嚴學(xué)鋒

無論強調(diào)專業(yè)、規(guī)范、透明，塑造平等、互信、無邊界，還是依靠團隊和集體智慧，一些中國上市公司在現(xiàn)代企業(yè)制度的探索中，逐漸構(gòu)建了相對完善的公司治理體系，公司順利由大股東控制轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人掌權(quán)，此間“甩手掌柜”與職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)了共贏

大股東高度放權(quán)，只出任或委派非執(zhí)行董事，甚至干脆隱身，而由職業(yè)經(jīng)理人團隊負責(zé)運營乃至接班，在大股東（創(chuàng)始人）普遍高度集權(quán)的中國企業(yè)界，仍出現(xiàn)了數(shù)量極少的“甩手掌柜”案例。萬科、美的集團、金螳螂可謂例子，其大股東開明、公司治理及職業(yè)經(jīng)理人制度相對完善是共性。

萬科：陽光照亮的體制

最早是國企的萬科成立于1984年。2000年，國企深特發(fā)將所持8.11%的萬科股份轉(zhuǎn)讓給央企華潤，華潤及其關(guān)聯(lián)公司從而最終以持股15.08%，成為第一大股東，但不控股，而是委派非執(zhí)行董事。其后，萬科一直處于華潤居第一大股東持股15%左右、無控股股東的格局，這為職業(yè)經(jīng)理人掌權(quán)提供了機會。王石早先是董事長兼總經(jīng)理，1999年起任董事長；郁亮2001年至今任總經(jīng)理。

萬科很早就努力建設(shè)職業(yè)經(jīng)理人團隊。例如，公司將1998年定為“職業(yè)經(jīng)理人年”，培養(yǎng)成熟的管理隊伍，避免“一人說了算”的局面。萬科經(jīng)理層完全是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人團隊的建立，有力地推動了公司向規(guī)范化的方向發(fā)展，為進一步提高公司治理水平奠定了堅實的基礎(chǔ)。王石曾稱，“其實我才是中國第一職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)在媒體上都說是唐駿，就是因為他賺錢多，我是不太服的?！?/p>

公司治理建設(shè)中，萬科一直堅持做簡單而不是復(fù)雜（簡單降低了企業(yè)運行的成本，能夠說清楚的企業(yè)才是好企業(yè)），做透明而不是封閉（成功源于持續(xù)的學(xué)習(xí)和合作，透明度為組織贏得信賴），做規(guī)范而不是權(quán)謀（只有遵守規(guī)則才能培養(yǎng)組織內(nèi)在的市場化競爭優(yōu)勢），堅持對人永遠尊重、追求公平回報和牢記社會責(zé)任的價值觀。在制度建設(shè)上，致力建設(shè)“陽光照亮的體制”，并提出“專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化”。王石表示，這么多年來，他沒有在萬科安排過一個親屬工作，之所以這樣做，就是要塑造一個“透明”、“機會均等”的環(huán)境。

萬科贏得了大股東華潤的信任。王石2014年時稱，“現(xiàn)在雙方已經(jīng)完全互相信任，開董事會他們從來不來人，完全委托萬科管理層代投，只參加監(jiān)事會。至于如何處理跟大股東的關(guān)系，首先是我們選擇了華潤做大股東，最后事實證明合作相當(dāng)完美?！鼻昂Ｈ藟鄢傻诙蠊蓶|后，2015年8月17日，萬科總裁郁亮稱，中國上市公司缺少像華潤這么優(yōu)秀的大股東，“15年來，華潤作為萬科第一大股東，積極承擔(dān)了第一大股東應(yīng)有職責(zé)，積極不干預(yù)政策，每當(dāng)關(guān)鍵時刻總是支持我們”。

職業(yè)經(jīng)理人以業(yè)績立身。長期以來萬科業(yè)績不俗，居行業(yè)龍頭。2014年，萬科營收1463億元，凈利潤157億元，凈資產(chǎn)收益率19%。大股東親上陣未必有此業(yè)績，“甩手”而得大利，何樂不為？

美的：從經(jīng)理人到合伙人

美的集團成立于1968年，生于1942年的何享健為創(chuàng)始人。

作為實際控制人，擁有三個子女的何享健踐行“美的絕不會做成家族企業(yè)”，大力推動建立職業(yè)經(jīng)理人制度。1997年，美的實施以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制變革，轉(zhuǎn)換“生產(chǎn)型企業(yè)”為“市場型企業(yè)”，實行產(chǎn)供銷一體化，形成“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的分權(quán)經(jīng)營模式。1998年，美的印發(fā)70頁的《分權(quán)手冊》，詳細規(guī)定了總部和產(chǎn)業(yè)集團、事業(yè)部的定位、權(quán)限劃分以及決策權(quán)的歸屬。美的集團2015年半年報披露，“公司已形成了成熟的職業(yè)經(jīng)理人管理體制，公司事業(yè)部制運作多年，其充分放權(quán)和以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考評與激勵制度，成為了公司職業(yè)經(jīng)理人的鍛煉與成長平臺，公司的高層經(jīng)營管理團隊，均為在美的經(jīng)營實踐中培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，在美的各單位工作超過 15 余年”。其中，董事長兼總裁方洪波1992年入職，從內(nèi)刊編輯做起，經(jīng)歷多個崗位。

2012年8月，方洪波接替何享健出任美的集團董事長、后者離職，標志著企業(yè)完成職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)始人的交接。2015年9月董事會換屆后，11名董事中，控股股東董事一人（何享健之子）、兩家戰(zhàn)略投資者董事各一人、內(nèi)部董事四人、獨立董事四人。

