題比較嚴(yán)重，信息不對稱。

五、啟示

從總體上講，由于不同國家具有不同的歷史文化、制度以及公司治理方式，他們所適應(yīng)的薪酬方式也不盡相同，我國銀行不能照搬照抄別國的做法，要結(jié)合我國國情科學(xué)的、有選擇性的吸收和借鑒他國經(jīng)驗。

從具體層面講，從英美模式中我們了解到長期激勵的優(yōu)點與不足。它可以激勵銀行的長期利益，股東們的利益與之緊密相連，大大提升了激勵的程度，并且高管們也可以獲得高額的薪酬，利益的趨同使激勵效果更佳。但同時長期激勵擁有很高的風(fēng)險，銀行股價波動大，具有不可測性，并且與短期利益不掛鉤。從德日模式我們了解到短期激勵的好處與缺陷。短期激勵較長期激勵而言風(fēng)險小，易于掌控，效果直觀，員工在做出業(yè)績后即刻就能得到獎勵，可預(yù)測性強(qiáng)。但它只與短期利益掛鉤，使高管利益與股東利益相分離，個人目標(biāo)與銀行目標(biāo)相背離，產(chǎn)生嚴(yán)重的短期行為，危害銀行的長遠(yuǎn)利益。所以我國應(yīng)該建立科學(xué)有效的組合式薪酬激勵制度，將短期激勵與長期激勵相結(jié)合，這樣的薪酬激勵制度才能更好地發(fā)揮激勵作用。

同時，我國商業(yè)銀行還應(yīng)該加強(qiáng)對薪酬信息的披露，無論是英國、美國還是日本、德國，都將銀行信息進(jìn)行嚴(yán)格的披露，使得信息透明化、對稱化。我國上市銀行雖然對信息也進(jìn)行了披露，但信息披露透明度低、真實性差。因此我國應(yīng)該加強(qiáng)對銀行信息的披露。

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