精益開發(fā):新時代的研究體系
文/黃錫偉
生產(chǎn)、開發(fā)、研究,表面上是推到上游更加復(fù)雜、更加不可定的環(huán)節(jié),似乎更為不可控,但是若是理解“精益”,就會發(fā)現(xiàn)其實精益可以更好地應(yīng)用在這些環(huán)節(jié)。
在二戰(zhàn)之后的工業(yè)化時代,以大批量、規(guī)模化生產(chǎn)為核心思想的經(jīng)營思路,要求投入大量的資本構(gòu)建廠房、設(shè)施,再付之以大量的經(jīng)營資本以滿足大生產(chǎn)下的原材料、在產(chǎn)品以及產(chǎn)成品的資金壓力,同時,市場要求也逐步轉(zhuǎn)向了“多品種、少批量”的現(xiàn)實要求。
如何去應(yīng)對這些?二戰(zhàn)后的日本,一方面通過國家資本主義引導(dǎo)和整合企業(yè),希望能夠滿足大工業(yè)時代的產(chǎn)業(yè)規(guī)模要求,另一方面借助韓戰(zhàn)等現(xiàn)實需求,積極拓寬軍工產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售,這些帶來了戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。但到了二十世紀(jì)五十年代后期,戰(zhàn)爭不再是時代的主旋律,狹小的島國日本市場也不足以支持工業(yè)的快速發(fā)展。
這個時期的日本,將走出國門這一策略作為第一需要。無疑,北美市場是最消費得起的市場,可是當(dāng)時以質(zhì)量低劣而聞名的日本貨,即使有成本的優(yōu)勢,也不足以推開北美市場的大門。
此時必須提高質(zhì)量、同時盡力滿足小眾產(chǎn)品的需求,日本人對制造業(yè)進(jìn)行了徹底的改進(jìn)和顛覆,發(fā)明了“精益生產(chǎn)”的方法,連同看板管理、現(xiàn)場改善、節(jié)拍生產(chǎn)等一系列概念,極大降低了從原料到產(chǎn)成品的生產(chǎn)時間(以此降低了生產(chǎn)的經(jīng)營投入、極大提高了對市場的響應(yīng)度),提高了企業(yè)對市場快速響應(yīng)(因為,可以設(shè)計多產(chǎn)品、多品式的產(chǎn)品),也提高了產(chǎn)品質(zhì)量,差不多在不到二十年的時間,日本的制造博取了“高大上”的美名。
今日中國,在引入了無數(shù)條生產(chǎn)線之后,也成為了全球制造基地,我們當(dāng)然不能滿足作為最后加工廠的位置,希望能進(jìn)而創(chuàng)立自己的品牌、自己的價格優(yōu)勢、自己的知識產(chǎn)權(quán),“結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型”說了二十年,但仍無效果??扇≈?,除了在創(chuàng)新方面有所突破,在研發(fā)方面有所投入,在生產(chǎn)方面的徹底顛覆和革命都是勢在必行之路。
稍停之你就會發(fā)現(xiàn),其實生產(chǎn)、開發(fā)、研究,表面上是推到上游更加復(fù)雜、更加不可定的環(huán)節(jié),似乎更為不可控,但是若是理解“精益”就會發(fā)現(xiàn),其實精益可以更好地應(yīng)用在這些環(huán)節(jié)。
我在研究精益生產(chǎn)時,喜歡問這樣三個問題:“精益思想經(jīng)常談到消除浪費,那么對于產(chǎn)品開發(fā)過程來說,其中的‘浪費’是什么,為什么工程師們從來不愿談及它?”“精益概念中的‘節(jié)拍時間’是否適用于產(chǎn)品的開發(fā)領(lǐng)域?”“工程師的時間中有多少真正花在實際的工程工作中,他(或她)的時間中有多少應(yīng)花在工程工作中?”如果不能回答這三個問題,或者扯之甚遠(yuǎn),則意味著對精益根本無從理解。
