張振新（中國港灣工程有限責(zé)任公司，北京　100027）

項目管理偏差分析法的應(yīng)用

張振新
（中國港灣工程有限責(zé)任公司，北京100027）

項目成本和進(jìn)度績效是衡量項目進(jìn)展的重要指標(biāo)。偏差分析法被認(rèn)為是一種系統(tǒng)管理規(guī)范，在項目成本和進(jìn)度上進(jìn)行權(quán)衡控制，協(xié)調(diào)管理，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，達(dá)到項目管理的預(yù)期目標(biāo)。文章結(jié)合斯里蘭卡漢班托塔港一期項目的實施，運(yùn)用偏差分析法對項目的實施過程中產(chǎn)生偏差的原因進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)糾正偏差措施，以此提高項目成本和進(jìn)度管理水平。同時提出偏差分析方法在使用方面的見解和思考，探尋管理的最佳效果。

項目管理；進(jìn)度控制；成本控制；偏差分析

1　工程概況

斯里蘭卡漢班托塔港項目一期工程建設(shè)任務(wù)包括：2個10萬噸級集裝箱碼頭（泊位總長度為600 m）、1個10萬噸級油碼頭（泊位長度為310 m）、1個工作船泊位（泊位長度為105 m）、總長1 200 m進(jìn)港航道（底標(biāo)高-17 m，底寬為210～326 m）、西防波堤長988 m、東防波堤長312 m、進(jìn)港護(hù)岸長2 078 m，道路和堆場42萬m2以及其他附屬港口設(shè)施。

工程于2007年11月10日開工，2011年2 月10日竣工。在項目建設(shè)過程中，承包單位不斷推進(jìn)工程創(chuàng)新及新技術(shù)應(yīng)用，不斷提升項目工程管理水平，項目質(zhì)量優(yōu)良，被評為2014年中國建設(shè)工程魯班獎（境外工程）；項目進(jìn)度控制得力，建設(shè)工程按計劃如期完工；工程造價管理到位，經(jīng)濟(jì)效益非常顯著。

2　偏差分析方法

偏差分析法被認(rèn)為是一種系統(tǒng)管理規(guī)范，在工程實施階段，承建方首先需要按工程計劃確定項目成本和進(jìn)度計劃值，在項目實施過程中，以項目成本和進(jìn)度的實際發(fā)生值與計劃值進(jìn)行動態(tài)比較，獲取偏差，進(jìn)而分析查找產(chǎn)生偏差的原因，探尋減少偏差的有效控制措施，最終，有針對性地采取必要的措施，以達(dá)到對進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制的目的[1-6]。

3　通過偏差分析原因

本項目通過對實際完成和計劃完成的費(fèi)用及進(jìn)度參數(shù)偏差對比分析，在一段時間內(nèi)，項目實際費(fèi)用超出預(yù)算費(fèi)用。經(jīng)過詳細(xì)總結(jié)分析主要原因如下：

1）項目建設(shè)期間正值工程所在國國內(nèi)政局動蕩時期，該國的反政府組織給國家?guī)碇T多不安全因素，項目安全保險、安全保衛(wèi)投入增多。

2）項目所在地屬于亞熱帶氣候，降雨頻繁，降雨量比較大，影響項目的整體施工組織，造成施工效率低下。

3）因其獨(dú)特的孤島地理位置，使得解決施工中用于混凝土的淡水、骨料、砂石來源成為一大難題，單憑從當(dāng)?shù)夭少徏哟罅耸┕こ杀尽?/p>

4）項目所在國經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，而該工程地處貧困區(qū)，物資匱乏，機(jī)械設(shè)備資源不足，全部物資靠離現(xiàn)場近400 km的北端首都港口進(jìn)行供應(yīng)和起運(yùn)，且貨運(yùn)道路崎嶇狹窄，給物資運(yùn)輸和供應(yīng)帶來極大不便，增加物資采購運(yùn)輸成本。

5）項目所在地區(qū)較落后，當(dāng)?shù)貏诠と藛T技術(shù)水平和能力較低下，影響施工效率。

6）由于設(shè)計變更等方面原因，計劃炸礁、清礁工程量比合同量增加約60萬m3，基坑開挖土方量也比計劃增加了上百萬m3，南圍堰出現(xiàn)不可預(yù)見的膠結(jié)砂層，北圍堰出現(xiàn)地質(zhì)條件以外的流塑態(tài)淤泥層，施工額外工程量大幅增加。

