張維寧

O2O未來最需要的能力不僅僅是用戶數(shù)量的開發(fā)能力，更重要的是用戶信息和體驗(yàn)的收集能力。而這些能力的踐行，都需要傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)能力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的協(xié)助。

傳統(tǒng)行業(yè)的人覺得，只要能有用戶需求，他們就能滿足需求，但是不知道準(zhǔn)確的用戶需求在哪里。O2O行業(yè)的人說，用戶信息和消費(fèi)記錄，我都有，但就不知道怎么變現(xiàn)。所以，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不要覺得傳統(tǒng)企業(yè)太土，估值不高，它們也許才是你們要抱的大腿。傳統(tǒng)企業(yè)也不要覺得自己跟不上時(shí)代，不敢投資O2O公司，它們也許才是你們的創(chuàng)業(yè)又一春。

O2O兩難：補(bǔ)貼燒錢，不補(bǔ)沒有用戶

O2O公司最重要的對(duì)手不是其他O2O公司，而是線下門店。如果想要跟線下門店要毛利，必須要提升產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)來獲得更高價(jià)格。如果你覺得在自己的領(lǐng)域，即使擁有了更多用戶流量，還是想不出如何升級(jí)產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更高毛利，那就意味著你的商業(yè)模式是不成立的。

試想，我們現(xiàn)在看到的所有O2O平臺(tái)模式，幾乎在本質(zhì)上都是一種“送達(dá)服務(wù)”。無論是送人上門，還是送貨上門。送人上門包括美甲的、服裝定制；送貨上門的，首推外賣服務(wù)。但這種模式的價(jià)值鏈實(shí)在太短了，增值部分非常有限，而靠著如此短的價(jià)值鏈來補(bǔ)貼物流費(fèi)用，難以盈利。

這幾乎給所有O2O公司帶來了一個(gè)兩難問題：補(bǔ)貼，確實(shí)太貴；不補(bǔ)貼，用戶流失太嚴(yán)重。

大家都覺得，必須要做到行業(yè)前兩名，形成市場(chǎng)壟斷，然后合并，或者被大平臺(tái)收購，成為大平臺(tái)的一部分。這似乎已經(jīng)成為O2O公司的宿命?？梢灶A(yù)期的是，未來只需要幾個(gè)大平臺(tái)，上面整合幾乎所有O2O服務(wù)，然后通過整合的線下配送渠道，來實(shí)現(xiàn)送達(dá)服務(wù)。

但是，這種方式仍然沒有解決O2O模式價(jià)值鏈太短的問題，一旦補(bǔ)貼物流，幾乎不可能盈利。只是被大平臺(tái)收購后，大平臺(tái)可以用其他盈利部門來補(bǔ)貼這部分。

與傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)接，延長(zhǎng)價(jià)值鏈

O2O的未來應(yīng)該在與傳統(tǒng)行業(yè)有效對(duì)接上。O2O的模式需要延長(zhǎng)價(jià)值鏈，不能只是一種送達(dá)服務(wù)。

O2O上門的產(chǎn)品和服務(wù)與其他的線下門店幾乎沒有區(qū)別。為什么做不出區(qū)別來？因?yàn)镺2O平臺(tái)本身不具備產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力，它很難做出不一樣的東西，所以就無法通過提升附加價(jià)值來創(chuàng)造利潤(rùn)，也很難長(zhǎng)期補(bǔ)貼物流費(fèi)用。但同時(shí)，大量的傳統(tǒng)行業(yè)和企業(yè)又患上了互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，覺得自己怎么都接不上互聯(lián)網(wǎng)。他們有大量的產(chǎn)能，產(chǎn)能一旦開動(dòng)，就能形成利潤(rùn)，但就是不清楚用戶要什么。

我們具體分析一下。

傳統(tǒng)企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)是：有良好的產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)能力；有較為穩(wěn)定充足的現(xiàn)金流；管理能力強(qiáng)。劣勢(shì)是：組織復(fù)雜，反應(yīng)速度慢，離用戶較遠(yuǎn)。

案例解讀

最近，我走訪了國內(nèi)一家著名的服裝品牌企業(yè)，他們的技術(shù)和生產(chǎn)能力可以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的服裝定制，其定制服裝成本相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)量產(chǎn)服裝，需要增加的附加成本非常低?，F(xiàn)在都是通過線下門店去獲得服裝定制的訂單，因?yàn)槿狈τ行У氖袌?chǎng)推廣，訂單量嚴(yán)重不足，這使得先進(jìn)的生產(chǎn)線開工不足。