在企業(yè)中,無論生產(chǎn)、研發(fā)還是其他管理活動,浪費無處不在,一個人的有效時間大概只有20%~30%就不錯了,這里的有效時間是指直接為最終生產(chǎn)的產(chǎn)品服務(wù),是社會和客戶最終愿意買單的時間,很多所謂辛苦工作,如反復(fù)的陳述、大量生產(chǎn)下自己的浪費、返工的處理以及沒有第二個人再看一眼的報告、事情做不到位的重新開始、不按流程執(zhí)行的錯誤以及流程中本身的錯誤等,都是浪費。在浪費的體系中,每個人工作都很辛苦,也毫無成就感,通常還要不斷再增加更多的人去應(yīng)對工作(其實就是維持低效工作)。
發(fā)現(xiàn)浪費,解決浪費。讓每個人的工作更加有效,這需要體系設(shè)計、也需要工作管理、更需要形成個人高效的習(xí)慣。在沒有流水線邏輯的研發(fā)體系中如何去實現(xiàn)精益思想,這正是作者的貢獻(xiàn)。
引發(fā)的,就是第二個問題中的“節(jié)拍”時間邏輯,節(jié)拍是精益生產(chǎn)最重要的概念,和價值流圖(Value Stream Mapping)構(gòu)成了“拉動”式管理的核心。
拉動式的管理和通常的生產(chǎn)計劃下達(dá)的方式是不同的,不是簡單地從生產(chǎn)計劃開始,推動流水線運作,而是從訂單開始,從最小生產(chǎn)規(guī)模出發(fā),從輸出出發(fā),以一定節(jié)拍推動生產(chǎn)線的運作,這里的節(jié)拍就是生產(chǎn)線的拉動的頻率,這里減少了中間等待區(qū)域,也提升了快速生產(chǎn)的流程。
在我們研發(fā)項目中,常常的文件評審,被評審者總喜歡以批量的方式提交評審文件,以至在被評審者處有大量內(nèi)容堆放,這些大概就是最不符合節(jié)拍原理的典型吧。如何將這個“節(jié)拍”邏輯擴展到整個研發(fā)過程中,大概是作者的最大貢獻(xiàn)。
我們觀察到,現(xiàn)有的研發(fā)活動普遍存在的問題,可歸結(jié)為三個:散亂失序(scatter)、交接脫節(jié)(hand off)和主觀臆測(wishful thinking)。這真是一語中的,我還從未看到過能將公司低效這樣歸納的人,這三點總結(jié),真值得我們認(rèn)真地想一想。
散亂失序的特點就是一個“亂”字,出現(xiàn)問題不及時的分析其根本原因,盲目重組,導(dǎo)致問題被掩蓋;當(dāng)研發(fā)延遲,盲目增加人員,不思考問題存在以及根本問題的修正,導(dǎo)致研發(fā)進(jìn)一步拖延;工序之間只能通過不斷干擾,才能獲取響應(yīng),沒有一個固定快速的流程,極大降低了所有人的工作效率;在超負(fù)荷的同時由于效率很低,無法趕上工作要求,在不斷增加任務(wù)的同時效率更低、問題更大;不定期的增加項目,導(dǎo)致了工作任務(wù)的波動等等。
交接脫節(jié)的特點是一個“斷”字,沒有人對整個流程負(fù)責(zé),沒有對產(chǎn)品的整體負(fù)責(zé),好像每個人都在完成自己的事情,出現(xiàn)問題責(zé)任都是別人的。這不過是造就一個被動者而已,將“知識、責(zé)任、行動和反饋”分開,造就的就是無能的組織,到現(xiàn)場去、到一線去,和一線的工作者在一起,完成開發(fā)的工作。在精益體系中,所有工程師應(yīng)該在第一線,沒有專做文檔的工作者。
主觀臆測的特點是一個“假”字,假的核心在于不在現(xiàn)場、不愿去找根本原因、不愿去看更多可行的解決方案,只憑想象,在沒有多少管理經(jīng)驗、沒有多少技術(shù)能力、更欠缺對人的全面思考和理解的情況下,不求甚解、或是拖延不決,不超時才怪。
如果你對這三點,深惡痛絕,大概是準(zhǔn)備接受真正的精益思路了。否則,舍不得丟下過時的方法和思考是無法前進(jìn)的。
在我們的研發(fā)思路中,只不過是將研發(fā)工作做完,快速推進(jìn)到生產(chǎn)環(huán)節(jié),研發(fā)任務(wù)就完成了。這大概還是今天的主流工作思路吧。
