2000年，科網(wǎng)泡沫破裂，他任CEO的優(yōu)創(chuàng)和馬云的阿里巴巴是為數(shù)不多還能從軟銀拿到融資的公司。

2006年，福布斯中國(guó)富豪榜上，他第156名，任正非第273名。

2015年，他的科通芯城和硬蛋分別迎來(lái)垂直電商平臺(tái)與智能硬件崛起的風(fēng)口，成為跨界吸附資源的強(qiáng)大磁源。

2025年，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，硬蛋會(huì)否主宰智能硬件產(chǎn)業(yè)鏈，成為中國(guó)制造升級(jí)工業(yè)4.0最大的受益者？ 趙俊/文

在科通的成長(zhǎng)故事中，康敬偉無(wú)疑是關(guān)鍵先生。

或許因?yàn)槁殬I(yè)生涯一直圍繞供應(yīng)鏈營(yíng)銷(xiāo)展開(kāi)，康敬偉擁有開(kāi)放的心態(tài)，善于學(xué)習(xí)、分享與跨界整合資源，也因此對(duì)共享經(jīng)濟(jì)鼻祖Uber贊賞有加?？仆ǖ氖聵I(yè)，也在他不斷的學(xué)習(xí)、整合與共享資源中持續(xù)放大。自始至終，科通的核心競(jìng)爭(zhēng)力都在于扎根電子制造業(yè)的供應(yīng)鏈，基于此，其擁抱互聯(lián)網(wǎng)+，從線下轉(zhuǎn)型“線上+線下”的O2O模式，并進(jìn)而在智能硬件領(lǐng)域推動(dòng)共享式創(chuàng)新，最終在供給側(cè)和需求端分別搭建起了一個(gè)全球化布局的大平臺(tái)。

“好人緣先生”的創(chuàng)業(yè)

1991年夏天，21歲的康敬偉從廣州奔赴深圳，迎接自己的職業(yè)生涯。這個(gè)剛剛從華南理工大學(xué)電氣工程專業(yè)拿到理學(xué)學(xué)士學(xué)位的重慶小伙，此后在松下集團(tuán)找到了一份銷(xiāo)售員的工作，華為是他的第一個(gè)客戶。

那一年，華為正在從代工轉(zhuǎn)向自主研發(fā)，50多名華為人租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈的三樓，沒(méi)日沒(méi)夜地研發(fā)自主品牌的新型程控交換機(jī)?？稻磦ソ?jīng)常從駐地奔赴蠔業(yè)村，與華為的工程師溝通交流，他的工作就是把松下的半導(dǎo)體等核心零部件賣(mài)給華為。

打磨了4年后，康敬偉成長(zhǎng)為掌握大量資源的銷(xiāo)售精英，并被身邊人評(píng)價(jià)為“人緣特別好的小康”。直到今天，他待人接物仍然觀察入微、細(xì)致熱心，采訪中彎腰搓手的一個(gè)簡(jiǎn)單動(dòng)作也能引起他的關(guān)注，他會(huì)主動(dòng)停下交流起身去關(guān)空調(diào)，并詢問(wèn)記者是否需要熱水。

那時(shí)，小平南巡的春風(fēng)剛剛吹過(guò)，下海創(chuàng)業(yè)成為潮流。1995年9月，康敬偉也告別存在職業(yè)天花板的日企，辭職單干了。他在上海賓館的三樓租了一間辦公室。當(dāng)時(shí)，深南大道上的上海賓館幾乎就是深圳的城鄉(xiāng)分界線，向東樓宇林立，向西是一片待建的黃土，對(duì)于剛創(chuàng)業(yè)的小康，這處接近世界最大電子交易市場(chǎng)華強(qiáng)北的所在是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

他創(chuàng)辦的這家公司名叫松日，主業(yè)是元器件分銷(xiāo)和技術(shù)集成，最初是將老東家松下的元器件設(shè)計(jì)成模塊，銷(xiāo)售給中國(guó)的通信設(shè)備公司。隨著業(yè)務(wù)范圍逐漸擴(kuò)大，博通等美國(guó)芯片廠商超越日系企業(yè)，成為松日的主要供應(yīng)商合作伙伴。為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，康敬偉將公司英文名改成了Comtech，方便美國(guó)人發(fā)音和理解，這就是科通集團(tuán)。

時(shí)至今日，從事這類業(yè)務(wù)的公司在華強(qiáng)北仍頗為普遍。不過(guò)，這一模式的風(fēng)險(xiǎn)是相當(dāng)依賴大客戶的需求，具有典型的周期性：如果大客戶的產(chǎn)品暢銷(xiāo)，相關(guān)元器件的銷(xiāo)量也就上去了；一旦產(chǎn)品過(guò)了黃金銷(xiāo)售期，元器件的需求也會(huì)受到影響。

1997年亞洲金融危機(jī)中，一些同行陷入倒閉，成立才兩年的科通則幸存下來(lái)，“我們當(dāng)時(shí)跟硅谷的公司有了聯(lián)系，靠新經(jīng)濟(jì)挺過(guò)來(lái)了”。不過(guò)，康敬偉也由此感受到突破的必要，“周期性的危機(jī)是常態(tài)，主要是怎么去應(yīng)對(duì)。在大家沒(méi)有信心的時(shí)候，你要去找下一個(gè)亮點(diǎn)，找下一波成長(zhǎng)最快的行業(yè)”。

桃園三結(jié)義，組建優(yōu)創(chuàng)

2000年2月，追隨互聯(lián)網(wǎng)熱潮，康敬偉以個(gè)人名義和幾個(gè)小伙伴創(chuàng)辦了優(yōu)創(chuàng)科技，在科通之外開(kāi)辟了第二戰(zhàn)場(chǎng)。

當(dāng)年，中國(guó)的移動(dòng)通信市場(chǎng)初放光芒，他們看到中國(guó)將成為世界上最大的無(wú)線市場(chǎng)，“為有線和無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施提供兼容而可行的視頻解決方案”成為了優(yōu)創(chuàng)科技開(kāi)拓的方向。

這家在硅谷注冊(cè)，在深圳設(shè)有研發(fā)中心，在北京、上海和南京等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的在線多媒體公司，有著非同一般的股東背景。在優(yōu)創(chuàng)的董事會(huì)成員名單上，有目前任百度總裁的張亞勤。當(dāng)年僅34歲的張亞勤已經(jīng)是世界著名的數(shù)字壓縮和通信技術(shù)領(lǐng)域的專家，也是微軟中國(guó)研究院的首席科學(xué)家，他在優(yōu)創(chuàng)的定位是技術(shù)方向的引路人。

