張春子

當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，新技術(shù)革命正在改變金融業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)和市場(chǎng)版圖。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，金融控股集團(tuán)必須重視發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

金融控股集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

作為集團(tuán)母公司，金融控股公司承擔(dān)著確立集團(tuán)方向、策劃和制定戰(zhàn)略、決定有效的設(shè)備投資、籌措資金、配置人員、決定子公司經(jīng)營(yíng)者的晉升、制定分紅政策等重要職責(zé)，其中策劃和制定戰(zhàn)略是金融控股公司的最重要職能。

金融控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的基本原則

價(jià)值最大化。一方面，金融控股集團(tuán)在信息技術(shù)、人才、渠道、財(cái)務(wù)和資本等資源的投入上要以能否為股東創(chuàng)造價(jià)值或形成新的利潤(rùn)區(qū)為衡量標(biāo)準(zhǔn);另一方面在資源的運(yùn)用上，也要以集團(tuán)整體收益最大化和成本最小化為基本原則，加強(qiáng)集團(tuán)的科學(xué)規(guī)劃，統(tǒng)一管理，使有限的資源發(fā)揮最大的效益。

長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)在資源配置上要兼顧短期利益和長(zhǎng)期利益，既要在確保風(fēng)險(xiǎn)控制的前提下保證即期利益的實(shí)現(xiàn)，又要著眼于集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略布局，探尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，加快盈利模式再造，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的銀行、證券、信托、保險(xiǎn)、基金等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的均衡、可持續(xù)發(fā)展，確保集團(tuán)基業(yè)常青。

集團(tuán)統(tǒng)一性。集團(tuán)必須強(qiáng)化“全局統(tǒng)籌、思想統(tǒng)一”的理念，完善集團(tuán)資源配置的組織體制和管理制度，完善資源配置的各種技術(shù)手段，最大限度地提高集團(tuán)統(tǒng)一配置資源的科學(xué)性和有效性。

業(yè)績(jī)可計(jì)量、可考核。金融集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)種類繁多，機(jī)構(gòu)復(fù)雜林立，要充分挖掘和調(diào)動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的積極性，必須建立定性和定量相結(jié)合的資源管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)，包括信息技術(shù)系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、關(guān)鍵指標(biāo)考核系統(tǒng)、內(nèi)部資本市場(chǎng)，以及其他財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)等，從技術(shù)上和手段上為資源的有效配置創(chuàng)造條件。

兼顧效率和均衡。在業(yè)務(wù)發(fā)展上，要以效益為中心，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，提高經(jīng)營(yíng)效益，做到效益、質(zhì)量和規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展。要根據(jù)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略需要，實(shí)行有進(jìn)有退，對(duì)于市場(chǎng)潛力巨大的資產(chǎn)管理、投資銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融、財(cái)富管理等業(yè)務(wù)，要通過并購(gòu)、新建子公司或分支機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟方式加大資源投入力度。對(duì)于利潤(rùn)空間逐漸萎縮的傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)，要優(yōu)化資源投入方式，強(qiáng)化投入產(chǎn)出考核。

金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略方向

金融控股集團(tuán)的發(fā)展方向可以概括為以下十個(gè)方面：

追求持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)的利潤(rùn)。持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)的利潤(rùn)是衡量金融控股集團(tuán)好壞的根本標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)金融業(yè)所有經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，都必須圍繞這一點(diǎn)來展開。

發(fā)揮金融控股集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。金融控股集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)在于可以實(shí)現(xiàn)管理上的協(xié)同與財(cái)務(wù)上的協(xié)同，使成本收入比降低，資產(chǎn)回報(bào)率提高。集團(tuán)金融業(yè)的發(fā)展應(yīng)該充分發(fā)揮在機(jī)構(gòu)、資金互動(dòng)和業(yè)務(wù)聯(lián)合上的協(xié)同效應(yīng)。