差不多在十年前,我在進(jìn)行軟件產(chǎn)品管理時,就接觸到了并行開發(fā)IPD工作方法,這個方法也許更加適合那種長周期的開發(fā)過程。
例如帶有硬件體系的產(chǎn)品開發(fā),因為硬件體系涉及到磨具、制版,也會關(guān)乎產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,有了硬件一定就有操作系統(tǒng)、低層驅(qū)動等分層。同時有了制造環(huán)節(jié),這樣的從項目立項到產(chǎn)品開發(fā),到制造過程(從小試到中試到大試,再到穩(wěn)定性等環(huán)節(jié)),周期是漫長的。特別是中間出現(xiàn)問題的返工,也將是致命的。
因此,融合從市場、銷售,到生產(chǎn)、采購、財務(wù),到研究,到開發(fā)等諸多環(huán)節(jié)的更早的并行開發(fā)就成為關(guān)鍵。在傳統(tǒng)意義上,這些部門都是有各自的工作側(cè)重,在較早的研發(fā)環(huán)節(jié)中如何有效地介入,實際上說起來容易、做起來相當(dāng)困難。
來自汽車行業(yè)的精益邏輯,實際和硬件產(chǎn)品的開發(fā)有許多相似之處,這就是基于精益的邏輯中值得展開討論的問題。IPD和精益有許多相同之處,許多的核心思想驚人的一致。這里略微進(jìn)行分解:
其一,研發(fā)的過程,一定需要有產(chǎn)品經(jīng)營的觀點。這就需要對產(chǎn)品的上市時間、產(chǎn)品的易制造性、產(chǎn)品的應(yīng)用范圍等進(jìn)行全面思考。不能只是將開發(fā)過程做完,交付給下一個環(huán)節(jié)即了事,更不能在不講成本和時間約束情況下,拖延產(chǎn)品開發(fā),以至于開發(fā)出來的產(chǎn)品毫無意義。
有些人將產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)做自己技能提高的手段,其實沒有一個市場化檢驗,產(chǎn)品沒有被市場接受,單純的技術(shù)過程實在是沒有多少意義。常常有些人,看到市場上成功的產(chǎn)品,就說這有什么難的,其實一個產(chǎn)品的成功不僅是技術(shù)的成功,更重要的是綜合性的成功,是所有涉及到的環(huán)節(jié),從市場、銷售,到生產(chǎn)、采購、財務(wù),再到研究,到開發(fā)的成功。
借用有句老話“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭卻各不相同”,成功的產(chǎn)品必定是全方位的成功,不成功的產(chǎn)品一定是某個環(huán)節(jié)出了問題。不可小看別人的成功,沒有徹底的認(rèn)知和學(xué)習(xí),就不會成功。
其二,研發(fā)的過程,一定是技術(shù)的沉淀和提升的過程。許多公司做產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)出來后工作就結(jié)束了。實際上錯了,好的開發(fā)過程,必須有顯示技術(shù)開發(fā)的過程和產(chǎn)品部件的開發(fā)過程,只有這樣才能形成組織的技術(shù)層、產(chǎn)品族層以及快速的推出產(chǎn)品層??梢哉f,這差不多是IPD的邏輯中幾個無法摒棄的核心要素。
這就要求,我們必須從技術(shù)層次看產(chǎn)品的開發(fā)過程,好的系統(tǒng)架構(gòu)師、好的技術(shù)團(tuán)隊的評判的依據(jù)是什么,即是否能利用原有組織沉淀的經(jīng)驗和技術(shù),是否能夠產(chǎn)生新的技術(shù)和能力。這兩點,一個是產(chǎn)品開發(fā)之前,一個是產(chǎn)品開發(fā)之中(或之后)的評判,其實是十分統(tǒng)一的。