優(yōu)創(chuàng)的另一位重要發(fā)起人是藝龍（eLong）創(chuàng)始人唐越。唐越曾就職于美林和高盛，1997年受投資公司Oscar Guess & Son的邀請(qǐng)，負(fù)責(zé)建立美國(guó)新興公司投資銀行和證券研究部，主要覆蓋美國(guó)和以色列的生命科學(xué)和高科技公司。他豐富的資本市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，為優(yōu)創(chuàng)后來(lái)獲得融資提供了很大的幫助。

而康敬偉的角色主要是商業(yè)運(yùn)營(yíng)，他的職位是CEO。經(jīng)過(guò)在松下和科通的多年積累，他與上百家電信設(shè)備制造商達(dá)成了長(zhǎng)期合作關(guān)系，這些客戶資源是他與張亞勤和唐越“桃園三結(jié)義”的基礎(chǔ)。“張亞勤和唐越，今天很多所謂有名的人，當(dāng)時(shí)也沒(méi)那么有名，我們就是一起成長(zhǎng)起來(lái)的?！?/p>

優(yōu)創(chuàng)還學(xué)習(xí)華為的策略，從清華聘請(qǐng)了很多高材生，組建了一支涵蓋“國(guó)內(nèi)多媒體核心技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域頂級(jí)人才”的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。細(xì)數(shù)今天康敬偉旗下的科通芯城（00400.HK）的管理層，絕大部分都在優(yōu)創(chuàng)時(shí)代就和他一起打天下：高級(jí)副總裁李峰，2002至2006年擔(dān)任優(yōu)創(chuàng)的首席運(yùn)營(yíng)官；副總裁陳劍雄，2004至2013年擔(dān)任優(yōu)創(chuàng)的營(yíng)運(yùn)副總裁，負(fù)責(zé)客戶行政及物流營(yíng)運(yùn)；科通芯城副總裁袁怡則在2008至2013年出任優(yōu)創(chuàng)的總裁；首席投資官倪虹，2004至2008年曾任優(yōu)創(chuàng)財(cái)務(wù)總監(jiān)；首席財(cái)務(wù)官胡麟祥，2003至2013年曾任優(yōu)創(chuàng)的財(cái)務(wù)副總裁，負(fù)責(zé)企業(yè)融資、合規(guī)和投資。

有著頂尖的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和資本人士加盟的優(yōu)創(chuàng)，可謂是“含著金湯匙出生”。2000年3月，美國(guó)科網(wǎng)泡沫破裂聲起，資本市場(chǎng)一片風(fēng)聲鶴唳，很多VC都捂緊了錢(qián)袋。11月，就在泡沫加速消退之時(shí)，優(yōu)創(chuàng)依然拿到了來(lái)自軟銀和ACER Venture的700萬(wàn)美元融資?！爱?dāng)時(shí)中國(guó)能融到錢(qián)的公司只有兩家，優(yōu)創(chuàng)是其中之一。ACER是那時(shí)市場(chǎng)上難得還有錢(qián)的VC，2000年我在ACER年會(huì)認(rèn)識(shí)馬云時(shí)，馬云還在掙扎。”

擁有“黃金戰(zhàn)隊(duì)”，“錢(qián)糧不愁”的優(yōu)創(chuàng)將目光瞄向了很多前沿的方向。其主要針對(duì)企業(yè)提供服務(wù)，最早推出了視頻電話、可發(fā)送語(yǔ)音和圖像的多媒體電郵、遠(yuǎn)程教育平臺(tái)，甚至嘗試過(guò)流媒體，還想買(mǎi)斷電影版權(quán)放在網(wǎng)上，“現(xiàn)在優(yōu)酷在做的事情我們當(dāng)年就嘗試過(guò)了，可惜的是，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)條件很不成熟，優(yōu)創(chuàng)的嘗試都沒(méi)成功”。

除了缺乏今天智能手機(jī)、寬帶普及等外部條件，康敬偉認(rèn)為，優(yōu)創(chuàng)的失誤還在于商業(yè)模式的不成熟和搖擺。當(dāng)時(shí)公司花了幾百萬(wàn)美元做研發(fā)，卻一直在賣(mài)產(chǎn)品還是賣(mài)服務(wù)上搖擺：賣(mài)產(chǎn)品是一次性收費(fèi)；賣(mài)服務(wù)則是細(xì)水長(zhǎng)流，對(duì)現(xiàn)金流要求很高。此外，在如何把握海量免費(fèi)用戶和收費(fèi)客戶之間的關(guān)系上，優(yōu)創(chuàng)也不乏教訓(xùn)。其最初一直致力于企業(yè)級(jí)客戶，市場(chǎng)反響冷淡之后轉(zhuǎn)向民用客戶，不過(guò)由于當(dāng)時(shí)產(chǎn)品使用不便、成本高昂，市場(chǎng)仍難以打開(kāi)。種種搖擺令優(yōu)創(chuàng)定位不清，戰(zhàn)略模糊。在創(chuàng)辦的6年時(shí)間里，其商業(yè)模式換了20次，最終成為了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“先烈”。

康敬偉在2003年就退出了優(yōu)創(chuàng)，此后，由于優(yōu)創(chuàng)在流媒體的機(jī)頂盒應(yīng)用上有個(gè)團(tuán)隊(duì)，正好擁有在納斯達(dá)克上市的科通集團(tuán)所需的技術(shù)，最終，優(yōu)創(chuàng)賣(mài)給了科通。“優(yōu)創(chuàng)雖然交了學(xué)費(fèi)，但是我們買(mǎi)到了很多教訓(xùn)”。當(dāng)十年后科通搭建電商平臺(tái)之時(shí)，康敬偉可以一開(kāi)始就按照互聯(lián)網(wǎng)的理念來(lái)設(shè)計(jì)商業(yè)模式，堅(jiān)定朝一個(gè)方向突破。

登陸納斯達(dá)克：他比任正非更有錢(qián)

在康敬偉和伙伴們不斷摸索優(yōu)創(chuàng)商業(yè)模式的同時(shí)，科通集團(tuán)的電子元器件業(yè)務(wù)仍在有條不紊地進(jìn)行著，其覆蓋的主要行業(yè)也由通訊設(shè)備擴(kuò)展到手機(jī)、數(shù)字媒體領(lǐng)域。2001年的國(guó)產(chǎn)手機(jī)騰飛，更為其帶來(lái)機(jī)遇。那一年，第一款由韓國(guó)明星金喜善代言的鉆石手機(jī)風(fēng)靡全國(guó)，連續(xù)5個(gè)月銷(xiāo)量位居全國(guó)第一，帶動(dòng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)異軍突起。從1998年就在國(guó)產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)中“埋伏”下來(lái)的康敬偉，也跟著大賺。

