孟德陽+孟杰

不可否認(rèn)的是跨國公司“光環(huán)”逐漸暗淡，他們?cè)谥袊绾沃匦隆岸x自己”？

前段時(shí)間大熱的電影《火星救援》最后，馬特·達(dá)蒙扮演的植物學(xué)最終活了下來，返回地球后他有這樣一段臺(tái)詞：“……你只要開始，進(jìn)行計(jì)算，解決一個(gè)問題，解決下一個(gè)問題，解決下下個(gè)問題。等解決了足夠的問題，你就能回家了?！?/p>

恰巧，接受《英才》記者專訪時(shí)，陶氏化學(xué)亞太區(qū)總裁黃祝齡一開場(chǎng)就聊到了電影，“我減壓的一個(gè)方法就是看電影。在黑暗的環(huán)境里很安靜，看電影什么都不用想。”

在陶氏工作了25年，兩年前接手大中華區(qū)，黃祝齡給陶氏的同事們留下的印象是一名“問題解決者”，他在采訪中也有類似的表達(dá)：無論是什么樣的挑戰(zhàn)，都看作“問題”，既然是問題，就會(huì)找到“答案”。

但當(dāng)前黃祝齡必須要面臨的“問題”是，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”，經(jīng)濟(jì)增速下降且發(fā)展過程中面臨各種矛盾，市場(chǎng)環(huán)境也比以往復(fù)雜很多。陶氏化學(xué)作為世界上最大的化學(xué)科技企業(yè)之一，要在中國找到清晰的發(fā)展方向并不是一件容易的事。

建增長平臺(tái)

陶氏化學(xué)在2015年第三季度的收入為120億美元，受價(jià)格和貨幣匯率的變化，同比下滑了16%，但銷售量上升了2%。從銷售數(shù)據(jù)看，北美地區(qū)僅有1%的增長，而大中華區(qū)增長了12%。

兩年前黃祝齡就給陶氏大中華區(qū)設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)：2020年收入要比2015年翻一倍。黃祝齡透露，目前陶氏大中華區(qū)的營業(yè)收入約為43億美元，而2014年陶氏全球的營業(yè)收入約為580億美元。

這580億的收入來自陶氏下設(shè)的五大板塊，農(nóng)業(yè)科學(xué)、消費(fèi)品解決方案、基礎(chǔ)設(shè)施解決方案、功能材料及化學(xué)品、功能塑料。（占比如右圖）

從全球來看，陶氏三分之二的銷售額來自技術(shù)密集型、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)。在大中華區(qū)，這一比例超過90%，其中既有涉及到“消費(fèi)品解決方案”中的汽車輕量化相關(guān)材料，還有在功能塑料板塊中的包裝塑料等業(yè)務(wù)類型。

關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)，黃祝齡告訴《英才》記者，首先是組建一個(gè)能夠跟政府更好溝通的政府市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)、組建新的業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)，也要找到與今后增長匹配的人才。同時(shí)，黃祝齡給陶氏在大中華區(qū)設(shè)立了四個(gè)戰(zhàn)略增長平臺(tái)：糧食生產(chǎn)和食品安全、環(huán)保、節(jié)能和基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí)。

整合價(jià)值鏈

重新設(shè)立了4個(gè)戰(zhàn)略增長平臺(tái)，但平臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展模式也需要發(fā)生變革。陶氏在中國從以往門閥林立、各自為政的產(chǎn)品銷售思維轉(zhuǎn)向終端服務(wù)思維、從賣產(chǎn)品向提供解決方案轉(zhuǎn)型。

黃祝齡舉了一個(gè)例子，以前陶氏某個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部在見客戶時(shí)，只談自己板塊的產(chǎn)品，一方面是不了解其他板塊的產(chǎn)品知識(shí)，另一方面也沒有動(dòng)力去更進(jìn)一步地了解客戶的需求。

黃祝齡認(rèn)為這樣的邏輯是有問題的、也并不符合陶氏在近年提出的“價(jià)值鏈整合”戰(zhàn)略，所以他自己先沖在了前面，帶著各個(gè)板塊的專家去見客戶，并要求三個(gè)月后再次見面時(shí)提出明確的解決方案。

