嚴(yán)學(xué)鋒

上市前的春秋航空持股計劃在體現(xiàn)對關(guān)鍵員工歷史貢獻認(rèn)可的同時，也面對未來，持股計劃規(guī)定了一段較長的持股期限，員工在上市之前以及上市后三年內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓股權(quán)，上市三年后，每年轉(zhuǎn)讓不得超過規(guī)定比例，如‘金手銬般鎖定了核心管理人員

在春秋航空董事會秘書陳可看來，公司有用股權(quán)激勵人才的傳統(tǒng)：控股股東上海春秋國際旅行（集團）2002年改制引入核心員工20多人持股，截止目前創(chuàng)始人、董事長王正華持35.7%、張秀智（春秋航空總經(jīng)理）持5.72%?！按呵飮?004年投資成立春秋航空后，航空也要對自己的核心骨干實施激勵。因此春秋航空在籌備上市改制階段，通過設(shè)立春翔、春翼兩個員工持股公司，對航空以及旅游近90位骨干員工實施股權(quán)方面的激勵?！标惪伤f的春翔、春翼在公司2015年IPO后分別持股4.5%、2.25%。

生于1976年，擁有碩士學(xué)歷的陳可曾任上海航空工程師，2005年后歷任春秋航空規(guī)劃部副經(jīng)理、計劃財務(wù)部副經(jīng)理、經(jīng)理，直至財務(wù)總監(jiān)兼董秘。他出資80萬元，占春翔公司股權(quán)的3.33%。

顯然，陳可很認(rèn)可股權(quán)方式的激勵。他對《董事會》表示，“春秋航空作為民營企業(yè)，為了吸引人才、留住人才，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情與創(chuàng)新潛力，同時為了在公司創(chuàng)業(yè)階段減少現(xiàn)金支付壓力，以股權(quán)對核心員工進行激勵是首選方案。股權(quán)作為長期激勵方式之一，能將員工的利益與公司、股東的利益緊密結(jié)合，實現(xiàn)員工與公司的利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，實現(xiàn)共同發(fā)展?！?/p>

證監(jiān)會2014年發(fā)布《關(guān)于上市公司實施員工持股計劃試點的指導(dǎo)意見》，迄今逾百家企業(yè)推出了員工持股計劃。“春秋航空在上市前實施的員工持股計劃與目前上市公司實施的員工持股計劃、股權(quán)激勵方案都有所不同。春秋航空上市前員工持股計劃對于穩(wěn)定骨干員工、留住核心人才起到了關(guān)鍵性作用。持股計劃2010年實施，覆蓋當(dāng)時主要的中層以上管理人員，這些員工基本都是在開航之前即加入春秋，對開創(chuàng)航空公司起到了重要作用。上市前的春秋航空持股計劃在體現(xiàn)對關(guān)鍵員工歷史貢獻認(rèn)可的同時，也面對未來，持股計劃規(guī)定了一段較長的持股期限，員工在上市之前以及上市后三年內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓股權(quán)，上市三年后，每年轉(zhuǎn)讓不得超過規(guī)定比例，如‘金手銬般鎖定了核心管理人員。當(dāng)然，春秋航空上市以后，股價表現(xiàn)不俗，持股的員工個人賬面財富都成倍增長?！鲍@得倍增者包括陳可自己，“目前這批持股的員工隊伍相對比較穩(wěn)定，工作熱情也非常高，對于一些市場稀缺的緊缺人才，其他公司很難以高薪挖走。上市前的員工持股計劃更加突出員工的股東身份特征，這些員工的歸屬感非常強。”春秋航空是中國首個低成本航空公司，2014年營收73億元、凈利潤8.8億元、加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率28.3%，2015年成國內(nèi)民營航空第一股——員工持股“金手銬”之下，公司、員工均收獲巨大。

隨著春秋航空的發(fā)展，后期又有大批的核心人才加入，這些人不在持股計劃范圍內(nèi)。陳可表示，目前公司還在積極研究、論證，不排除在條件、時機成熟時考慮推出針對骨干員工的股權(quán)激勵方案，但目前還沒具體的方案。