從1991到2004年，康敬偉見(jiàn)證著自己的許多客戶一步步成長(zhǎng)。他的第一個(gè)客戶華為，已經(jīng)從蝸居舊村的一家代工廠成長(zhǎng)為全球性的大公司，2004年實(shí)現(xiàn)全球銷(xiāo)售額462億元，國(guó)際銷(xiāo)售額占了41%，業(yè)務(wù)覆蓋90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的300多家運(yùn)營(yíng)商，并連續(xù)三年成為國(guó)內(nèi)申請(qǐng)發(fā)明專利最多的高科技企業(yè)。

作為給華為、中興等公司定制芯片模塊的設(shè)計(jì)解決方案供應(yīng)商，科通集團(tuán)的業(yè)務(wù)也有了很大的增長(zhǎng)。其2004年總營(yíng)業(yè)收入達(dá)到6.26億元，利潤(rùn)達(dá)到6764萬(wàn)元；2005年總營(yíng)業(yè)收入更是同比大增38.47%至8.66億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)激增42.87%至9664萬(wàn)元。

優(yōu)創(chuàng)雖然沒(méi)賺到錢(qián)，卻讓康敬偉賺到了人脈，也加深了對(duì)資本市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)。2000年，優(yōu)創(chuàng)剛成立之時(shí)，他曾表示，一旦實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)，“我們就在國(guó)內(nèi)IPO，或者被最領(lǐng)先的行業(yè)巨頭收購(gòu)”。他對(duì)在美國(guó)直接上市興趣不大，因?yàn)樵诿郎鲜械年P(guān)鍵是要在美國(guó)擁有市場(chǎng)，而被大公司收購(gòu)實(shí)際上比IPO的成本低。

市場(chǎng)的變化讓他改變了想法。2004年，國(guó)家加大宏觀調(diào)控力度，鋼鐵等過(guò)熱的行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭得到了抑制，商業(yè)銀行貸款規(guī)模大幅縮減，民營(yíng)中小企業(yè)對(duì)于資金的渴求度進(jìn)一步上升?？仆瘓F(tuán)在那一年的資產(chǎn)負(fù)債率上升到38.48%，在其有年報(bào)記錄的2004-2010的7年里，遠(yuǎn)高于其他年份。其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)糁С鲆策_(dá)到了6034萬(wàn)元，約為當(dāng)年?duì)I業(yè)總收入的1/10。與此同時(shí)，民企在國(guó)內(nèi)上市依然遙遙無(wú)期，加上A股持續(xù)低迷，很多企業(yè)走上海外IPO之路。

2004年5月，科通集團(tuán)在美國(guó)OTCBB（場(chǎng)外柜臺(tái)交易系統(tǒng)）掛牌上市。對(duì)于初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，OTCBB是通往納斯達(dá)克的一個(gè)不錯(cuò)的跳板，這里審批時(shí)間短、上市費(fèi)用低，而且對(duì)股價(jià)、資產(chǎn)和利潤(rùn)等方面沒(méi)有維持掛牌的標(biāo)準(zhǔn)。這一年，中國(guó)企業(yè)海外新上市的數(shù)量比2003年增加了75%，籌資額增加了59%。

10個(gè)月之后的2005年3月，科通集團(tuán)轉(zhuǎn)板至納斯達(dá)克，成為深圳第一家在美國(guó)上市的中概股。35歲的康敬偉，成為第一個(gè)在納斯達(dá)克敲鐘的深圳企業(yè)家。

2006年，他以17億元的身家首次現(xiàn)身福布斯中國(guó)富豪榜，排在第156名，成為當(dāng)年最年輕的中國(guó)富豪。那一年，62歲的任正非排在他之后，位列273名。2007年福布斯中國(guó)富豪榜上，37歲的康敬偉再次以15.8億元的財(cái)富現(xiàn)身。

上市后的科通集團(tuán)，事業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。2006年10月31日，其獲得了由微軟亞洲研究院開(kāi)發(fā)的移動(dòng)視頻優(yōu)化技術(shù)，并利用這些核心技術(shù)開(kāi)發(fā)各種應(yīng)用，提供給中國(guó)的客戶群。借助上市融資，科通也在2005-2008年間嘗試通過(guò)收購(gòu)擴(kuò)張，包括涉足汽車(chē)電子產(chǎn)品和醫(yī)療設(shè)備等行業(yè)，不過(guò)這些收購(gòu)“有成功的，有失敗的”。2007年，其市值達(dá)到了8億美元。

盡管在傳統(tǒng)的元器件分銷(xiāo)領(lǐng)域不無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，但日益迫近的產(chǎn)業(yè)升級(jí)壓力，使得康敬偉再次將目光投向了互聯(lián)網(wǎng)。

開(kāi)創(chuàng)社交+電商新模式

事實(shí)上，自從2005年紐約中央火車(chē)站的一席談之后，將科通業(yè)務(wù)對(duì)接互聯(lián)網(wǎng)的種子就在康敬偉心里悄悄發(fā)了芽。

當(dāng)時(shí)，他向老虎基金的一個(gè)合伙人描繪了中國(guó)制造業(yè)的種種前景，希望對(duì)方可以投資科通集團(tuán)，然而對(duì)方卻說(shuō)：我喜歡你這個(gè)人，也很喜歡你這個(gè)公司，但我不會(huì)買(mǎi)你的股票，我最近剛買(mǎi)了俄羅斯最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，賺了很多錢(qián)，也想通了一個(gè)道理，我這后面20年只投互聯(lián)網(wǎng)公司，傳統(tǒng)制造業(yè)成長(zhǎng)性差，想象空間有限，我一概不看。

從那之后，康敬偉就想，還是應(yīng)該在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做些什么。不過(guò)，上市帶來(lái)的巨大財(cái)富效應(yīng)暫時(shí)沖淡了轉(zhuǎn)型的緊迫感，直到2008年。

