韋明

企業(yè)整合就是兩個企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、資金、市場、體制等相結(jié)合，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)價值，組成一個新的、有活力的、有綜合優(yōu)勢的、適應(yīng)市場快速反應(yīng)機制的現(xiàn)代企業(yè)。

企業(yè)整合前，首先應(yīng)對兩個企業(yè)的人員、資產(chǎn)、服務(wù)功能、包括企業(yè)經(jīng)營狀況、應(yīng)收應(yīng)付賬款、長期投資、財務(wù)狀況、資產(chǎn)負債等情況展開專題調(diào)研，然后形成企業(yè)整合總體方案。

企業(yè)整合“六統(tǒng)一”，就是兩個企業(yè)進入實質(zhì)性的操作階段，進行的思想統(tǒng)一、機構(gòu)統(tǒng)一、功能統(tǒng)一、經(jīng)營統(tǒng)一、管理統(tǒng)一和文化統(tǒng)一的“六統(tǒng)一”。

中儲股份發(fā)展有限公司上海吳淞分公司和滬閔分公司于2014年進行了企業(yè)全面整合，由于實施了企業(yè)整合“六統(tǒng)一”，并進行了規(guī)范操作，僅一年，就實現(xiàn)了1+1>2的目標，物流業(yè)務(wù)收入和利潤實現(xiàn)了雙突破，取得了顯著的經(jīng)濟效益。

一、思想統(tǒng)一，步調(diào)一致

兩個企業(yè)整合后，新成立的黨政工團領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞“改革形

成合力、整體提升效益”的目標，以實現(xiàn)銅和貴金屬兩大業(yè)務(wù)板塊的有效整合與運營，降低物流成本，做專分公司，提升物流企業(yè)的核心競爭力。

為了達到做專分公司的目標，分公司黨政班子思想高度統(tǒng)一，步調(diào)一致全力以赴對分公司實施全面整合。

1. 堅持干部員工思想統(tǒng)一，分公司至上而下召開全體干部、黨員、工會代表、團員會議，開展大學(xué)習、大討論，廣泛宣傳企業(yè)整合的必要性，著力解決企業(yè)內(nèi)部同質(zhì)化競爭產(chǎn)生的內(nèi)耗，優(yōu)化企業(yè)資源，降低物流成本，提升企業(yè)價值，形成合力，增強市場競爭力。

2. 堅持依靠分公司全體員工，在保障企業(yè)員工的切身利益的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動全體員工支持改革的積極性，企業(yè)興旺匹夫有責深入人心。

3. 堅持在企業(yè)整合中，合理調(diào)整分配結(jié)構(gòu)，向一線生產(chǎn)、技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干傾斜，絕大地維護了員工的合法權(quán)益。

4. 堅持黨員干部、業(yè)務(wù)骨干做人表率身體力行，工作重心下移，深入群眾，以嶄新精神面貌、工作姿態(tài)、工作作風開創(chuàng)工作新局面。

5. 堅持做好思想政治工作，用心、用情、用愛，化解在企業(yè)整合中的問題，以促進企業(yè)整合工作健康、有序、規(guī)范地進行。

二、機構(gòu)統(tǒng)一，精干隊伍

現(xiàn)代物流的管理目標是要實現(xiàn)物流系統(tǒng)的整體最優(yōu)化，其中降低物流成本是重要一環(huán)。中儲上海吳淞、滬閔分公司整合以后，新班子對分公司的管理模式做出了調(diào)整，整合兩地具有相同功能的管理部門，實行集中辦公。采取了吳淞分公司作為戰(zhàn)略決策與運營管理中心，原滬閔和吳淞分公司物流運營部作為企業(yè)下設(shè)兩個作業(yè)分庫的管理模式。

1. 精簡機構(gòu)

為避免職能交叉多頭管理，分公司整合了兩地綜合辦公室、

財務(wù)資產(chǎn)部、物流開發(fā)部、物流保障部、安全辦公室、保衛(wèi)部等部門。新增質(zhì)量管理辦公室，將有多年業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗的人員充實到質(zhì)量管理辦公室，加強對規(guī)范運營和業(yè)務(wù)風險點控制。人力資源部從綜合辦公室中分離獨立，加強對企業(yè)各項工作的考核。組織機構(gòu)的有效整合，管理部門的成功“瘦身”，減員增效，合理分流，使富余人員充實到一線操作隊伍。同時，使滬閔庫的管理費用大幅度下降，減幅達到30%左右。

2. 整合團隊

人力資源是企業(yè)的“第一資源”，也是“最重要資源”，企業(yè)競爭說到底就是人才的競爭。因此，整合團隊，造就一支能攻堅克難的員工隊伍又是一項十分重要的工作。

一是職務(wù)分析，開展“定編、定崗、定人、定薪”四定工作，同時，多因素評估崗位價值。分公司人力資源部從崗位的職責大小、工作的難易、責任風險等對各崗位重新進行了崗位分析，采取綜合評定方式評估崗位價值。同時結(jié)合物流市場同行業(yè)的薪酬水平，重新制定了分公司各崗位人員的崗位薪酬。此舉既體現(xiàn)出員工崗位和工作基礎(chǔ)的差異，又重點突出了與個人績效貢獻的緊密聯(lián)系。