其三,研發(fā)的過程,同樣講究效率和方法,同樣講究信息快速傳遞以及步驟環(huán)節(jié)中的銜接。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中,常常有流水線、有工作節(jié)拍,卻發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題和偏差,但在研發(fā)活動中,也許是各自為戰(zhàn)的原因,常會被一些拖沓的環(huán)節(jié)或突然冒出的問題絆住,使研發(fā)項目的延遲被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。其實,這也是一個錯誤邏輯。
豐田公司的研發(fā)部門擁有不足福特公司1/3的工程師,卻有超出2倍的車型推動以及質(zhì)量的能力??煽闯銎溲邪l(fā)過程的效率,即不僅有賴于個人的能力,而更有賴于整個體系的魅力。
在精益邏輯下,產(chǎn)品的開發(fā)和運作,應(yīng)包括如下要素:
第一,建立企業(yè)家型的系統(tǒng)設(shè)計師(entrepreneurial system designer, ESD)主導(dǎo)的開發(fā)組織。
兩個要點:企業(yè)家類型和系統(tǒng)設(shè)計師,重點的核心在于企業(yè)家精神。企業(yè)家精神體現(xiàn)在有產(chǎn)品經(jīng)營的意識和手段;系統(tǒng)設(shè)計師,表現(xiàn)在有技術(shù)沉淀和產(chǎn)品重用的能力。
企業(yè)家類型就是要求一個人對產(chǎn)品的工程、美學(xué)設(shè)計、市場和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。他會打破職能部門的限制,建立一個整合的知識,將注意力聚焦到整個價值流(從供應(yīng)商到制造過程,到客戶)。
ESD主導(dǎo)整個開發(fā)工作,努力集成所有知識,去開發(fā)出一個成功的產(chǎn)品。這種模式與傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式相抵觸。ESD負(fù)責(zé)重量級創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計師,他們的工作是復(fù)雜的產(chǎn)品系統(tǒng)和產(chǎn)品營運價值流,他們通過說服、談判、爭取各種資源,完成開發(fā)任務(wù),并且對該產(chǎn)品最終在市場上的成功負(fù)責(zé)任,也就是在工作的同時體現(xiàn)出企業(yè)家精神。
大公司的研發(fā)者,羨慕小公司的決策者方便決策的優(yōu)點,埋怨自己內(nèi)部的信息不流暢,只能說在一個企業(yè)內(nèi)部不知道充分利用同事資源,算不上具備了企業(yè)家精神。
第二,負(fù)責(zé)任的專家團(tuán)隊(t e a m s ofresponsible experts)。
這個負(fù)責(zé)任的專家團(tuán)隊,核心要點是責(zé)任。是既要有精益求精的能力和技術(shù)沉淀,又要有按照時間和進(jìn)度要求,快速完成工作的能力,更要有為了產(chǎn)品的最終目標(biāo)能夠快速完成,自身承擔(dān)部分的演化和提升的能力和意識。
在精益的產(chǎn)品開發(fā)組織中應(yīng)有一套與之相適應(yīng)的人事管理制度,這個系統(tǒng)認(rèn)可并獎勵個人和團(tuán)隊為其實現(xiàn)盈利并為其創(chuàng)造與傳授知識而做出貢獻(xiàn)。各專業(yè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造知識的過程,保證知識的獲取和傳播系統(tǒng)能有效地運轉(zhuǎn)。有趣的是,這些專業(yè)團(tuán)隊與ESD之間有一種天然的緊張關(guān)系,似乎這和許多產(chǎn)品開發(fā)文獻(xiàn)中被奉為基石的看法不一致。