“以前我做業(yè)務(wù)，受二八理論影響，更多關(guān)注兩成大客戶，他們可以帶來(lái)八成業(yè)務(wù)?！钡?008年金融危機(jī)以后，康敬偉發(fā)現(xiàn)，這一理論在新形勢(shì)下已不盡適用?？仆ǖ目蛻糁饕鞘澜?00強(qiáng)，這些公司的業(yè)務(wù)在金融海嘯中受到很大的影響，也牽連科通2008和2009年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分別下降27.49%和31.19%。與此同時(shí)，中概股危機(jī)也波及科通?！拔覀冮_(kāi)始深刻反省，研究怎么做長(zhǎng)尾客戶。長(zhǎng)尾用線下一家一家跑不可行，因?yàn)樾什粔?，怎么把互?lián)網(wǎng)用上去？”

“2009到2010年我一直琢磨轉(zhuǎn)型，2011年開(kāi)始實(shí)施”，科通集團(tuán)逐步蝶變?yōu)榭仆ㄐ境?，基于PC端的Cogobuy.com和基于移動(dòng)端的“芯云”也相繼落地，成為其線上平臺(tái)的雙翼。不過(guò)，康敬偉也說(shuō)，“公司的方向始終是在不斷演進(jìn)的，一開(kāi)始沒(méi)有那么清晰的規(guī)劃，要不斷在嘗試的過(guò)程中改變自己，充分利用現(xiàn)有的有形無(wú)形的資源、資金、品牌、人脈，不斷發(fā)展”。

供應(yīng)鏈原本是一個(gè)跨越組織邊界的服務(wù)，而康敬偉的好人緣，又讓他更容易跨界整合資源?？稻磦サ呐笥讶χ饕性?個(gè)圈子：科技圈、資本圈和互聯(lián)網(wǎng)圈。科通集團(tuán)的供應(yīng)商，主要是微軟、英特爾和博通等世界500強(qiáng)公司，客戶則包括華為等中國(guó)的民營(yíng)科技公司。多年的業(yè)務(wù)往來(lái)讓科通和這些科技巨頭成為親密伙伴，康敬偉也和它們的管理層成為了朋友。

以微軟為例，科通是微軟在中國(guó)唯一的嵌入式系統(tǒng)合作伙伴，微軟的硬件和開(kāi)發(fā)中心當(dāng)年是康敬偉想辦法從西雅圖引入深圳的，現(xiàn)在科通不僅跟微軟在云服務(wù)上有合作，還共同在深圳南山區(qū)合建了科通微軟大廈，微軟提供一部分研發(fā)業(yè)務(wù)，科通提供產(chǎn)業(yè)鏈上下游的資源。他和百度的合作則可以追溯到2002年，當(dāng)時(shí)優(yōu)創(chuàng)和百度還分別在各自的領(lǐng)域摸索掙扎。

資本圈的人脈則是他在經(jīng)營(yíng)優(yōu)創(chuàng)和融資上市的過(guò)程中積累起來(lái)的?！白龌ヂ?lián)網(wǎng)首先要和資本圈打交道，互聯(lián)網(wǎng)全是VC、PE的錢(qián)堆起來(lái)的。中國(guó)第一波做VC的人，像閆焱、沈南鵬，基本上都是我哥兒們。后來(lái)我在美國(guó)上市，和PE也熟了。通過(guò)這些投資人，我們跟互聯(lián)網(wǎng)圈的關(guān)系就打通了?！遍Z焱目前還擔(dān)任科通芯城的獨(dú)立董事。

這些跨界的人脈不僅有助于科通的業(yè)務(wù)拓展，康敬偉跟圈內(nèi)人的思想碰撞，往往也能沉淀出有助于公司發(fā)展的真知灼見(jiàn)。2011年，在一次飯局上，投資圈的朋友在討論要不要投資美麗說(shuō)和蘑菇街，康敬偉聽(tīng)者有意：既然這兩家公司可以通過(guò)服裝的搭配方案賣(mài)衣服，為什么我們不能通過(guò)推銷(xiāo)設(shè)計(jì)方案來(lái)賣(mài)元器件呢？于是，科通芯城添加了新的業(yè)務(wù)，從供應(yīng)商和第三方提供的海量模塊方案中選擇合適的推薦給客戶，尤其是數(shù)量眾多的中小長(zhǎng)尾客戶。

“芯云”的誕生，則來(lái)自于康敬偉與IBM一位外國(guó)專家的思想碰撞。一直以來(lái)，科通集團(tuán)只服務(wù)華為這樣的大客戶，其數(shù)量不過(guò)數(shù)百家。如果將這種方法搬過(guò)來(lái)為中小企業(yè)長(zhǎng)尾客戶提供服務(wù)，一家一家地走訪，不僅效率太低，成本也高。擁有實(shí)時(shí)響應(yīng)、傳播范圍廣優(yōu)勢(shì)的互聯(lián)網(wǎng)，正是應(yīng)對(duì)海量長(zhǎng)尾的法寶。然而，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)形式眾多，選擇哪一種最合適呢？

2008年金融危機(jī)之后，康敬偉聘請(qǐng)了一位IBM專家當(dāng)顧問(wèn)，指點(diǎn)科通的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。一次專家提起，美國(guó)一家飲料公司從2007年開(kāi)始就不再投入更多的預(yù)算來(lái)做自己的網(wǎng)頁(yè)，而是投在公司的Facebook頁(yè)面上。康敬偉體悟到，將社交和傳統(tǒng)枯燥的電子制造業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，可能是業(yè)務(wù)騰飛的一個(gè)突破口。

當(dāng)時(shí)，微博發(fā)展如火如荼，很多公司都把廣告預(yù)算投放在微博上，錯(cuò)過(guò)了微博風(fēng)口的科通怎么辦？2010年，在和微信創(chuàng)始人張小龍聊天時(shí)，康敬偉突然意識(shí)到，微信不只是一個(gè)傳遞信息的工具，而是未來(lái)移動(dòng)版的Facebook。于是，他押注微信，設(shè)計(jì)了專門(mén)針對(duì)制造企業(yè)關(guān)鍵人的微信社區(qū)應(yīng)用“芯云”，方便客戶隨時(shí)隨地詢價(jià)、下單、查詢物流信息、進(jìn)行存貨管理等。

相比傳統(tǒng)的線下一對(duì)一的實(shí)地營(yíng)銷(xiāo)，“芯云”可以降低新客戶的獲取成本和舊客戶重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的銷(xiāo)售成本，從而提升平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)效率，再把節(jié)省的成本返還給客戶和供應(yīng)商，增加客戶黏性，實(shí)現(xiàn)共贏。