另一方面，黃祝齡越來越多地選擇深入到終端用戶企業(yè)中去，了解行業(yè)真正發(fā)生的變化。畢竟，陶氏作為一家B2B業(yè)務(wù)為主的公司，與生產(chǎn)企業(yè)打交道較多。有分析認(rèn)為，這極有可能造成對(duì)行業(yè)變化的滯后感應(yīng)，從而失去新的機(jī)會(huì)。

但這樣的變革不可能一帆風(fēng)順，部門之間的利益糾葛不可避免。

在日常業(yè)務(wù)往來中，有的客戶可能對(duì)陶氏兩到三個(gè)板塊的產(chǎn)品都有興趣，但有一個(gè)板塊占比大，另外兩個(gè)板塊占比小，“一些大的業(yè)務(wù)部門看不出這其中的機(jī)會(huì)，所以不投入，但這個(gè)機(jī)會(huì)比較小的業(yè)務(wù)部門可能很重要。”黃祝齡說，他為了推動(dòng)這樣的機(jī)會(huì)，建立了大中華區(qū)的團(tuán)隊(duì)，甚至有時(shí)候親自上陣。

直接面向終端給陶氏帶來的變化還包括研發(fā)的反應(yīng)速度，甚至根據(jù)中國本土的市場(chǎng)情況率先推出新產(chǎn)品。

不久前，陶氏和華體集團(tuán)推出了一款水溶性跑道膠黏劑產(chǎn)品，而這個(gè)項(xiàng)目一開始美國總部有點(diǎn)猶豫，但中國體育場(chǎng)地建設(shè)增速（過去11年增長超過100%）和環(huán)保性的要求讓陶氏中國決定投資這一項(xiàng)目，最終促成與中國企業(yè)的合作。

不轉(zhuǎn)型就落伍

改革開放30多年來，跨國公司在中國的發(fā)展從設(shè)立代表處、本地化生產(chǎn)、本地化人才到本土化創(chuàng)新，走過了數(shù)個(gè)發(fā)展階段。

在《英才》記者采訪過程中，很多跨國公司在中國的高管都認(rèn)為，隨著中國市場(chǎng)的不斷成熟，跨國公司需要從把中國當(dāng)作產(chǎn)品銷售對(duì)象轉(zhuǎn)為產(chǎn)品輸出對(duì)象，甚至可以與中國企業(yè)合作，一同研發(fā)面向全球市場(chǎng)的產(chǎn)品。

眼下跨國公司在中國的狀態(tài)略顯“糾結(jié)”，不可否認(rèn)的是其“光環(huán)”逐漸暗淡，中國本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。陶氏化學(xué)在中國如何重新“定義自己”？

在采訪時(shí)黃祝齡傳達(dá)出一個(gè)信號(hào)：中國市場(chǎng)已經(jīng)是陶氏全球最重要的市場(chǎng)之一，環(huán)保、節(jié)能、建筑升級(jí)以及農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域都有很好的增長潛力，同時(shí)，城鎮(zhèn)化和老齡化趨勢(shì)也為消費(fèi)的升級(jí)提供了支撐動(dòng)力。

“但是我覺得在中國的跨國公司一定要轉(zhuǎn)型，如果不轉(zhuǎn)型，將來就要落伍。”黃祝齡說，“跨國公司特點(diǎn)是什么？慢?！?/p>

很多跨國公司由于全球總部對(duì)中國市場(chǎng)的不了解，需要層層評(píng)估，很多決定也只能放在總部來做，這對(duì)于瞬息萬變的中國市場(chǎng)來說無疑十分不利。

而在黃祝齡眼中，中國市場(chǎng)存在的種種問題都不應(yīng)該被當(dāng)作借口，他始終認(rèn)為，跨國公司最欠缺的仍是“本地化”。

“很多跨國公司在中國的領(lǐng)導(dǎo)是外國人，我從來不相信‘老外高管在中國可以更有效，他們管理是沒問題的，但是真要有效地把增長的機(jī)會(huì)拿回來，那就未必了。”黃祝齡對(duì)《英才》記者說，陶氏大中華區(qū)99%的員工都是中國人。