但另一位朋友是做上門量體裁衣O2O的。由于原來不是做服裝生產(chǎn)的，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，要做好一件衣服的專業(yè)化程度其實(shí)非常高，尤其當(dāng)需求量上來后，產(chǎn)能需要擴(kuò)大、員工需要培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)體系需要建設(shè)……

其實(shí)，這兩家公司如果能夠很好地結(jié)合，就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“前店后廠”模式了。作為中間人，我給他們牽了線，雙方也討論過合作，但是，他們的思維經(jīng)常不在一個(gè)頻道上。

雙方之間主要存在四個(gè)方面的問題：

1. 服裝企業(yè)的組織復(fù)雜，雖然可以集中化大規(guī)模定制，但是反應(yīng)速度很慢。

建議：這家服裝企業(yè)可以拿一部分車間出來試行組織變革，實(shí)施“小組制”，以點(diǎn)帶面，以后再向整個(gè)組織復(fù)制。更靈活的組織生產(chǎn)方式一定是大趨勢(shì)。

2. 這種模式對(duì)原有線下門店沖擊很大，會(huì)引起實(shí)體店的不滿。線下實(shí)體店和線上平臺(tái)的價(jià)格之爭(zhēng)和產(chǎn)品之爭(zhēng)在電商領(lǐng)域由來已久。

建議：去渠道化是未來的趨勢(shì)，應(yīng)該以與O2O平臺(tái)的結(jié)合為契機(jī)，從品類的差異化開始。比如，線上的品類和線下的品類不同，O2O主要是做定制，線下店主要做標(biāo)準(zhǔn)品，未來逐漸進(jìn)行減少渠道的組織變革。

3. 股權(quán)對(duì)價(jià)談不下來。O2O公司覺得目前的估值比率應(yīng)該遠(yuǎn)比服裝品牌公司要高得多，但服裝公司對(duì)此表示看不懂。

建議：可以通過成立合資子公司，并對(duì)賭業(yè)績(jī)的方式來解決這個(gè)問題。做一個(gè)精益創(chuàng)業(yè)的合資公司，探索出解決方案。然后快速復(fù)制，再擴(kuò)展到原來的兩家公司。

4. O2O公司的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和業(yè)務(wù)方式，與傳統(tǒng)服裝公司不同，使得業(yè)務(wù)對(duì)接難度很大。

建議：首先，技術(shù)層面的問題不應(yīng)該成為合作的障礙。雙方應(yīng)該集中自己的優(yōu)勢(shì)建成綜合性的數(shù)據(jù)采集體系。O2O未來最需要的能力不僅僅是用戶數(shù)量的開發(fā)能力，更重要的是用戶信息和體驗(yàn)的收集能力。這些能力的踐行都需要傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的協(xié)助。

現(xiàn)在滴滴打車已經(jīng)開始開拓上游的汽車服務(wù)領(lǐng)域了，包括二手車市場(chǎng)、維修保養(yǎng)服務(wù)等等，目的也是以用戶為基礎(chǔ)，延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈。但我覺得這些還都不夠，因?yàn)榈蔚巫龅氖侨脩舻纳?，但是汽車服?wù)價(jià)值鏈只能針對(duì)其中的一小部分用戶。

那就有一個(gè)問題：我們應(yīng)該對(duì)所有的用戶采取相同的補(bǔ)貼政策，還是對(duì)那些能在我們延長(zhǎng)的價(jià)值鏈中帶來利潤(rùn)的用戶提供更多的補(bǔ)貼？我覺得，補(bǔ)貼和增加用戶數(shù)量都是手段，通過用戶數(shù)據(jù)來提升價(jià)值鏈能力，并形成利潤(rùn)，才是目的。所以可以考慮在不同時(shí)期，對(duì)不同的用戶，針對(duì)我們價(jià)值鏈構(gòu)建采取不用的補(bǔ)貼政策。

比如，基于目前滴滴的市場(chǎng)壟斷地位，滴滴打車開拓上游價(jià)值鏈時(shí)，可以考慮和車主簽訂綁定協(xié)議，如果未來在滴滴的二手車市場(chǎng)交易，接受滴滴的維修保養(yǎng)服務(wù)，那么滴滴就會(huì)擁有一個(gè)完整的汽車使用和保養(yǎng)記錄，相應(yīng)的，二手車市場(chǎng)的估價(jià)，也會(huì)變得比較容易。同時(shí)，前期就可以考慮在補(bǔ)貼上采取不同對(duì)策。

這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)不能再像過去那樣依靠傳統(tǒng)制造業(yè)和房地產(chǎn)來拉動(dòng)了，而是需要深耕，企業(yè)要做的，就是更深入地了解用戶需求，最大限度地實(shí)現(xiàn)去中介化和大規(guī)模定制化生產(chǎn)。