“芯云”上的營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)留存下來(lái)，還可以形成大數(shù)據(jù)，從而判斷客戶的潛在需求—當(dāng)他買(mǎi)了A產(chǎn)品，90%的業(yè)內(nèi)人士買(mǎi)了A會(huì)用B，后面有30種產(chǎn)品他是有需求的，因此，科通的營(yíng)銷(xiāo)人員只需要基于大數(shù)據(jù)提供的To Do List去推銷(xiāo)就可以了。平臺(tái)積累的數(shù)據(jù)越多，服務(wù)器判斷越精準(zhǔn)，平臺(tái)運(yùn)營(yíng)效率也越高。

康敬偉認(rèn)為，科通芯城的創(chuàng)新，正在于創(chuàng)造了社交電商的新模式，用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)做企業(yè)決策關(guān)鍵人的社區(qū)?！拔覀儗?duì)這些人做定向營(yíng)銷(xiāo)，產(chǎn)生企業(yè)的采購(gòu)需求；再用O2O的模式服務(wù)企業(yè)，從而變現(xiàn)。其實(shí)這是社交電商的典型應(yīng)用—社交是投入的，電商是變現(xiàn)的。”

與微信的碰撞不僅產(chǎn)生出了社交電商，科通芯城的長(zhǎng)尾模式也是從騰訊得到的啟發(fā)。騰訊研究院的一個(gè)朋友在跟康敬偉聊天時(shí)曾總結(jié)說(shuō)，你們可以跟QQ一樣，大客戶是免費(fèi)的，中小企業(yè)和供應(yīng)商正好當(dāng)收費(fèi)客戶。QQ當(dāng)時(shí)有4億客戶，其中87%免費(fèi)，只有13% 是收費(fèi)客戶。康敬偉于是將這種模式運(yùn)用到科通芯城的實(shí)踐中—將大客戶當(dāng)成免費(fèi)客戶，為其提供增值服務(wù)以擴(kuò)大GMV規(guī)模，并增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，產(chǎn)生返點(diǎn)，再通過(guò)在線推廣平臺(tái)以低成本獲取大量中小客戶，從中小客戶處產(chǎn)生交易傭金。

社交電商的成效斐然，科通芯城的中小客戶從0做到了近萬(wàn)家。不過(guò)，在康敬偉看來(lái)，“純粹做線下，無(wú)規(guī)模；純線上，無(wú)閉環(huán)”。

“線上容易抓關(guān)系和數(shù)據(jù)，但是屬于弱關(guān)系。純線上公司都是基于廣告和會(huì)員卡等收入的淺顯的商業(yè)模式，我們要將其變成線下交易，從交易額中產(chǎn)生利潤(rùn)，形成跟交易額掛鉤的交易閉環(huán)，在沒(méi)形成閉環(huán)之前，都不收錢(qián)。這一模式的弱點(diǎn)是一開(kāi)始的鏈條很長(zhǎng)，你要很有耐心去發(fā)展。閉環(huán)形成之前很難收錢(qián)，形成之后黏性很高”。因此，他強(qiáng)調(diào)企業(yè)服務(wù)是O2O的服務(wù)?！鞍俣群凸雀璧臄?shù)據(jù)庫(kù)都很大，但僅僅有數(shù)據(jù)是不夠的。企業(yè)需要的不是簡(jiǎn)單信息，你告訴一個(gè)美國(guó)人，有個(gè)中國(guó)工廠是干什么的，這種信息是沒(méi)意義的，不能形成交易的閉環(huán)?！?/p>

為了打造從頭到尾的交易閉環(huán)，科通又打造了一支700多人的線下地推團(tuán)隊(duì)，他們服務(wù)過(guò)100家大客戶，擁有豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)?！熬€下服務(wù)是門(mén)檻，把純線上的公司都擋在外面?！?/p>

不過(guò)，地推團(tuán)隊(duì)所需的高經(jīng)驗(yàn)值，也在一定程度上制約了科通芯城的高速發(fā)展，因?yàn)椤胺?wù)轉(zhuǎn)化率基于在某個(gè)領(lǐng)域有沒(méi)有足夠的技術(shù)團(tuán)隊(duì)”。為了突破這一瓶頸，科通芯城又從華強(qiáng)北引入了第三方機(jī)構(gòu)：科通芯城為其提供數(shù)據(jù)，第三方機(jī)構(gòu)則通過(guò)科通的平臺(tái)服務(wù)客戶，實(shí)現(xiàn)了多贏。

一邊廂實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，另一邊廂，2011年開(kāi)始的中概股危機(jī)也令康敬偉不得不籌劃轉(zhuǎn)移上市地。“美國(guó)市場(chǎng)只適合阿里和百度這樣的大公司，估值在40億美元以下的中小公司，其股價(jià)最后都會(huì)跌得很低，因?yàn)樗鼈冞M(jìn)不了美國(guó)主流市場(chǎng)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是沒(méi)有希望的?！痹谥懈殴晌C(jī)中“一損俱損”的康敬偉下定決心將上市地轉(zhuǎn)到估值更高而又貼近本土的市場(chǎng)。

在理順業(yè)務(wù)模式和資產(chǎn)架構(gòu)后，新平臺(tái)科通芯城（00400.HK）于2014 年7 月登陸香港資本市場(chǎng)。康敬偉再次佩戴著喜慶的紅領(lǐng)帶，站在了中環(huán)的港交所。

為什么選擇在香港上市？康敬偉表示，一方面，科通芯城的VIE架構(gòu)在香港上市沒(méi)有法律障礙；另一方面，香港市場(chǎng)介于美國(guó)和中國(guó)之間，雖然對(duì)高成長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)估值偏低，但滬港通后，估值可望大幅修正，長(zhǎng)遠(yuǎn)看區(qū)別不大，在港上市對(duì)公司業(yè)務(wù)國(guó)際化也有幫助。

在境外上市，對(duì)于康敬偉來(lái)說(shuō)是“不得已而為之”，他最看好的仍是A股市場(chǎng)。“對(duì)于好公司，A股市場(chǎng)是最佳選擇，業(yè)務(wù)市場(chǎng)和資本市場(chǎng)在一起，對(duì)估值提升也有很好的效果”，不過(guò)，“每個(gè)市場(chǎng)都有自己的特點(diǎn)，沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，好壞都是雙刃劍，你只能去適應(yīng)”。

為了更好地理解A股市場(chǎng)，康敬偉以個(gè)人名義投資了一只人民幣基金—中通匯銀。該基金主要投向裝備行業(yè)，他是該基金最大的LP，持有比例高達(dá)25%?；蛟S未來(lái)，他從中積累的心得，可以用于硬蛋的上市。