完成交接后，何享健從大股東、董事長變?yōu)閱渭兊墓蓶|角色。方洪波對何享健的公司治理智慧有這樣的感悟，“中國的企業(yè)家我也見過不少，我覺得在企業(yè)的治理上，能夠像何總這樣具有大智慧的人真得不多，他真真正正地把企業(yè)當(dāng)成一個使命在做。他能夠做到和美的集團分得清清楚楚，連司機、汽車都不在這里，每年沒有一分錢是從美的集團花出去的?！?014年，美的集團營收同比增長17%至1423億元，凈利潤增長44%至105億元。

值得注意的是，通過多次增資、大股東的轉(zhuǎn)讓，美的集團核心管理層持有相當(dāng)多的股權(quán)。2013年公司整體上市后，方洪波為首的七位核心高管分別持股2.1%、1.75%、1.4%、1.17%、1.17%、1.17%、0.58%，按發(fā)行價計市值分別為16億、13億、11億、9億、9億、9億、4億元，身家不菲，和大股東形成了深度的利益共同體。2015年，美的集團推出合伙人計劃，推動經(jīng)理人升級為合伙人。方洪波在美的集團身體力行推合伙人文化，一如取消高層專用食堂，設(shè)立小餐桌便于大家交流。美的集團塑造“平等、互信、無邊界、合伙人”的文化氛圍。就從這一年開始，集團內(nèi)部架構(gòu)進行了“刮骨療傷”式的大調(diào)整，力爭用一到兩年使企業(yè)高度扁平化和去中心化。方洪波稱，“現(xiàn)在從一般員工到董事長中間只有四個層級，也就是說他只要提升四次就到我這位置了?！?/p>

金螳螂：不靠個人靠團隊

金螳螂的前身公司1993年成立，生于1959年的創(chuàng)始人朱興良歷任總經(jīng)理、副董事長、董事長。

2000年前后，金螳螂的職業(yè)經(jīng)理人團隊建設(shè)基本完成。2003年，朱興良離職董事長、留任董事，倪林接任董事長。金螳螂的官方說法是，早在2006年上市之前，公司就一直依靠職業(yè)化經(jīng)理人團隊進行日常經(jīng)營管理，朱興良基本退居二線。金螳螂董事、董事會秘書羅承云稱，公司上市之前，朱興良就只擔(dān)任董事，不參與公司具體事務(wù)。

長期以來，除去朱興良任職董事、其弟朱興泉2004年至今任職副總經(jīng)理，金螳螂的執(zhí)行董事、高管均為職業(yè)經(jīng)理人，核心高管入職時間很長。其中，倪林生于1968年，上世紀90年代入職金螳螂，歷任設(shè)計部經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)理，2003年至今為董事長，資歷深厚。楊震生于1972年，歷任金螳螂設(shè)計師、項目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理助理，2003年至今為總經(jīng)理，同樣很資深。作為董事長，倪林稱，“金螳螂的成功不是靠個人，而是靠團隊。沒有完美的個人，只有完美的團隊，我們有一支優(yōu)秀的管理團隊，有一支國內(nèi)最大的室內(nèi)設(shè)計師團隊，有一支身經(jīng)百戰(zhàn)的建造師、項目經(jīng)理隊伍。公司80%以上的中高層都是內(nèi)部培養(yǎng)的，對金螳螂都有著很高的忠誠度?！?/p>

2013年7月朱興良被執(zhí)行監(jiān)視居住、次年1月因涉嫌行賄遭逮捕的背景下，金螳螂的增長依然較快，未出現(xiàn)經(jīng)營和人事方面的震蕩。2013年金螳螂營收、凈利潤分別同比增長32%至184億元、40%至15億元，凈資產(chǎn)收益率32.36%。2014年營收206.89億元，同比增長12.35%；凈利潤18.77億元，增長20.06%。朱興良2015年4月辭去董事后，倪林稱，公司將會更加重視管理團隊的建設(shè)，突出團隊的力量，強調(diào)集體智慧。

大股東把上市公司作為公眾公司而非私人企業(yè)，并對職業(yè)經(jīng)理人施以大手筆激勵，是金螳螂保持快速健康增長的重要原因。金螳螂集團2001年成立，朱興良間接控股，眾多高管也在其間持股，如董事長倪林、總經(jīng)理楊震、副總經(jīng)理嚴多林分別持股1.8%、1.8%、17.81%，力度較大。2010年，金螳螂集團將其所持2200萬股金螳螂（占總股本的10.34%）以1元/股轉(zhuǎn)給金螳螂的43名高管，持股降為30.45%。公告稱，這次轉(zhuǎn)讓“主要目的是為了進一步完善上市公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全上市公司基于股權(quán)為基礎(chǔ)的中長期激勵約束機制，實現(xiàn)上市公司及全體股東價值最大化。充分調(diào)動金螳螂經(jīng)營管理團隊和核心骨干員工的積極性，激勵其以更大的熱情、持續(xù)的動力服務(wù)于上市公司，保證上市公司經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)、穩(wěn)定增長和長期健康發(fā)展”。截至2014年12月底，金螳螂的前兩大股東分別是金螳螂集團24.6%、朱興良全資公司24%。在上市公司層面，金螳螂IPO后不久的2008年首次推出股權(quán)激勵，授予董事長、總經(jīng)理在內(nèi)的20名激勵對象共計300萬份股票期權(quán)，占總股本的2.13%，力度不小。2015年9月，金螳螂又推出員工持股計劃。

大股東、職業(yè)經(jīng)理人團隊形成利益共同體，也實現(xiàn)了共贏。到目前，倪林、楊震分別直接持股金螳螂上市公司11659561、11503365股，市值均超三億元，作為職業(yè)經(jīng)理人身家超過中國很多民企創(chuàng)始人。而朱興良的核心財富來自持股金螳螂，身家也達百億。