在全球競爭中，中國企業(yè)正在開辟著新戰(zhàn)場：它著力于所謂的“加速創(chuàng)新”，著力于對(duì)研發(fā)與創(chuàng)新過程的再造，最終以更快的速度與更低廉的成本研發(fā)出新產(chǎn)品。這一模式并不會(huì)產(chǎn)生大的技術(shù)突破，但卻能使中國企業(yè)迅速將新產(chǎn)品引入主流市場，在全球競爭中獲取成本與規(guī)模優(yōu)勢(shì)。中國創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)，還表現(xiàn)在其覆蓋范圍的廣闊：通訊、信息技術(shù)、制藥、醫(yī)療器械、工業(yè)裝備、電子商務(wù)等領(lǐng)域，而西方如硅谷等技術(shù)園區(qū)則僅僅局限于電子和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。面對(duì)中國的挑戰(zhàn)，全球同行需要向中國學(xué)習(xí)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)。劍橋大學(xué)Judge商學(xué)院教授Peter J. Williamson和高級(jí)講師Eden Yin列出了幾方面的經(jīng)驗(yàn)供我們參考。

創(chuàng)新過程產(chǎn)業(yè)化

傳統(tǒng)上，創(chuàng)新，尤其是早期的研發(fā)，是單個(gè)發(fā)明家或研發(fā)團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴或試驗(yàn)的結(jié)果——相應(yīng)的，大規(guī)模與嚴(yán)格流程往往被視為不利于創(chuàng)新。但是，許多中國企業(yè)卻有力挑戰(zhàn)了這一傳統(tǒng)觀念：它們將創(chuàng)新過程細(xì)分為“裝配線”，通過將大量并非杰出但有足夠資質(zhì)的技術(shù)人員規(guī)模化，從而使創(chuàng)新得以加速，得以迅速結(jié)果。無錫藥明康德在開發(fā)治療丙型肝炎的藥物中即采取了這一模式：其將研發(fā)過程細(xì)化為八個(gè)環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)都集結(jié)了大量研發(fā)人員；高成本與高風(fēng)險(xiǎn)的自動(dòng)化技術(shù)被人工技術(shù)所取代，這使得研發(fā)規(guī)模具有彈性；而SAP資源管理軟件的使用則有效提高了研發(fā)的效率。這樣，整個(gè)項(xiàng)目較傳統(tǒng)方法在速度上快了二到五倍。

實(shí)施同步工程

傳統(tǒng)上，產(chǎn)品研發(fā)類似于流水的過程，完成某一步驟，必須以另一步驟的完成為前提。近年來，以美國國家航天局（NASA）為先導(dǎo)，不同步驟的同步進(jìn)行成為趨勢(shì)——此即“同步工程”。實(shí)施同步工程的主要困難在于工程人員不愿較早地公布信息，不同學(xué)科的團(tuán)隊(duì)也較難協(xié)調(diào)等。但是，中國企業(yè)不僅有效開展了同步工程，甚至將其推向一個(gè)新高度。2005年，聯(lián)想公司的新產(chǎn)品研發(fā)周期為12——18個(gè)月。在研發(fā)——生產(chǎn)——銷售的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈推廣同步工程后，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短了一半。在每個(gè)項(xiàng)目中，在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，不同成員同步著力于不同要素。他們建立了簡便的溝通渠道，每個(gè)項(xiàng)目成員均能夠代表其職能部門，建立了開放的設(shè)計(jì)過程，從而信息能夠被全體成員共享。騰訊公司也有類似的經(jīng)驗(yàn)：為發(fā)布新產(chǎn)品，騰訊會(huì)將產(chǎn)品所需不同職能、專業(yè)的成員整合為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從而用戶交互、編程、IT架構(gòu)的加強(qiáng)以及客戶協(xié)議的維持均能夠同步進(jìn)行，項(xiàng)目周期被縮短為兩個(gè)半月。

通過“發(fā)布——測試——改善”實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的迅速循環(huán)

一般的，企業(yè)會(huì)在產(chǎn)品成熟之后將其推入市場。但是中國企業(yè)卻選擇了“發(fā)布——測試——改善”的道路：將具有有限功能的半成熟產(chǎn)品推入市場——接受用戶反饋——改善最終產(chǎn)品。在這一過程中，企業(yè)會(huì)創(chuàng)造反饋渠道，實(shí)現(xiàn)用戶與研發(fā)團(tuán)隊(duì)的迅捷溝通，同時(shí)建立對(duì)新功能有足夠包容性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)過程。深圳邁瑞醫(yī)療，中國最大的醫(yī)療器械制造商，在十八個(gè)月的研發(fā)后發(fā)布了其BeneHeart R3心電圖儀。其后，醫(yī)生要求加入監(jiān)測血氧水平以及腦電圖功能，而醫(yī)院則希望加強(qiáng)儀器的持續(xù)監(jiān)測能力。得到這些反饋后，該公司迅速設(shè)計(jì)了新模型并迅速將其發(fā)布——快捷的市場反饋與改善，使其產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短至六個(gè)月。中國市場環(huán)境的極大流動(dòng)性與變化、龐大的消費(fèi)群體與多樣的需求客觀上促成了產(chǎn)品的迅速循環(huán)，而相應(yīng)的，較低的品牌知名度，則降低了新產(chǎn)品失敗所造成的成本。

垂直等級(jí)制度與水平靈活性的結(jié)合

在大多數(shù)中國企業(yè)，項(xiàng)目目標(biāo)、預(yù)算以及時(shí)間表均由高層制定并垂直傳達(dá)至基層；而對(duì)于多數(shù)員工，包括高級(jí)工程師而言，領(lǐng)導(dǎo)的話就是法律。對(duì)于外國人而言，這種做法似乎顯得過度官僚化、不靈活。但是，與這種垂直等級(jí)制度共存著高度的水平靈活性：資源與知識(shí)在不同部門的同事之間可以靈活流動(dòng)。當(dāng)一項(xiàng)工作面臨問題時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以整合公司中能夠派上用場的每一個(gè)人以尋求解決方案。這種水平的靈活性，極大依賴于人際關(guān)系而非正式制度——這自然得益于中國強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的社會(huì)文化。而企業(yè)高層決策的做法，盡管有其僵化的嫌疑，但也有著極高的效率：資源得到迅速整合；問題得到協(xié)同解決；計(jì)劃能夠迅速實(shí)施。國外扁平化的公司，追求員工間的一致同意，從而使得決策十分緩慢；而整個(gè)過程也充滿了書面報(bào)告在內(nèi)的繁文縟節(jié)——這種做法雖然可以降低風(fēng)險(xiǎn)，但卻影響了創(chuàng)新的速度。相對(duì)而言，垂直等級(jí)制度與水平靈活性的結(jié)合似乎更利于創(chuàng)新的進(jìn)行。

中國的創(chuàng)新模式，雖非其獨(dú)創(chuàng)，也非其獨(dú)有，同時(shí)也并不可能帶來歷史性的技術(shù)突破，但其已經(jīng)以其規(guī)模范圍之大、成本之低廉打破了既有的全球利益格局。我們相信，得益于消費(fèi)者需求的變化、受制于產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新成本的約束以及競爭的激烈化，中國企業(yè)所實(shí)施的加速創(chuàng)新模式必將成為未來的趨勢(shì)。