孵化最硬蛋

在康敬偉眼里，創(chuàng)新不是第一天就可以想清楚的，需要不斷試錯(cuò)，硬蛋同樣是試錯(cuò)的成果?！拔覀円恢痹谔綄の磥?lái)可能的方向，做了幾個(gè)方向上的嘗試，最后，只剩下硬蛋?！?/p>

2014年初始，地球另一邊。谷歌花費(fèi)32億美元收購(gòu)了智能家居公司Nest，這成為IoT（Internet Of Things，物聯(lián)網(wǎng)）時(shí)代到來(lái)的一個(gè)標(biāo)志?？稻磦ヒ苍谀莻€(gè)時(shí)候下定決心進(jìn)軍智能硬件領(lǐng)域。在他看來(lái)，資本市場(chǎng)用互聯(lián)網(wǎng)的估值體系去看待智能硬件公司，這意味著大量的資本會(huì)向這個(gè)行業(yè)傾斜，其中將會(huì)誕生下一個(gè)大疆創(chuàng)新和小米。

硬蛋的任務(wù)，就是盡可能地把硬件創(chuàng)新企業(yè)拉上平臺(tái)，不僅為硬件創(chuàng)業(yè)者提供包含技術(shù)指導(dǎo)、供應(yīng)商等硬件領(lǐng)域的資源，同時(shí)也將聯(lián)合互聯(lián)網(wǎng)公司、投資機(jī)構(gòu)等合作伙伴，為創(chuàng)業(yè)者提供包括營(yíng)銷(xiāo)、資金、銷(xiāo)售在內(nèi)的一站式服務(wù)。創(chuàng)業(yè)者只需集中在自己最強(qiáng)的一點(diǎn)，其他資源都可通過(guò)眾包的方式獲得，由此降低創(chuàng)業(yè)成本，提升創(chuàng)業(yè)的效率。

“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最難的就是怎么用最快的速度形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。一旦形成，之后你什么都不做它自己也會(huì)滾動(dòng)，關(guān)鍵是形成之前你是需要去花大代價(jià)的。”康敬偉說(shuō)。硬蛋最開(kāi)始是通過(guò)線下跨界的互聯(lián)網(wǎng)活動(dòng)來(lái)吸引眼球的。2014年4月，是中國(guó)首屆專注硬件的“硬件i未來(lái)”大賽。8月，被譽(yù)為中國(guó)CES的智能硬件創(chuàng)新展“硬蛋一號(hào)”，吸引了百度、360和京東等各大機(jī)構(gòu)同臺(tái)。在硬蛋的生態(tài)圈里，不僅有騰訊、百度、京東、阿里等互聯(lián)網(wǎng)公司，微軟、英特爾、高通等技術(shù)公司，還有各種風(fēng)險(xiǎn)投資，財(cái)經(jīng)媒體以及中關(guān)村政府等資源。

這些資源都是康敬偉通過(guò)之前積累的“朋友圈”拉上來(lái)的。有了一線公司站臺(tái)，二線的公司就也進(jìn)來(lái)了。當(dāng)匯集硬件新品的硬蛋體驗(yàn)館入駐中國(guó)硬件創(chuàng)新最具優(yōu)勢(shì)的深圳和北京之后，在其他城市也都受歡迎了?！拔覀兊饺魏我粋€(gè)地方，都是帶入了一個(gè)硬件創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)，所以別的地方都想復(fù)制這個(gè)模式。在中國(guó)做起來(lái)以后，我們又去了以色列、歐洲、美國(guó)，這就是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)形成了?！笨稻磦フf(shuō)。

而采用線下跨界的活動(dòng)模式，讓互聯(lián)網(wǎng)大佬和技術(shù)大佬同臺(tái)為智能硬件創(chuàng)業(yè)者服務(wù)的想法，則是康敬偉在跟朋友聊天中碰撞出來(lái)的。2013年，“中國(guó)好聲音”紅遍中國(guó)，他們發(fā)現(xiàn)，活動(dòng)造勢(shì)，有助于打造智能硬件創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的明星品牌。而在對(duì)公開(kāi)演講課TED研究之后，他又看到，將線下活動(dòng)的內(nèi)容放在網(wǎng)上變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的方式呈現(xiàn)出來(lái)，可以擴(kuò)大線下活動(dòng)的影響力，做大規(guī)模?！拔覀儼押脦准麓谝黄穑夯ヂ?lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，線下跨界的互聯(lián)網(wǎng)活動(dòng)，再以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的方式呈現(xiàn)出來(lái)。硬蛋一出生就屬于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，需要跨很多界，才能把這些事做好?！?/p>

通過(guò)“中國(guó)好聲音”式的品牌活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)造勢(shì)，輔以“TED”式的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品擴(kuò)大影響力，硬蛋作為智能硬件創(chuàng)業(yè)者的綜合服務(wù)眾包平臺(tái)，很快從一眾同質(zhì)化的孵化器和創(chuàng)客空間中脫穎而出，吸引了大量智能硬件公司的關(guān)注。到2015年年底，加入該平臺(tái)的智能硬件公司從零激增至1萬(wàn)家。1萬(wàn)在智能硬件行業(yè)并不是一個(gè)小數(shù)字，據(jù)深圳市政府的官方數(shù)據(jù)，截至2015年6月，算上有興趣愛(ài)好的個(gè)人創(chuàng)客，深圳市所有的創(chuàng)客加在一起才1萬(wàn)多人。

將智能硬件公司圈上來(lái)之后，下一步要怎么做呢？

做Uber共享經(jīng)濟(jì)的事

2015年9月15日，炎熱的深圳還未迎來(lái)秋意，陣雨帶來(lái)一絲涼爽。在南山區(qū)地質(zhì)大學(xué)產(chǎn)學(xué)研基地的硬蛋體驗(yàn)館，117家智能硬件公司和224家供應(yīng)商濟(jì)濟(jì)一堂，通過(guò)“團(tuán)購(gòu)”洽談采購(gòu)需求。短短一個(gè)下午，僅悟空智能空調(diào)伴侶和三個(gè)爸爸智能空調(diào)凈化器這兩家公司的訂單額就超過(guò)了5000萬(wàn)元。

這是硬蛋第二次舉辦供應(yīng)鏈大會(huì)了。第一次是在廣東順德，當(dāng)時(shí)雖然也吸引了很多智能硬件公司和供應(yīng)商圍觀，但是轉(zhuǎn)化率并不高，而這一次由于準(zhǔn)備充分，有了很大突破。康敬偉20多年的從業(yè)經(jīng)歷中積累了大量的供應(yīng)商資源，將他們與智能硬件公司的需求對(duì)接順其自然。