堅(jiān)持有效的金融創(chuàng)新。必須從集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，樹立創(chuàng)新思維，建立健全科學(xué)高效的創(chuàng)新機(jī)制，通過金融工程技術(shù)和信息技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，以體制創(chuàng)新和激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新為保障，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、制度、技術(shù)和營(yíng)銷的持續(xù)創(chuàng)新，開辟價(jià)值穩(wěn)定增長(zhǎng)的“藍(lán)?！崩麧?rùn)區(qū)，全面培育和提升集團(tuán)金融業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力。必須借鑒國(guó)際先進(jìn)金融控股集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。努力創(chuàng)造條件，從理念、技術(shù)和體制三個(gè)維度強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全員、全過程和全方位管理與控制。

采取進(jìn)取的市場(chǎng)策略。在金融監(jiān)管日趨嚴(yán)格、客戶需求日趨多元化、個(gè)性化、綜合化，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，集團(tuán)金融業(yè)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展愿景，必須主動(dòng)研究客戶、同業(yè)、經(jīng)濟(jì)金融和監(jiān)管變化趨勢(shì)，在綜合考慮國(guó)情和集團(tuán)自身?xiàng)l件下，按照發(fā)展戰(zhàn)略要求，調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理組織架構(gòu)，優(yōu)化信息技術(shù)、人力資源、業(yè)務(wù)渠道，以及財(cái)務(wù)與資本的配置，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與市場(chǎng)影響力的穩(wěn)步提升。

實(shí)現(xiàn)所選擇金融領(lǐng)域的均衡發(fā)展和協(xié)調(diào)發(fā)展。確保集團(tuán)所選擇進(jìn)入的各金融子公司的均衡發(fā)展和協(xié)調(diào)發(fā)展是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)金融綜合經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的前提條件。集團(tuán)金融業(yè)的發(fā)展必須借助經(jīng)濟(jì)資本管理等現(xiàn)代金融企業(yè)資源配置手段，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)組合，積極探索戰(zhàn)略聯(lián)盟合作與資本的長(zhǎng)效補(bǔ)充機(jī)制，以充足的資源保障謀求各金融領(lǐng)域業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展和協(xié)調(diào)發(fā)展。

建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)約束機(jī)制。完善的激勵(lì)機(jī)制是集團(tuán)金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。舉凡國(guó)際先進(jìn)銀行無不把建設(shè)能夠持續(xù)有效引才、聚才、育才、用才的激勵(lì)約束機(jī)制作為重要任務(wù)。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)金融業(yè)的發(fā)展愿景，必須借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮國(guó)情和發(fā)展戰(zhàn)略的需要，建立以市場(chǎng)化和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為核心的激勵(lì)約束機(jī)制，營(yíng)造激發(fā)動(dòng)力、開發(fā)潛能的良性機(jī)制。

建立科學(xué)高效的資源配置機(jī)制。資源配置合理與否直接決定著集團(tuán)金融資源的使用效率和產(chǎn)出水平，金融控股集團(tuán)在創(chuàng)立之初就必須從信息技術(shù)、人力資源、業(yè)務(wù)渠道、財(cái)務(wù)與資本等方面入手，提高資源配置效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益和股東回報(bào)的持續(xù)、健康、穩(wěn)定增長(zhǎng)，為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的支撐。

建立有一流的服務(wù)和良好的品牌形象。集團(tuán)必須努力創(chuàng)新服務(wù)品種，努力為客戶提供差異化、個(gè)性化、綜合化的服務(wù);培養(yǎng)優(yōu)秀的服務(wù)團(tuán)隊(duì)和客戶經(jīng)理，提高服務(wù)水平;建立健全高效的服務(wù)渠道和服務(wù)流程，提高服務(wù)效率;強(qiáng)化品牌管理，樹立良好的社會(huì)形象。

打造O2O協(xié)調(diào)發(fā)展的新型金融控股業(yè)務(wù)模式。近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融作為一種創(chuàng)新金融模式，正在促使中國(guó)金融業(yè)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融新時(shí)代。金融控股集團(tuán)必須將互聯(lián)網(wǎng)金融與金融綜合經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合，打造線上線下有機(jī)結(jié)合的新型金融控股集團(tuán)，才能在新經(jīng)濟(jì)和新金融浪潮中占據(jù)應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)地位。

