李云洲++吳弘

市場經(jīng)濟一定是建立在明確的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的，只有明確的產(chǎn)權(quán)才能建立起一個正向的激勵機制；產(chǎn)權(quán)歸屬不清的財產(chǎn)制度建立的則是一個逆向的激勵機制，腐敗橫行成為必然

十八大以來，中央加大了對國有企業(yè)的監(jiān)管力度，反腐敗成為新常態(tài)。2014年，共有70多名國企高管落馬。而據(jù)今年中央巡視組首輪專項巡視的26家央企的反饋情況，許多國企高管在投資并購、重組改制、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等環(huán)節(jié)營私舞弊，收受賄賂。如，中國移動圍繞少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員形成寄生性家族式利益共同體，蠶食、圍獵國有資產(chǎn)；中國電子國有資產(chǎn)管理粗放，少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人員利用職權(quán)內(nèi)外勾結(jié)套取國有資產(chǎn)。2015年7月，中央巡視組再次開展專項巡視，對中國航天工業(yè)集團、中國東方航空集團等開展專項巡視。

要根治問題，必須“打蛇打七寸”。那么，國企反腐敗的“七寸”究竟何在？

產(chǎn)權(quán)不明晰

1968年，英國學(xué)者哈丁提出了著名的“公地悲劇”理論。這一理論揭示了當(dāng)某種稀缺資源不具有排他性使用權(quán)時，每一個使用者都會從自身收益最大化出發(fā)安排生產(chǎn)，必將導(dǎo)致資源的過度使用。最終公地被毀，上演由個體理性行為引致的社會非理性悲劇。

公地悲劇發(fā)生的原因在于產(chǎn)權(quán)不清晰，國企存在類似問題。名義上國企產(chǎn)權(quán)是明晰的，然而，股權(quán)并不能落實到一個真正、具體的主體身上。多層的委托代理成為國企內(nèi)部結(jié)構(gòu)的起點，而復(fù)雜的關(guān)系鏈條使國企的產(chǎn)權(quán)漸漸模糊，所有者的監(jiān)管力量逐步式微。這主要表現(xiàn)在兩個方面。一是，作為股東的全民無法實質(zhì)性地參與國企的重大決策，獲得股東分紅。全民要行使所有權(quán)，必須通過多層次的行政性的委托代理關(guān)系才能進行。因此，全民股東淪為了一種名義上的股東。二是，國有資產(chǎn)管理機構(gòu)作為全民的代理人來監(jiān)管國有資產(chǎn)時，缺乏足夠的動力去選任合格的管理者，同時往往無需為自己的行為承擔(dān)風(fēng)險?？梢?，不論是名義上擁有股權(quán)的公民，還是實質(zhì)上掌管國企的政府機構(gòu)，都缺乏積極管理企業(yè)的動力。

因此，國企當(dāng)前的運營模式在本質(zhì)上類似公地悲劇。國資沒有清晰明確的產(chǎn)權(quán)歸屬，處于虛置、模糊和低效的狀態(tài)中，“人人所有，人人沒有；誰都應(yīng)負(fù)責(zé)，誰都不負(fù)責(zé)”。天則經(jīng)濟研究所曾對規(guī)模及規(guī)模以上國有工業(yè)企業(yè)2001年至2009年間的真實績效做過評估，認(rèn)為若將成本還原，把不交的地租、少交的資源租和利息優(yōu)惠去除，國企平均的凈資產(chǎn)收益率為負(fù)值（-4.39%）。

逆向激勵

產(chǎn)權(quán)不清晰從根本上決定了國企的治理往往徒有其表、流于形式，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理難以建立。市場經(jīng)濟一定是建立在明確的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的，只有明確的產(chǎn)權(quán)才能建立起一個正向的激勵機制；產(chǎn)權(quán)歸屬不清的財產(chǎn)制度建立的則是一個逆向的激勵機制。

