《IT時代周刊》特約撰稿人/闌夕（發(fā)自北京）

截殺總在半路等候創(chuàng)業(yè)公司淪為BAT的“斗獸場”

《IT時代周刊》特約撰稿人/闌夕（發(fā)自北京）

?BAT的戰(zhàn)略投資相比財務投資更為靈活且主動，巴菲特說“他人猶豫時我挺進”，恰如BAT希望一舉建立行業(yè)領先位置的動機

隨著優(yōu)酷土豆委身阿里巴巴的厚重聘禮，中國在線視頻行業(yè)的最后一位獨立玩家也踱步進入大院深閨，十年以來的風起云涌宣告落幕，可謂“世事一場大夢，人生幾度秋涼”。

回顧歷史，或許行業(yè)鼻祖YouTube在創(chuàng)立不足兩年便將自己賣給巨頭Google的選擇，才是真正具有決定意義的先見之明。它間接承認即使是在美國這樣一個傳媒產業(yè)居于全球領先地位的市場也無法樂觀估測營收平衡的數(shù)字，彼時，日后紅到發(fā)紫的行業(yè)標桿Netflix還在致力于把DVD光盤挨家挨戶的向用戶投遞。

而在中國，2005年和2006年成為視頻網站密集誕生的兩年，優(yōu)酷、土豆、酷6、56、六間房和PPLive等均以創(chuàng)業(yè)公司的形態(tài)建立，隨之而來的四大門戶憑借“新聞信息多媒體化”的先后跟進，這才形成春秋戰(zhàn)國式的沸騰局面。

在梳理和復盤時不難發(fā)現(xiàn)的是，YouTube代表的UGC模式、Hulu代表的PGC模式和Netflix代表的IP模式，恰好是中國同行邯鄲學步的三次轉型對標。

以史為鑒，可知興替

第一次對于YouTube的效仿和移植，無疑是中國一眾視頻網站最為艱難的草莽謀生階段，Hulu于2007年的異軍突起，一度證明傳統(tǒng)媒體基因的某種先天優(yōu)勢，它在上線一個月后便躋身全美流量前十的視頻網站名單，同時為中國市場啟發(fā)了一條嶄新卻血腥的路。

PGC模式下的版權大戰(zhàn)燒掉的不僅是各家的賬上資金儲備，還有持之以恒的信心，也在客觀上促成了洗牌效應。2008年，六間房清倉式裁員；2009年，酷6作價賣給盛大；2010年，PPLive更名PPTV轉型網絡電視臺；2011年，56并入人人，幾乎每隔一年，就有一名曾經并駕齊驅的玩家悄然退場，剩者為王的曙光似乎就要到來。

可惜的是，看到曙光希望收割成果的不止是以為到了長跑沖刺時機的疲憊選手，還有那些虎視眈眈的以資本為后盾的巨頭，百度、騰訊、搜狐以及樂視的翻新入局——均已重新制定并上調了視頻項目的戰(zhàn)略地位，目標直指中國在線視頻的第一只概念股。

45

10月16日，阿里巴巴宣布，已向優(yōu)酷土豆董事會發(fā)出非約束性要約，全面收購尚未持有的優(yōu)酷土豆所有股份。預計總金額將超過45億美元。

美國送來的第三份厚禮，是《紙牌屋》的成功，它推升的除了Netflix的大數(shù)據神話，還有一種基于IP的產業(yè)鏈操作。貼片廣告也好，付費看片也好，甚至包括銷售電影票在內，相比文化娛樂產業(yè)鏈的巨額資金流動，在線部分能夠分到的只是產業(yè)鏈末端的殘羹冷炙，最主要的原因無非是可替代性太高，在線視頻只是一個立足長尾的添頭。

然而，如果從一開始就進入內容產品的發(fā)行階段呢？這個問題的答案，也是“互聯(lián)網+”的理念，即純互聯(lián)網的產值經過多年開采已經面臨盡頭——大概只有游戲業(yè)務除外，這是一個本身就建立于虛擬環(huán)境里的生意——想要找到更大的金礦，就不要想著顛覆傳統(tǒng)產業(yè)，而要擁抱傳統(tǒng)產業(yè)，把觸角延伸到生產環(huán)節(jié)。

自制IP因而成為一根有力的救命稻草。它經歷了從拍客到微電影再到自制劇的演變，雖然尚未達到《紙牌屋》那種已與傳統(tǒng)生產工序無異的高度，卻也符合中國主流網絡用戶構成的國情?！独夏泻ⅰ?、《煎餅俠》、《十萬個冷笑話》和《萬萬沒想到》接連登陸院線熒幕，此時的投入產出比則要換成投資模型重新計算，效果自然喜人。