金融控股集團(tuán)的目標(biāo)體系

正確地處理戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系。一般而言，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為對(duì)成功具有重要作用的每一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域都要建立目標(biāo)體系，其中財(cái)務(wù)性目標(biāo)和戰(zhàn)略性目標(biāo)是兩個(gè)主要的目標(biāo)范疇。滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)是保持和提高債權(quán)人、股東等利益相關(guān)者對(duì)集團(tuán)信心的重要基礎(chǔ)，集團(tuán)財(cái)務(wù)地位的惡化將會(huì)對(duì)利益相關(guān)者發(fā)出一種警報(bào)，損害集團(tuán)獲得財(cái)務(wù)支持的能力，甚至使企業(yè)陷入危機(jī)，評(píng)級(jí)下降。具有代表性的財(cái)務(wù)目標(biāo)一般包括：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、股東分紅、ROA和ROE比例、經(jīng)濟(jì)增加值、領(lǐng)先的信用評(píng)級(jí)、安全的現(xiàn)金流、市值的穩(wěn)定增長(zhǎng)、被公眾認(rèn)為“藍(lán)帶”企業(yè)、企業(yè)收入來源拓寬、抗風(fēng)險(xiǎn)能力提升等等。金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系主要以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為焦點(diǎn)，進(jìn)行“標(biāo)桿式”設(shè)置，最終目的一般是打敗金融業(yè)中經(jīng)營(yíng)最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些指標(biāo)一般包括：集團(tuán)在金融業(yè)的市場(chǎng)份額、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的資產(chǎn)質(zhì)量和服務(wù)水平、較低的成本收入比、依托金融控股綜合經(jīng)營(yíng)平臺(tái)建立的強(qiáng)大與有吸引力的產(chǎn)品線、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的品牌形象、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)更為廣泛、金融創(chuàng)新的領(lǐng)先者、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的客戶滿意度等等。

金融控股集團(tuán)目標(biāo)的層次。除了集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略之外，商業(yè)銀行子公司、證券子公司、保險(xiǎn)業(yè)子公司、信托子公司，以及財(cái)富管理和資產(chǎn)管理等子公司都要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，形成以客戶為中心的戰(zhàn)略目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。在集團(tuán)目標(biāo)規(guī)劃過程中，要建立整個(gè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)目標(biāo)體系，然后在各業(yè)務(wù)主線、各金融子公司、職能部門和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)，并將這些業(yè)績(jī)目標(biāo)與集團(tuán)的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)接。這種自上而下的目標(biāo)制定方式，既有助于有效地協(xié)調(diào)各個(gè)組成部分的目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)系，也有利于使整個(gè)集團(tuán)沿著既定的戰(zhàn)略路徑，聚合優(yōu)勢(shì)資源，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略管理

金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略管理是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要科學(xué)的籌劃。

金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略分解

金融控股集團(tuán)的整體戰(zhàn)略。金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略主要解決金融控股集團(tuán)如何在各個(gè)不同的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域中確立集團(tuán)的業(yè)務(wù)地位，以及采取什么樣的行動(dòng)和策略改善集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)所進(jìn)入的業(yè)務(wù)群的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

集團(tuán)戰(zhàn)略選擇是成功的第一步。對(duì)于一家金融控股集團(tuán)，戰(zhàn)略的主要問題是集團(tuán)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入多少個(gè)不同種類的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是通過從零開始的形式，還是收購(gòu)兼并的形式進(jìn)入某種金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域？如果是通過收購(gòu)兼并的形式進(jìn)入，那么是收購(gòu)在該金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)具有穩(wěn)定的市場(chǎng)地位的金融機(jī)構(gòu)，還是收購(gòu)兼并前途光明的金融機(jī)構(gòu)，或者以較低的價(jià)格收購(gòu)一家陷入困境的金融機(jī)構(gòu)？如果集團(tuán)已經(jīng)在市場(chǎng)確立了一定的地位，集團(tuán)戰(zhàn)略制定的核心工作就成為尋找各種有效的途徑，加強(qiáng)集團(tuán)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位和整體業(yè)務(wù)組合的盈利能力，作為母公司的金融控股公司可以通過以下幾種方式有效協(xié)調(diào)和幫助金融子公司的發(fā)展。