產(chǎn)權(quán)不清晰往往使腐敗橫行，這體現(xiàn)在幾個方面。首先，產(chǎn)權(quán)不清晰導(dǎo)致國企所有者缺位，股東難以發(fā)揮應(yīng)有的功能。多層次的委托代理關(guān)系造成初始委托人虛置、代理成本增加、對最終代理人的監(jiān)管缺失。其次，政企不分問題依然顯著，作為公司治理核心的董事會被弱化、監(jiān)事會被“架空”的情況常見。一些國企以行政命令替代治理機制，組織部門直接任免高管；董事會缺乏高管任免、定薪權(quán)；監(jiān)事會弱勢，不能對董事會、經(jīng)理層進行有效監(jiān)督。第三，分權(quán)制衡不到位的情況下，內(nèi)部人控制容易盛行，一些高管專權(quán)，胡作非為。中紀(jì)委2015年8月3日的文章《深化改革 健全制度 加強監(jiān)管》指出，有的企業(yè)“三重一大”制度形同虛設(shè)，決策成了一把手的“一言堂”、分管領(lǐng)導(dǎo)的“自留地”。內(nèi)部人控制的惡果直指國資流失，如，中央巡視組發(fā)現(xiàn)南方電網(wǎng)及下屬公司向職工持股企業(yè)輸送利益，侵蝕國有資產(chǎn)，部分領(lǐng)導(dǎo)人員親屬經(jīng)商辦企業(yè)，謀取不正當(dāng)利益；武鋼集團有的領(lǐng)導(dǎo)人員違規(guī)插手武鋼工程項目，有的領(lǐng)導(dǎo)人員親屬圍繞武鋼經(jīng)商辦企業(yè)；中國石油的一些領(lǐng)導(dǎo)干部以權(quán)謀私，幫助親友承攬項目，與私企老板綁定進行利益輸送；中國電信一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人充當(dāng)掮客，利用人脈資源聚斂錢財；中國第一汽車集團原黨委書記、董事長徐建一收受禮金，在購買住房中侵占國家利益、違規(guī)領(lǐng)取獎金，利用職務(wù)上的便利在干部選拔任用、企業(yè)經(jīng)營等方面為他人謀取利益，收受賄賂。

面對巨大而“無”歸屬的財富，高管有強烈的動機、機會去自肥。公地悲劇的發(fā)生，要求我們更多反思“公地”本身。

積極改革

國企反腐敗理應(yīng)以產(chǎn)權(quán)改革為“七寸”，積極明晰產(chǎn)權(quán)。改革開放至今，我國國企改革從放權(quán)讓利到承包制，再到建立現(xiàn)代企業(yè)制度（產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)），基本主線就是產(chǎn)權(quán)改革。但是，盡管改革已經(jīng)進行了三十多年，明晰產(chǎn)權(quán)的任務(wù)還遠(yuǎn)沒有完成，應(yīng)繼續(xù)積極推行。

首先，應(yīng)調(diào)整所有權(quán)結(jié)構(gòu)，進行混合所有制改革。在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)國企投資主體多元化、分散化，建立合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從根本上解決產(chǎn)權(quán)不清晰問題。中國建材集團董事長宋志平說，“以往大家常說國企所有者缺位，因為負(fù)責(zé)國企投資管理的是所有者的代表，但實際上難以做到真正的所有者到位。但民企有真正的所有者，成立混合所有制企業(yè)，企業(yè)的所有者就到位了，這是混合所有制的真諦所在……如果有了天然的所有者，可能拿走一根燒火棍都有人跟你急?！?/p>

遏制腐敗的措施既要做到使員工“不想腐”，又要使員工“不能腐”。對于“不想腐”，員工特別是經(jīng)營者持股是一個重要的可選項。中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長周放生表示，國企改革進行了這么多年，大量的案例證明，凡是有經(jīng)營者、骨干員工持股的企業(yè)很少發(fā)生腐敗。要通過完善骨干員工持股，從根本上解決國企的高管、骨干員工成為企業(yè)“主人”的問題，使他們不再是簡單概念上的主人，而是實質(zhì)意義上的主人。主人問題解決了，其他問題包括公司治理也就順了。實施員工持股，形成員工和企業(yè)的利益共同體，有助于促成持股員工不想腐，利于增強企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督力量。此外，股權(quán)激勵、分紅權(quán)等激勵機制的健全，同樣有助于不想腐。對于“不能腐”，實現(xiàn)國企產(chǎn)權(quán)改革與完善企業(yè)治理應(yīng)相輔相成，缺一不可，防止換湯不換藥。措施包括建立起經(jīng)營者市場化聘任機制、薪酬市場化等，建立健全權(quán)責(zé)對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制，有助于形成不能腐。企業(yè)外部的市場壓力與企業(yè)內(nèi)部的治理規(guī)范相結(jié)合，可以為國企經(jīng)營者提供有效的激勵與約束，遏制腐敗。

打蛇打七寸。國企產(chǎn)權(quán)改革意味著要動一些人的奶酪，相關(guān)方必須具有壯士斷腕的決心與勇氣——應(yīng)當(dāng)看到，若國企產(chǎn)權(quán)不清晰，那么很多改革舉措都會大打折扣、淪為表面文章；若產(chǎn)權(quán)明晰，很多問題都會迎刃而解。