VC的寒冬，BAT的暖冬

創(chuàng)業(yè)之所以從正餐變?yōu)榭觳?，取決于平均壽命的縮短，人們也愈來愈頻繁地刷新手機應用列表，不同于很多五年乃至十年仍可茍活的PC產品，移動產品的生命周期開始呈現(xiàn)“黑天鵝”的跡象，這讓錯失賣價和尾大不掉的恐慌貫穿始終。況且，資本盛世的熱錢滾動，讓很多創(chuàng)業(yè)公司在多輪融資之后的估價已無溢價空間，即使上市也增長有限，如果回報差不多，不如選擇風險更低，也更為便捷的出售方式。

買家同樣誠惶誠恐?！安①徥钦宜?，不去并購是等死。但找死可能成功，不去并購可能就沒你的事了?！眳⑴c騰訊入股搜狗和收購盛大文學的財務顧問漢能投資CEO陳宏如是描述自己的客戶心態(tài)。事實上，就阿里巴巴鐘情全盤接手優(yōu)酷土豆一案，券商的敏銳度甚至高于企業(yè)內部決策，去年年底，馬云在美國會晤了多家好萊塢影業(yè)的高管，希望充實阿里巴巴旗下的內容生態(tài)，華爾街預計，馬云試圖接管中國超過三分之一的消費者的影視供應鏈。

這里面的細節(jié)是，盡管資本寒冬和創(chuàng)業(yè)泡沫的呼聲此起彼伏，但是相較互聯(lián)網的繁榮，實體經濟的萎靡仍將游資逼向創(chuàng)業(yè)領域，且從接盤的情況來看，當前風險投資的成功率太高了。譬如Star VC的中途入場，投資項目已有半數(shù)順利完成后一輪融資，并非是說娛樂明星跨界做投資就必然不會有好的成績，而是在這個專業(yè)門檻極高的領域，如果的確是缺少陰溝翻船的失敗案例，那么只能說明一件事情，即這里聚集了最大的想象空間，才讓無處可去的游資蜂擁而至且鮮見吃虧。

另一方面，基金的現(xiàn)金是有底的，前面的錢倘若一時沒能收回，后面自然會顯得捉襟見肘，所以部分VC叫嚷撞見資本寒冬也并非虛言。只是資本巨鱷不僅在這個池子里，BAT的戰(zhàn)略投資相比財務投資更為靈活且主動，巴菲特說“他人猶豫時我挺進”，恰如BAT希望一舉建立行業(yè)領先位置的動機。

簡而言之，除了在線視頻之外，近年以來BAT通過投資及并購行為幾乎圈住了所有顯性和隱性的高產值領域，大的入口卡位如下：與此同時，Google、微軟、Facebook等美國巨頭正在踴躍投資人工智能、生命科學、虛擬現(xiàn)實、無人機等領域，中美市場的迥異也讓雙方的認知軌道愈發(fā)偏離。

1/3

華爾街預計，馬云試圖接管中國超過三分之一的消費者的影視供應鏈。

何為扼殺創(chuàng)新的主謀

人們通常使用“布局”一詞總結投資及并購案件，如同為潑墨之畫蓋上印章。

只是，“布局”的效果往往趨于巨頭的理想議程，這種塵埃落定的局面其實十分不利于對創(chuàng)新的激勵。一個顯著的觀察是，近兩年來，互聯(lián)網企業(yè)的崗位需求開始由產品轉向運營，令人耳目一新的產品數(shù)量大減，甚至連曇花一現(xiàn)的爆紅頻率都稀疏起來——決定企業(yè)命運的關鍵，開始落在運營力量身上。

根據360手機助手的一份統(tǒng)計數(shù)字顯示，其分發(fā)渠道排名前500的應用有近七成都在2013年前便已上線（Top 10里更是有9款），馬太效應致使新秀匱乏，而如91、UC等產品被巨頭吸收之后亦遭同化，泯然眾人。

許多并購事件總是戲劇性的反映出政治風格的統(tǒng)戰(zhàn)思維，獨統(tǒng)之爭熱鬧非凡，尤其是被收購方堅持解說“獨立運營”的興致極高，言語之中也有不少澄清嫁入豪門之后便會不思進取的外界看法。

產業(yè)經濟學的開創(chuàng)者薩伊認為創(chuàng)新的度量標準是有無對于秩序的重組行為，這與后來彼得·德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》里定義的“創(chuàng)造新的客戶和新的需求”是遙相呼應的。BAT的購物車琳瑯滿目，卻是出于穩(wěn)定時局、鞏固自身的目的，其資本投入固然會對早期創(chuàng)業(yè)多有激勵，但是只要糖衣截殺在半路等候，創(chuàng)業(yè)也就不過淪為了BAT元老正襟危坐認真觀賞的斗獸場罷了。

責編：張里E-mail：zhangli@ittime.com.cn美編：玲玲校對：媚子