當(dāng)人們天天抱怨城市道路上愛寵留下的“便便”太多的時候，寵物這個行業(yè)已經(jīng)大到超出你我的想象了。

寵物這個賽道在2007-2008年就打響了發(fā)令槍，正如當(dāng)年的千團(tuán)大戰(zhàn)一樣，各路選手也紛紛獲得了資本市場的助力加碼。而到了2012年前后，在化妝品電商、旅游電商等垂直領(lǐng)域下過重注的投資人們已經(jīng)深刻感受到寵物行業(yè)并非單純是在其他領(lǐng)域發(fā)展模式的拷貝，這勢必是一條要走出獨特方式，而一旦出來就會極為壟斷的道路。

據(jù)非官方統(tǒng)計，除了水族和小寵類等其他領(lǐng)域，中國在2012年就已有2000多萬只寵物狗和1000多萬只寵物貓，大型犬每個月消費不會低于400-500元，小型犬和寵物貓也不會低于200元，粗算下來，2015年整個中國寵物行業(yè)的規(guī)模不會低于1000億元。

顯然，這個快速增長的行業(yè)足夠支撐起一家估值10億美元以上的獨角獸公司，市場也在迫切期待是否會出現(xiàn)一家類似聚美優(yōu)品、唯品會那樣的企業(yè)。但很少有人知道，由于“波奇網(wǎng)”這匹黑馬的存在，其他選手的機會已經(jīng)不多了。

打造“社區(qū)+電商+O2O”的商業(yè)模式

2007年創(chuàng)立伊始，波奇網(wǎng)從寵物論壇切入來聚集起養(yǎng)寵物的用戶。PC互聯(lián)網(wǎng)時代，垂直領(lǐng)域多是采取這種做法，先用社區(qū)聚集起用戶和流量，營造出社區(qū)氛圍。那時電商還不如現(xiàn)在這般普及，移動大潮尚未到來，豆瓣、校內(nèi)、開心等最火熱的一批社交網(wǎng)站陸續(xù)誕生。

在這個領(lǐng)域，已經(jīng)存在幾家看好前景的先行者。同樣是在做論壇，且有了十幾、二十萬的用戶規(guī)模，比如狗民網(wǎng)、寵物中國，以及獲得馬云個人投資的愛狗網(wǎng)。

波奇網(wǎng)的聯(lián)合創(chuàng)始人唐穎之擁有多年在騰訊、PPTV的互聯(lián)網(wǎng)工作背景，整個團(tuán)隊深知用戶在哪里以及用戶的網(wǎng)絡(luò)使用行為，獲得初期用戶對他們來說并不是難事。但盡管社區(qū)能聚集起一部分養(yǎng)寵物的用戶，在2007年至2008年期間，上網(wǎng)泡論壇的養(yǎng)寵用戶總體還是少數(shù)，論壇社區(qū)的發(fā)展空間受限，盈利模式問題也會隨之而來?，F(xiàn)在回過頭來看，從論壇時代走過來的社區(qū)，比如軍事領(lǐng)域、消費購物優(yōu)惠、旅游、母嬰等，大多數(shù)需要在廣告之外尋找新的商業(yè)模式。

電商成為波奇的“下一步”。購買寵物商品是用戶的剛需，然而已有的渠道根本無法滿足用戶的需求。養(yǎng)寵用戶在超市和淘寶店里購買貓糧狗糧和用品，價格高，種類少，還要冒著買到假貨的風(fēng)險。波奇網(wǎng)2008年底進(jìn)入電商領(lǐng)域，2009年就確立戰(zhàn)略，即成為寵物行業(yè)最大的渠道品牌，也只有這樣，才能擁有推動行業(yè)發(fā)展和整合的影響力。

在2008年至2010年期間，很多品牌在考慮從淘寶“出淘”，但波奇在淘寶、天貓、一號店等平臺都開設(shè)店鋪，利用這些平臺獲取新客成本低的優(yōu)勢來增大銷售規(guī)模。既然要成為最大的渠道，波奇就沒有限定只在自己網(wǎng)站開設(shè)商城。

當(dāng)渠道匯集起來拿到更大的銷售量后，波奇就可以向上游廠商獲得更低價格、更多優(yōu)惠條件，最終也會反映到消費者更低的購買成本上，從而占據(jù)更大的市場規(guī)模，形成正向的循環(huán)。這個發(fā)展思路類似京東。在各個品類，京東曾不惜以虧損為代價快速擴(kuò)大規(guī)模，在這個過程中線上和線下對手就被擠出市場，近乎形成壟斷。歸根結(jié)底，電商本質(zhì)是零售、零售本質(zhì)是以規(guī)模獲得話語權(quán)，波奇正是看清了這一點。