（1）通過注資、發(fā)債、增持股份等方式為金融子公司，尤其是商業(yè)銀行子公司補(bǔ)充資本金。

（2）通過有效協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的資源配置關(guān)系，提高子公司的業(yè)務(wù)拓展能力和經(jīng)營(yíng)效率。

（3）為金融子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提供子公司所沒有的經(jīng)營(yíng)技巧和管理訣竅。

（4）利用金融控股公司領(lǐng)導(dǎo)層在國(guó)內(nèi)外政府、大型企業(yè)和其他各種社會(huì)關(guān)系，為金融子公司開展業(yè)務(wù)，提供支持。

（5）根據(jù)金融子公司的發(fā)展需要，購(gòu)并一些能夠與現(xiàn)有子公司形成有效合力的業(yè)務(wù)或金融機(jī)構(gòu)。

集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)明確舍得原則。在制定總體戰(zhàn)略的過程中，金融控股集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在最有發(fā)展前途的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域制定高速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略，以保持和提高集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，比如投資銀行、私人銀行、財(cái)富管理、資產(chǎn)管理、信用卡等中間業(yè)務(wù);對(duì)于一些有發(fā)展?jié)摿Φ牡蜆I(yè)績(jī)業(yè)務(wù)實(shí)行轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，例如，傳統(tǒng)的銀行信貸業(yè)務(wù);對(duì)于集團(tuán)已經(jīng)不再具有吸引力和不符合集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展愿景的業(yè)務(wù)要通過分拆、拍賣、資產(chǎn)證券化等形式予以剝離。

要建立相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。金融控股集團(tuán)內(nèi)部不同種類金融業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)和互動(dòng)往往會(huì)給整個(gè)集團(tuán)帶來很好的機(jī)會(huì)，例如不同種類金融業(yè)務(wù)之間可以通過轉(zhuǎn)移技能，共享專門技能或設(shè)施，充分發(fā)揮金融控股集團(tuán)強(qiáng)大的金融品牌優(yōu)勢(shì)，降低經(jīng)營(yíng)成本，加強(qiáng)拳頭金融產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

集團(tuán)戰(zhàn)略是最高領(lǐng)導(dǎo)層制定的。一般而言，集團(tuán)的首席執(zhí)行官（或總裁）主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)對(duì)各金融子公司和業(yè)務(wù)線的經(jīng)營(yíng)管理者提出的各種行動(dòng)方案進(jìn)行決策。集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)重要戰(zhàn)略決策進(jìn)行評(píng)價(jià)和審查，并作出批準(zhǔn)或否決戰(zhàn)略的重大決策。為了有效地評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略，除了要對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃草案進(jìn)行深入的研究之外，董事們還應(yīng)當(dāng)掌握大量的其他資料，尤其要獲得有關(guān)集團(tuán)產(chǎn)品和服務(wù)組合、消費(fèi)者意見、市場(chǎng)狀況以及關(guān)鍵戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)設(shè)置等全面信息。

金融控股集團(tuán)子公司戰(zhàn)略。子公司戰(zhàn)略主要是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，它所涉及的問題是集團(tuán)的管理部門應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)和策略在某一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)線中建立成功的業(yè)績(jī)，其核心就是要建立集團(tuán)強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)線在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策;通過制定合理的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略和行動(dòng)方案，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);建立具有競(jìng)爭(zhēng)性的公司能力;協(xié)調(diào)和統(tǒng)一集團(tuán)職能部門與子公司的戰(zhàn)略行動(dòng);高度重視集團(tuán)業(yè)務(wù)主線發(fā)展所面臨的特殊問題，制定積極有效的對(duì)策。

子公司戰(zhàn)略焦點(diǎn)在于執(zhí)行力。金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)線戰(zhàn)略主要是采取有效行動(dòng)，開發(fā)和建立能夠確保集團(tuán)在相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各種競(jìng)爭(zhēng)能力和資源優(yōu)勢(shì)。從內(nèi)部角度來看，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還必須將本業(yè)務(wù)線板塊內(nèi)各個(gè)職能范圍內(nèi)所采取的所有行動(dòng)有機(jī)地協(xié)調(diào)起來（研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶關(guān)系管理等），必須解決好集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)地位和內(nèi)部環(huán)境所特有的與戰(zhàn)略相關(guān)的問題。