例如,一般文獻(xiàn)中,“合作”和“團(tuán)隊工作”被看做正面的,而“沖突”被看做是負(fù)面的。而艾倫則認(rèn)為,這種“創(chuàng)造性的緊張”正是協(xié)調(diào)不同思維和培養(yǎng)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵動力。
第三,以多套方案為基礎(chǔ)的并行工程(set based concurrent engineering, SBCE)。
這一點,實際可認(rèn)為是對流行的瀑布方式的顛覆,有了一些敏捷開發(fā)的要素點。為了應(yīng)對人的能力和思考力的不足,在較早的時間,允許在多個子系統(tǒng)之間、多個技術(shù)層次之間,多個方案在并行同步開發(fā)。
這和我們的“常識”完全相反,“這么忙了,我們還需要進(jìn)行改善?”,“這么多事情,我們還需要多個解決方案,還要同步開始嗎?”,可是真實的世界確實“多才能少”,在精益開發(fā)邏輯中,只有多個方案同時進(jìn)行,才能避免后續(xù)的方案出現(xiàn)重大偏差,也才能從多個方案中借機找到好的優(yōu)化的方式。
同時,也保證了多個同步開發(fā)工作的展開(因為既不是完全并行,即同時開始、同時結(jié)束,也不是串行。所以常用的“異步開發(fā)”,是更為精準(zhǔn)的描述)。
這些異步并行方案盡量在一周、兩周最多不超過一個月內(nèi)完成,盡量利用前期結(jié)果、盡量發(fā)現(xiàn)更多的可行路線,這也是保證豐田的開發(fā)體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他汽車公司的開發(fā)效率的原因。
一個豐田的市值在一段時間內(nèi)竟然是全美國汽車業(yè)全部的市值,資本市場的評判有時也竟會是相當(dāng)嚇人的。
這個邏輯在改善的A3報告中,我們也會經(jīng)常用到,艾倫在這里引用到了開發(fā)過程中,應(yīng)是一個創(chuàng)舉。
第四,節(jié)拍、拉動和流動(cadence,pull and flow)。
泰勒在科學(xué)管理有一種基本主張:“管理者做計劃,工人們干活?!本骈_發(fā)組織的管理者們則采用另一種做法,開發(fā)工程師在一個教練的指導(dǎo)下,計劃自身的工作,并按計劃行事。
但是,他們該計劃什么?這是管理者的職責(zé),必須按照一個有規(guī)律的節(jié)拍向整個組織下達(dá)任務(wù),以保持工作負(fù)荷的均衡。項目由若干個集成的任務(wù)或里程碑(由ESD設(shè)定)來界定,開發(fā)工程師計劃自身的工作,以滿足任務(wù)要求。
工作是被拉動進(jìn)行的,而不是預(yù)先安排好日程。工作人員之間的溝通網(wǎng)絡(luò)也采用相似的方法,使得信息被需要知道的工程師拉動,而不是按某一個集中訂立的計劃“推”給相關(guān)的人員。這樣做的結(jié)果,既消除了浪費的管理架構(gòu)和報告,由實現(xiàn)了持續(xù)改進(jìn)和消除浪費的循環(huán)。
這就是一個“自我時間管理、效率管理、有節(jié)奏進(jìn)行”的邏輯,沒有這個邏輯,并行管理就不復(fù)存在。其實,這一點和傳統(tǒng)的并行工程和項目管理是一致的,作者多少有些夸大了其中的差異。
這四點工作,應(yīng)該是具有突破意義的,希望能將IPD和精益開發(fā)很好融合,以推動我們的開發(fā)高效進(jìn)行。
責(zé)任編輯:吳崝
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黃錫偉
健友股份總裁兼執(zhí)行董事