在寵物消費當(dāng)中，有一半是來自寵物糧和寵物用品，而另一半則來自洗澡、美容、看病、寄養(yǎng)等服務(wù)消費。只有將服務(wù)整合進(jìn)來，波奇才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)的閉環(huán)，圍繞寵物全生命周期進(jìn)行一站式服務(wù)。而移動時代全力打造O2O則成為波奇繼電商后新的“下一步”。

波奇打造的O2O服務(wù)，與眾多線下的寵物店合作，給用戶提供各種服務(wù)。通過給寵物店導(dǎo)流帶來交易、提供商品的供應(yīng)鏈以及后臺管理CRM系統(tǒng)，波奇也進(jìn)一步增強對產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力。

美國市場：一站式服務(wù)帶來的高度壟斷

在美國，有一家規(guī)模巨大的寵物商品零售商和連鎖服務(wù)商PetSmart。其在線下開設(shè)1300多家連鎖店，提供各種服務(wù)。而在線上，它也有自己的電商平臺。PetSmart市值80多億美元，是美國寵物行業(yè)唯一的巨頭。

過去中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展思路多是復(fù)制美國模式，然而在寵物行業(yè)，中美兩國的情況并不相同。美國寵物行業(yè)在過去線下部分發(fā)展較早，已經(jīng)成熟。PetSmart成立于1986年，于2003年在納斯達(dá)克上市，2000年收購電商網(wǎng)站補全自己的線上商城。而中國的寵物行業(yè)則處在高速發(fā)展的初期。

中國寵物行業(yè)發(fā)展并不像美國那么成熟完善，起步晚，傳統(tǒng)零售渠道體系尚未建立起來，電商就到來了。因此在寵物領(lǐng)域，類似母嬰領(lǐng)域中麗家寶貝這樣的連鎖用品店和類似迪卡依這樣的專業(yè)超市業(yè)態(tài)并未出現(xiàn)，線下傳統(tǒng)渠道體系很弱。模仿PetSmart模式的樂寵嘗試過建立線下連鎖店，但并不順利。如今全國分散著25萬家寵物店，其中85%屬于85-300平米的小型店。

根據(jù)數(shù)據(jù)，全球的寵物糧均為大型超市銷售最多，當(dāng)年沃爾瑪在美國要建立寵物商品貨架時得到了瑪氏的大力支持，貨架上鋪滿了瑪氏旗下的寵物食品品牌，一個共同的時間窗口得以讓兩個合作伙伴共同成長。但在中國，即使沃爾瑪、家樂福這樣的商超也變得本土化，寵物用品進(jìn)入大型商超需要支付最高甚至高達(dá)25%的返點，承擔(dān)兩個多月的帳期，大型商超對廠商來說反倒變成最強勢渠道。

在母嬰、化妝品、服裝、家電數(shù)碼等領(lǐng)域，傳統(tǒng)渠道體系更加成熟，勢力很強，發(fā)展電商勢必會影響到傳統(tǒng)渠道的利益，線下渠道會抵制及對廠商施壓，廠商就需要平衡。寵物行業(yè)也會碰到這樣的問題，但寵物行業(yè)傳統(tǒng)渠道弱也意味著行業(yè)可以依賴一個強大的線上渠道來共同發(fā)展。波奇網(wǎng)在這種格局中就有機會全力發(fā)展銷售規(guī)模，讓自己成為最大的渠道。

波奇看清了這一點。到現(xiàn)在，波奇在整個寵物行業(yè)已經(jīng)選擇了30%的優(yōu)質(zhì)品牌進(jìn)行合作，合作方中有98%的廠商最大渠道就是波奇。波奇也成為了這個行業(yè)最大的零售渠道。今年，其寵物用品銷售預(yù)計將達(dá)到10億元。

在波奇之前的融資過程中，有投資人把寵物與母嬰兩個領(lǐng)域?qū)Ρ?。在母嬰領(lǐng)域，風(fēng)投曾經(jīng)支持了紅孩子很長時間，但毛利依然很低。不過波奇網(wǎng)唐穎之認(rèn)為波奇還有獲得更多毛利的空間，因為供應(yīng)鏈已經(jīng)足夠扎實，行業(yè)內(nèi)30%以上的廠家已達(dá)成合作，未來可擴(kuò)展至50%左右，這部分品牌依賴波奇。而母嬰行業(yè)中，廠商對紅孩子并沒有依賴，紅孩子沒有機會調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，沒有廠家的支持，對用戶端銷售能力也不夠。