可是，硬件創(chuàng)業(yè)公司需要的服務(wù)還有很多，除了供應(yīng)鏈，硬蛋還可以對(duì)接什么？

2015年10月，李世鵬從北京飛往深圳。他告別了工作16年半的位于北京市海淀區(qū)的微軟大廈2號(hào)樓，走進(jìn)深圳南山的硬蛋體驗(yàn)館，成為硬蛋的CTO。加入硬蛋之前，李世鵬曾任微軟亞洲研究院的副院長(zhǎng)，與張亞勤是多年的同事和師兄弟。

“加入硬蛋是因?yàn)槠湓妇白銐虼?。原?lái)我只是給微軟一家公司服務(wù)，現(xiàn)在是給硬蛋上的上萬(wàn)家智能硬件企業(yè)服務(wù)，把最新的技術(shù)分享給平臺(tái)上的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者，通過(guò)團(tuán)購(gòu)的模式做專利共享對(duì)接的事情，與在微軟時(shí)的個(gè)人滿足感不可同日而語(yǔ)?！崩钍砾i說(shuō)。

對(duì)康敬偉的認(rèn)可也是李世鵬投奔硬蛋的一個(gè)原因?？稻磦ソ?jīng)常把一句話掛在嘴邊，“我作為領(lǐng)導(dǎo)，在我們這個(gè)公司沒(méi)有建議權(quán)，但是有否決權(quán)”。李世鵬說(shuō)，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很少見(jiàn)，康敬偉跟誰(shuí)說(shuō)話都沒(méi)有架子，特別謙虛，總是用商量的口氣跟你說(shuō)話，而他最大的優(yōu)點(diǎn)是讓基層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)負(fù)責(zé)具體細(xì)節(jié)，你自己要做決定，并對(duì)自己的決定負(fù)責(zé)。

在科通芯城工作多年的副總裁王憲航說(shuō)，康敬偉不會(huì)告訴你怎么做，甚至看到有的地方跟他的想法稍有差異也不會(huì)說(shuō)，而是讓員工自己去判斷做法是否有問(wèn)題，員工自主權(quán)比較大，成長(zhǎng)快，但在關(guān)鍵時(shí)刻，他該做的決定一定會(huì)去做，該否定的東西也一定會(huì)否定，他把放權(quán)和掌控之間的度把握得特別好。

李世鵬加入硬蛋后主要負(fù)責(zé)兩件事。一是成立硬蛋實(shí)驗(yàn)室，把大公司或研究所的閑置技術(shù)利用起來(lái)，轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品模型，為初創(chuàng)公司提供技術(shù)指導(dǎo)。二是與大企業(yè)合作成立專利池，大公司可以將閑置的專利變現(xiàn)，小公司則可以團(tuán)購(gòu)的價(jià)格獲得專利許可。“很多大公司根本不愿意跟小公司談專利出售，我們是把不可能變成可能，而且收費(fèi)可能還更少”。專利不只是硬蛋企業(yè)服務(wù)的一部分，也是另一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的案例，“這相當(dāng)于用眾包模式來(lái)做專利服務(wù)和軟件服務(wù)”。

其實(shí)，不僅是供應(yīng)鏈服務(wù)和專利服務(wù)，通過(guò)“團(tuán)購(gòu)”的模式實(shí)現(xiàn)Uber式的對(duì)接和共享可以復(fù)制到其他領(lǐng)域，如云服務(wù)、金融服務(wù)等。正如康敬偉所說(shuō)，“我們是O2O的企業(yè)服務(wù)眾包平臺(tái)，關(guān)鍵詞有共享、眾包、企業(yè)服務(wù)，硬蛋和科通芯城商業(yè)模式一樣，只是服務(wù)的人不一樣”。

到2015年底，硬蛋上已有1萬(wàn)家智能企業(yè)，其中八成來(lái)自中國(guó)，主要分布在北京、杭州和深圳，另外兩成來(lái)自海外發(fā)達(dá)地區(qū)，如歐美和以色列。平臺(tái)上的硬件供應(yīng)商達(dá)到6000家，粉絲群超過(guò)700萬(wàn)。硬蛋海外團(tuán)隊(duì)全部聘用的是當(dāng)?shù)厝?，硬蛋意大利CEO即是來(lái)自本地的Marco Mistrett。在2015年10月的第三屆MakerFaireRome（羅馬創(chuàng)客嘉年華）中，他宣布將在未來(lái)的12個(gè)月通過(guò)意大利硬蛋對(duì)接上2000家歐洲創(chuàng)客。有了全球的本地化人才網(wǎng)絡(luò)，硬蛋可以減少學(xué)習(xí)成本，盡快熟悉當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境，有利于公司的全球擴(kuò)張。

“芯火+”：助力制造轉(zhuǎn)型

2015年5月，通力電子加入了科通芯城的“芯火+”計(jì)劃。

通力電子原本是DVD生產(chǎn)商，2010年開(kāi)始實(shí)施轉(zhuǎn)型，向OTT、音頻和智能家居方向進(jìn)軍。公司擁有多年積累的技術(shù)能力和客戶資源，每年60%的開(kāi)支投在研發(fā)上，但是缺乏原創(chuàng)項(xiàng)目的能力，需要好的產(chǎn)品將其軟硬件能力嵌入進(jìn)去，從而帶動(dòng)公司的發(fā)展。

“芯火+”則是科通芯城和硬蛋共同助力傳統(tǒng)電子制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略計(jì)劃。具體而言，是指科通芯城將“芯云”開(kāi)放給電子制造業(yè)上下游企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化，提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，其同樣是共享精神的延續(xù)。

“加入‘芯火+之后，我們的各部門(mén)可以接入互聯(lián)網(wǎng)，處理采購(gòu)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)，通過(guò)微信應(yīng)用獲得相關(guān)處理節(jié)點(diǎn)的實(shí)時(shí)通知，及時(shí)跟蹤物流、工廠驗(yàn)收和訂單處理情況”，通力電子CFO任學(xué)農(nóng)說(shuō)，公司自己開(kāi)發(fā)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的代價(jià)比較大，通過(guò)“芯火+”，則可以跟其他使用該系統(tǒng)的廠商共同分?jǐn)傎M(fèi)用，降低成本。