以事業(yè)部為單位的子公司戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向。在金融控股集團(tuán)成立初期，由于整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)線還沒有進(jìn)行有效整合，因此業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定主要由經(jīng)營(yíng)性子公司負(fù)責(zé)，在業(yè)務(wù)線進(jìn)行充分有效地整合之后，戰(zhàn)略制定的責(zé)任就轉(zhuǎn)移到負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)線的經(jīng)營(yíng)管理者身上。除此之外，業(yè)務(wù)主線的經(jīng)營(yíng)管理者還要確保有關(guān)支持性職能部門的戰(zhàn)略，相互之間能夠協(xié)調(diào)一致;應(yīng)當(dāng)使集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠把握主線業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)。業(yè)務(wù)主線的經(jīng)營(yíng)管理者要確保業(yè)務(wù)主線的目標(biāo)體系和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略遵循集團(tuán)的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

金融控股集團(tuán)的職能戰(zhàn)略定位。職能戰(zhàn)略是集團(tuán)的高級(jí)管理者為特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、交叉產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)戰(zhàn)略、客戶管理戰(zhàn)略、信息技術(shù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的首要作用就是支持集團(tuán)整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略，例如，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要內(nèi)容包括為支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和完成財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)及使命，應(yīng)當(dāng)如何管理集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)等。

金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展路徑

金融控股集團(tuán)發(fā)展應(yīng)循著“五條路徑”，即綜合經(jīng)營(yíng)、差異化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、收購(gòu)兼并、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化相結(jié)合的發(fā)展路徑。

綜合經(jīng)營(yíng)。要充分利用金融控股集團(tuán)所具有的集證券、基金、信托、保險(xiǎn)等子公司金融業(yè)務(wù)于一體的綜合金融平臺(tái)開展綜合化經(jīng)營(yíng)。在集團(tuán)已制定了綜合經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)、基本原則、主要內(nèi)容和具體措施后，各金融子公司可充分利用控股平臺(tái)綜合經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，通過以下措施推進(jìn)綜合化經(jīng)營(yíng)：通過聯(lián)席會(huì)等方式在總、分、支三個(gè)層面，加強(qiáng)與集團(tuán)內(nèi)其他金融子公司相應(yīng)層面的深度合作。在符合監(jiān)管要求的前提下，集團(tuán)內(nèi)兄弟金融子公司應(yīng)在客戶、渠道、品牌、技術(shù)等資源上實(shí)現(xiàn)共享，打造“金融超市”，交叉銷售金融產(chǎn)品，向客戶提供“一站式”金融服務(wù)，滿足客戶多元化、個(gè)性化的金融需求。要發(fā)揮金融多業(yè)態(tài)的協(xié)同效應(yīng)，提高各金融子公司的客戶服務(wù)水平和市場(chǎng)響應(yīng)能力，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。各金融子公司自身也要強(qiáng)化綜合經(jīng)營(yíng)能力，比如商業(yè)銀行子公司可通過收購(gòu)、設(shè)立、參股和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式發(fā)展基金、保險(xiǎn)、信托、金融租賃、網(wǎng)絡(luò)直銷銀行、信用卡、資產(chǎn)和財(cái)富管理等其他金融業(yè)態(tài)。