線上與線下：并非相互取代，而是相互融合

在成為最大的渠道之后，波奇有能力進(jìn)一步整合產(chǎn)業(yè)鏈。向上游，波奇將更深入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，作為一個有影響力的渠道，波奇可以利用自己掌握的消費數(shù)據(jù)來幫助廠商更好地滿足市場需求。而向下游，波奇沒有像PetSmart那樣自己建連鎖店，或者像其他領(lǐng)域的020那樣自建團(tuán)隊做上門服務(wù)，而是與商家合作。

波奇沒有選擇跟傳統(tǒng)線下寵物店決裂，他們相信行業(yè)內(nèi)會出現(xiàn)能提供高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化有品牌的連鎖店?！皩I(yè)的事情應(yīng)該由專業(yè)的人來做，最終的目的不是為了說就上門或者不上門，而是為了讓用戶能夠享受到更專業(yè)的服務(wù)?！碧品f之說，“現(xiàn)在大部分自己做上門的那條路其實是一個偽命題，它背后的問題是做互聯(lián)網(wǎng)的人沒有辦法跟傳統(tǒng)的人去溝通，雙方之間沒有辦法找到一個共贏?！?/p>

一個不爭的事實是，寵物服務(wù)已經(jīng)成為了線下寵物店盈利的主要手段。而波奇的切人點則是首先希望能成為他們進(jìn)貨的供應(yīng)鏈。未來標(biāo)準(zhǔn)化的商品比如貓糧狗糧可以在波奇商城中購買，但應(yīng)急的小包裝寵物食品以及非標(biāo)準(zhǔn)化的商品，比如尺碼不一需要現(xiàn)場試的寵物衣服就需要在線下店里出售。而這些，它們可以向波奇訂購。對于寵物店個體來說，這些商品占據(jù)資金，向渠道進(jìn)貨需要壓貨。但是如果跟波奇合作，波奇不需要它們壓貨，波奇聚集起了量就可以去與廠家談售完后結(jié)款。這增加了商家的合作動力。

在支持商家方面，波奇結(jié)合原有的寵物店點評體系等用戶端的數(shù)據(jù)來給商家一些經(jīng)營建議，比如說用戶希望線下店幫能他們省時間，周末不想排隊，希望提供預(yù)約以及上門取送服務(wù)，甚至店家在工作日開展優(yōu)惠價格活動等。波奇認(rèn)為，這就是垂直網(wǎng)絡(luò)將來能給到商家的價值之一。

O2O體系的建立讓波奇與線下店合作得更緊密，不但給它們引流帶來顧客，還提供了數(shù)據(jù)分析，建立了行業(yè)中的評價體系，這些都增加了波奇對寵物主服務(wù)終端的影響力。接下來，波奇也將把寵物醫(yī)院專業(yè)服務(wù)環(huán)節(jié)整合進(jìn)來，擴(kuò)大寵物品類，增加活體交易，在與行業(yè)一起成長的同時，讓自己成為一個不可缺少的力量。

在波奇體系內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)基因和寵物這個垂直行業(yè)已經(jīng)深度融合。對波奇來說，互聯(lián)網(wǎng)是技術(shù)手段，更是一種精神。整個產(chǎn)業(yè)鏈中，與波奇打交道，也漸漸脫離了“波奇是一家互聯(lián)網(wǎng)公司或電商公司甚至是電商+O2O公司”的印象。

在寵物主眼中，波奇是一站式寵物服務(wù)平臺，尤其是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，App承載了所有服務(wù)板塊，波奇知道用戶是誰、在哪兒、寵物的品種、性別、年齡等大數(shù)據(jù)。而在后臺，波奇不僅是一家寵物行業(yè)零售公司，它通過深入生產(chǎn)環(huán)節(jié)、增加對寵物店這樣的服務(wù)終端的支持、以及通過資本的手段來擴(kuò)張。最終的融合，一個像波奇這樣的產(chǎn)業(yè)鏈公司已經(jīng)無法用互聯(lián)網(wǎng)與否來區(qū)分，而這種不分彼此的狀態(tài)才是難以戰(zhàn)勝的。

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