二是選撥好中層干部。分公司選撥了一批“想干事、能干事”、德才兼?zhèn)?、精通業(yè)務(wù)、具備一定領(lǐng)導(dǎo)能力的青年人進入一線管理層，為人才隊伍補充了新生力量，實現(xiàn)了中層干部的年輕化、知識化、專業(yè)化。如調(diào)整后的吳淞庫4位部門領(lǐng)導(dǎo)平均年齡31.5歲，為企業(yè)帶來的新氣象并得到員工們的一致認可。

三是解決了薪酬分配的難點。由于企業(yè)整合，原兩家分公司職工收入存在較為明顯的差距。為此，分公司制定了按照“結(jié)構(gòu)調(diào)整、總量控制、平穩(wěn)過渡、分步接軌”的精神，對兩個分庫先期試行了分配制度改革。改革突出了向生產(chǎn)一線傾斜、向業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理骨干傾斜的指導(dǎo)思想，堅持責任、貢獻與薪酬收入水平相匹配的分配原則，適當拉開崗位薪酬水平差距，留住了骨干，穩(wěn)定了隊伍，形成了一支“拉得出、打得響、有朝氣”的一線操作隊伍。特別是對理貨員隊伍實施“換血再造”，分公司全方位評定理貨員的績效，出臺了理貨員崗位月度工作考核辦法。通過收發(fā)貨及帳卡物管理、日常工作管理、單據(jù)管理、客戶服務(wù)、安全生產(chǎn)、工作紀律及態(tài)度等六個項目對理貨員當月工作進行打分，提高了服務(wù)質(zhì)量。

四是完善績效激勵機制。鼓勵多勞多得，獎勤罰懶，努力打造風正氣順的良好企業(yè)環(huán)境，加大對后備青年骨干的培訓(xùn)力度，為員工提供發(fā)展的平臺和深造機會，極大地調(diào)動了員工積極性。

三、功能統(tǒng)一，優(yōu)勢互補

分公司以閔行庫鐵路專用線和吳淞庫臨近港口的優(yōu)勢彌補了各自的功能缺陷，本著“就近、費用省”的原則，對鐵路到達的貨物原則上調(diào)整到閔行庫，對水運到達的貨物調(diào)整到吳淞庫，進口到達的貨物也實施合理調(diào)配，外高橋-吳淞庫，洋山港-閔行庫。貨源的合理調(diào)配不僅平衡了兩地庫存物資，還提升了企業(yè)為客戶的服務(wù)能力，實現(xiàn)功能性突破，為客戶最大限度降低了運營成本，達到企業(yè)和客戶的雙贏。同時，加強與上海其他分公司以及上海貨代、檢驗所等聯(lián)手合作，為客戶提供及時、周到的一條龍配套服務(wù)，贏得了客戶認可。

四、經(jīng)營統(tǒng)一，做大市場

中儲物流企業(yè)已具備了很強的倉儲、運輸、包裝、裝卸、加工、配送、信息（包括現(xiàn)貨市場、期貨交割、商貿(mào)和金融物流）等服務(wù)功能，為客戶提供全方位的物流配套服務(wù)。企業(yè)整合后，不僅杜絕了同質(zhì)的內(nèi)部競爭，還減少了業(yè)務(wù)開發(fā)成本，達到了企業(yè)整體效益最大化的目的。

1）選拔兩地業(yè)務(wù)能力較強的人員充實到物流開發(fā)部，組建新的業(yè)務(wù)開發(fā)團隊，統(tǒng)一對外營銷，改變原來各自為陣、單打獨斗、相互內(nèi)耗的狀態(tài)。

2）對原物流開發(fā)部人員進行重新分工，將部分業(yè)務(wù)人員從繁忙的內(nèi)部事務(wù)中擺脫出來，參與市場競爭。

3）統(tǒng)一對外服務(wù)窗口，統(tǒng)一各類收費標準、合同文本，管理制度等。

4）鞏固現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)，不斷擴大有色金屬市場份額，保持電解銅業(yè)務(wù)的龍頭優(yōu)勢，發(fā)展多種經(jīng)營模式，提高經(jīng)濟效益。

五、管理統(tǒng)一，降本增效

1）分公司實行統(tǒng)一預(yù)算，并自上而下，層層分解目標，扎實推進“增收節(jié)支”工作。

2）推進精細化管理，強化崗位責任制，加強業(yè)務(wù)流程的規(guī)范操作，在管理過程中既注重過程，更注重結(jié)果，全力打造“中國放心庫”和“期貨交割標桿庫”，不斷提升企業(yè)形象和管理水平。

3）加強質(zhì)量管理，開展業(yè)務(wù)操作風險點排查和質(zhì)量體系復(fù)審工作，堅持質(zhì)量巡查制度，讓客戶“放心、滿意”，為客戶提供優(yōu)質(zhì)、便捷的服務(wù)。

六、文化統(tǒng)一，企業(yè)和諧

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，更是企業(yè)生存乃至發(fā)展的核心動力，共同的價值觀團結(jié)在“中儲”的大旗下，企業(yè)整合，不僅僅是人、財、物的整合，根本上是企業(yè)文化的統(tǒng)一和融合。

在企業(yè)整合中，新班子組織開展了《不找借口找方法》、《工作重在盡職》等學(xué)習活動，形成了人人愛崗敬業(yè)，工作主動奉獻的良好氛圍，員工主人翁意識得到激發(fā)，倍感企業(yè)大家庭的溫暖，增強了企業(yè)的凝聚力，從而樹立了中儲“責任、質(zhì)量、效率、價值”的企業(yè)形象，為國家和社會作出了應(yīng)有的貢獻！

（作者系中儲股份上海吳淞分公司總經(jīng)理）endprint