差異化經(jīng)營(yíng)。在與同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，金融控股集團(tuán)要堅(jiān)持通過客戶、產(chǎn)品、營(yíng)銷、資本、隊(duì)伍的優(yōu)化組合，打造差異化優(yōu)勢(shì)。管理的差異化。要根據(jù)不同子公司和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在財(cái)務(wù)資源和人力資源配置等方面進(jìn)行差異化管理。經(jīng)營(yíng)的差異化。要針對(duì)不同客戶，通過產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等方面實(shí)行差異化營(yíng)銷，打造集團(tuán)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌?？己斯芾碚叩牟町惢?。在保持集團(tuán)政策一盤棋的前提下，對(duì)子公司預(yù)留政策彈性空間。資源配置的差異化。應(yīng)根據(jù)各子公司在集團(tuán)整體發(fā)展中的戰(zhàn)略定位，實(shí)行差別化的財(cái)務(wù)資源、人力資源、網(wǎng)點(diǎn)資源投入政策，以提升集團(tuán)的區(qū)域比較優(yōu)勢(shì)和投入產(chǎn)出水平。業(yè)務(wù)發(fā)展策略差異化。鼓勵(lì)子公司制定與自身發(fā)展水平和風(fēng)險(xiǎn)管理能力、市場(chǎng)反應(yīng)能力相匹配的客戶策略、業(yè)務(wù)策略、產(chǎn)品策略和營(yíng)銷策略等。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。區(qū)域定位上，應(yīng)以香港作為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要突破口和國(guó)際化前進(jìn)平臺(tái)，向東南亞等新興市場(chǎng)推進(jìn)。客戶定位上，重點(diǎn)發(fā)展國(guó)際大型跨國(guó)公司、當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)上市公司、當(dāng)?shù)刂卮蠡A(chǔ)設(shè)施和能源項(xiàng)目的公用事業(yè)公司以及大型金融機(jī)構(gòu);規(guī)模大、信譽(yù)好、經(jīng)營(yíng)效益顯著的中資跨國(guó)公司;有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的境外優(yōu)質(zhì)中小企業(yè);信用等級(jí)高的境外中小金融機(jī)構(gòu);境外華人與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)富裕高端客戶;海外股東等。產(chǎn)品和服務(wù)定位上，重點(diǎn)發(fā)展跨境結(jié)算及貿(mào)易融資類產(chǎn)品、財(cái)富管理服務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行服務(wù)等。管理體制上，應(yīng)按照以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的原則，首先加快本土組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，然后通過對(duì)在海外網(wǎng)點(diǎn)的整合，擴(kuò)大海外平臺(tái)利潤(rùn)、優(yōu)化資產(chǎn)配置。風(fēng)險(xiǎn)管理上，加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理觀念，建立獨(dú)立、集中、垂直、專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體制，以及權(quán)責(zé)明確、路線清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用，提升集團(tuán)在復(fù)雜環(huán)境下主動(dòng)、科學(xué)地管理風(fēng)險(xiǎn)的能力。人才隊(duì)伍上，要加快建立與國(guó)際接軌的人才培養(yǎng)和薪酬激勵(lì)制度，比如選拔一批優(yōu)秀干部員工到國(guó)際金融中心、跨國(guó)銀行、國(guó)際知名大學(xué)培訓(xùn)學(xué)習(xí)。在合適的時(shí)機(jī)引進(jìn)一批既精通銀行、證券、保險(xiǎn)、信托等金融業(yè)務(wù)又擁有法律、管理等多領(lǐng)域知識(shí)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)復(fù)合型人才。金融品牌和服務(wù)上，境內(nèi)外金融子公司要以聯(lián)合成立專項(xiàng)業(yè)務(wù)公司或業(yè)務(wù)模塊等方式，建立共同緊密地合作伙伴關(guān)系，在中國(guó)和國(guó)際市場(chǎng)中擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造集團(tuán)國(guó)際化品牌。

兼并收購(gòu)策略。金融控股集團(tuán)要在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，應(yīng)把握時(shí)機(jī)，通過并購(gòu)一些質(zhì)量較好、發(fā)展?jié)摿^大的基金公司、租賃公司、信托公司等金融機(jī)構(gòu)，充實(shí)綜合化經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。

網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化策略。平臺(tái)既包括以軟硬件技術(shù)為基礎(chǔ)的狹義平臺(tái)，又包括以技術(shù)為基礎(chǔ)、以業(yè)務(wù)綜合體和業(yè)務(wù)協(xié)同環(huán)境為拓展的廣義平臺(tái)。平臺(tái)戰(zhàn)略是金融控股集團(tuán)再次實(shí)現(xiàn)信息化轉(zhuǎn)型的中心環(huán)節(jié)。集團(tuán)通過構(gòu)建平臺(tái)，既要建立新的業(yè)務(wù)模式，又要利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)深化對(duì)原有業(yè)務(wù)體系的改造，使集團(tuán)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因的金融信息化服務(wù)平臺(tái)。

（作者系中信銀行董事會(huì)辦公室副主任）