據(jù)介紹，“芯火+”收費(fèi)頗低，甚至“可以忽略”。作為交換條件，加入計(jì)劃的企業(yè)同意把交易相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)留在科通芯城的平臺(tái)。未來(lái)數(shù)據(jù)足夠大的時(shí)候，科通芯城可通過(guò)大數(shù)據(jù)分析提供增值服務(wù)，幫助“芯火+”計(jì)劃的參與者優(yōu)化供應(yīng)鏈、開(kāi)發(fā)新客戶。

“智能硬件包羅萬(wàn)象，從電子、軟件、云服務(wù)到內(nèi)容和設(shè)計(jì)，一環(huán)扣一環(huán)。以前上下游每個(gè)行業(yè)都是獨(dú)立存在的，沒(méi)有關(guān)聯(lián)度，我們把它們關(guān)聯(lián)在一起，形成大數(shù)據(jù)鏈條，用最低的成本做大規(guī)模，然后再想變現(xiàn)的模式—這就是未來(lái)，”康敬偉說(shuō)，“我們表面是賣(mài)東西的，最后其實(shí)是大數(shù)據(jù)的技術(shù)公司，把以前沒(méi)用的數(shù)據(jù)收集上來(lái)，基于大數(shù)據(jù)慢慢匹配，提升效率，整個(gè)模式跟Uber沒(méi)有區(qū)別?！?/p>

通力電子成立的創(chuàng)業(yè)投資基金，也與硬蛋展開(kāi)了合作。通力電子有研發(fā)和制造能力，可以幫助創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)從構(gòu)想到產(chǎn)品的落地，硬蛋正好可以為該基金提供項(xiàng)目來(lái)源；通力電子既可投資硬蛋上的項(xiàng)目，也可以為這些智能硬件公司提供服務(wù)收取服務(wù)費(fèi)。

康敬偉說(shuō)：“大量的國(guó)內(nèi)企業(yè)有設(shè)計(jì)能力，但是沒(méi)有品牌，也缺乏定義產(chǎn)品的能力和全球化的渠道。我們把智能硬件的需求導(dǎo)入給它們，它們就從傳統(tǒng)代工企業(yè)變成IoT的設(shè)計(jì)服務(wù)公司了—項(xiàng)目和全球化越來(lái)越多，公司架構(gòu)也會(huì)發(fā)生革命性改變?！?/p>

連接全球頭腦與中國(guó)制造

從業(yè)25年，康敬偉見(jiàn)證了很多公司崛起，也目睹了更多公司倒下。他認(rèn)為，公司的規(guī)模并不是保證它持續(xù)經(jīng)營(yíng)的因素，小公司從零長(zhǎng)大也就幾年，巨無(wú)霸公司倒下也可能只需要幾年時(shí)間，關(guān)鍵還是在正確的時(shí)間點(diǎn)選擇最合適的商業(yè)模式。

他經(jīng)常對(duì)硬蛋平臺(tái)上的企業(yè)說(shuō)，“不要覺(jué)得自己錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)，時(shí)機(jī)總是有的，有可能這波時(shí)機(jī)比上波還大。當(dāng)時(shí)機(jī)到來(lái)之時(shí)，你要采取創(chuàng)新的方法才能把握機(jī)遇，簡(jiǎn)單抄別人可以成功的概率越來(lái)越低了”。

這句話正是他自身經(jīng)歷的驗(yàn)證。幸運(yùn)的是，他也終于等到了自己的風(fēng)口，比上波機(jī)遇更大的風(fēng)口—“小而美”的長(zhǎng)尾企業(yè)崛起和“軟硬融合”的智能硬件時(shí)代來(lái)臨。

近年來(lái)，電子制造業(yè)悄悄發(fā)生著變化，剛性需求減弱，全球供需失衡，供應(yīng)方主導(dǎo)逐漸轉(zhuǎn)變成需求方主導(dǎo)，大疆創(chuàng)新等一些小而美的創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)楦茏プ〖?xì)分市場(chǎng)的需求而迅速崛起，這種趨勢(shì)在智能硬件行業(yè)尤其明顯。雖然大客戶仍然創(chuàng)造了可觀的價(jià)值，但是長(zhǎng)尾的中小創(chuàng)業(yè)公司逐漸成長(zhǎng)為不可忽視的一支力量。

美國(guó)500強(qiáng)之一的博通是科通芯城和硬蛋上的一個(gè)芯片供應(yīng)商。博通大中華區(qū)總裁李廷偉博士感慨，市場(chǎng)變化很快，今天的長(zhǎng)尾客戶到明天可能就不是長(zhǎng)尾了，這中間說(shuō)不定會(huì)誕生下一個(gè)小米。博通多年來(lái)為大客戶服務(wù)的結(jié)構(gòu)支持不了為中小客戶服務(wù)，Cogobuy.com和硬蛋兩個(gè)平臺(tái)，正好可以將其過(guò)剩的產(chǎn)能和中小企業(yè)、智能硬件創(chuàng)業(yè)者的需求對(duì)接起來(lái)，開(kāi)拓增量客戶，釋放庫(kù)存。

“中國(guó)有全世界最完善最有效的硬件供應(yīng)鏈，這些資源以前只有思科、HP這些跨國(guó)公司在用，大量海外的中小創(chuàng)新企業(yè)夠不到。硬蛋則可以把中國(guó)的制造業(yè)資源帶到全世界每一個(gè)創(chuàng)新角落，連接全世界的頭腦和中國(guó)制造?！笨稻磦フf(shuō)，“硬蛋去的都是世界創(chuàng)新發(fā)達(dá)的地區(qū)，對(duì)接的不只是設(shè)計(jì)，還有芯片、軟件等。不是簡(jiǎn)單一對(duì)一的關(guān)系，而是整套生態(tài)系統(tǒng)在對(duì)接。有可能是美國(guó)一個(gè)項(xiàng)目，在國(guó)內(nèi)要找好多家公司才能完成，但通過(guò)我們一個(gè)平臺(tái)就能搞定，我們更像網(wǎng)上的集成商?！?/p>

硬蛋在美國(guó)的口號(hào)是，“把深圳搬到美國(guó)去，幫助美國(guó)人創(chuàng)新”。隨著硬蛋的國(guó)際化之路在全球范圍開(kāi)疆拓土，中國(guó)制造的產(chǎn)能也可以滲透到世界每個(gè)創(chuàng)新的角落。

面對(duì)這一輪IoT浪潮帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)革命，康敬偉信心滿滿：“和阿里出口中國(guó)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品不同，我們釋放的是中國(guó)制造業(yè)的產(chǎn)能，帶動(dòng)的是中國(guó)高端制造業(yè)產(chǎn)能的出口。這是一個(gè)完全沒(méi)有人做過(guò)的事情。”

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