4　針對偏差采取措施

對偏差原因進(jìn)行分析的主要目的就是采取有針對性的糾偏措施，從而實現(xiàn)費(fèi)用和進(jìn)度的事前主動控制和動態(tài)控制。針對本項目，項目承包方在成本和進(jìn)度方面分別采取了極為有效的控制措施，為項目成本目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)，收到很好的效果。

4.1從人力管理上

海外項目參與的人員數(shù)目眾多，人員成本相對較高，故在人員組織上需要有更高的要求。項目部根據(jù)項目特點(diǎn)和工程規(guī)模以及崗位需要應(yīng)征員工，對于角色位置重、素質(zhì)要求高、技術(shù)密集型的崗位“不拘一格選人才”，對于思想素質(zhì)好、工作經(jīng)驗足、專業(yè)技術(shù)過硬、業(yè)務(wù)責(zé)任心強(qiáng)的員工更是積極地引導(dǎo)和愛惜，補(bǔ)充成為項目部的骨干力量，達(dá)到用人所長，任人為能的目的；在崗位安排時認(rèn)真執(zhí)行因事設(shè)職、因職選人的原則，使參與項目施工人員經(jīng)過多層次精心挑選；在員工的管理上實行末位淘汰制，使得項目組織精簡，成員干練。其次，根據(jù)施工需要和勞動強(qiáng)度安排，制定科學(xué)合理的用人計劃。最后，因為項目施工所在國人工成本較低，大膽啟用當(dāng)?shù)貏诠?，通過有效的團(tuán)隊建設(shè)和人員管理制度，使得整個團(tuán)隊充分發(fā)揮效能，在施工成本和進(jìn)度上為項目創(chuàng)造了效益。

4.2從物資保障上

把好物資需求關(guān)，制定周密的物資組織和供應(yīng)方案，將項目的物資保障工作落到實處。由于項目施工所在地原材料、施工機(jī)械設(shè)備及專業(yè)技術(shù)工人匱乏，在項目前期策劃階段，項目部盡可能早地開始考慮相應(yīng)工程物資的配置與準(zhǔn)備，會同國內(nèi)公司采購部、機(jī)械部、工程部等所有涉及部門，共同對物資的供應(yīng)落實進(jìn)行了全面綜合的策劃，具體到材料性質(zhì)、材料規(guī)格、材料消耗量。各類物資都在工程所在國、國內(nèi)及第三國采辦之間進(jìn)行成本差異及時間差異比選，尋求最優(yōu)采購方案。如在示例項目中，需預(yù)制大量不同規(guī)格的扭王字塊構(gòu)件及現(xiàn)澆碼頭沉箱，考慮到在施工所在國不具備相應(yīng)的加工制作條件及其他種種限制，項目部采取在國內(nèi)采購扭王字塊及沉箱模板材料，將切割好的模板半成品發(fā)運(yùn)至現(xiàn)場后再進(jìn)行焊接、拼裝成型。項目部提前策劃，采取工藝研究、設(shè)計優(yōu)化、多方案比選策略，對項目實施過程予以足夠的預(yù)見性，掃除了項目因物質(zhì)供應(yīng)不足而影響施工的障礙，大部分材料提前2～3個月采購，部分提前0.5～1 a進(jìn)行采購，項目部始終占據(jù)較大的主動性，不僅從成本上達(dá)到節(jié)約的效果，也保障了項目實施過程中對物資的需求，確保了工程進(jìn)度。

4.3從設(shè)備調(diào)遣上

依據(jù)項目施工組織總設(shè)計和項目方案，制定項目施工總進(jìn)度計劃，確定施工設(shè)備的種類和數(shù)量，合理安排機(jī)械設(shè)備進(jìn)場時間。項目部在多方比選后決定委托國內(nèi)公司采購部進(jìn)行統(tǒng)一采購，項目部負(fù)責(zé)做好中間的溝通和協(xié)調(diào)工作。同時，項目部還對國內(nèi)公司自有設(shè)備資源情況進(jìn)行全面的調(diào)查了解，盡量考慮能否合理調(diào)配使用公司自有設(shè)備，例如現(xiàn)場預(yù)制場使用的門吊，則是調(diào)用了國內(nèi)閑置的門吊設(shè)備，運(yùn)至現(xiàn)場再進(jìn)行適當(dāng)改造后投入使用，為項目節(jié)省了采辦費(fèi)用。再比如項目部在施工方案中確定了自主開采石料并生產(chǎn)碎石的生產(chǎn)工藝，碎石機(jī)、潛孔鉆機(jī)等相關(guān)大型生產(chǎn)設(shè)備的采辦尤為關(guān)鍵，項目部綜合考慮現(xiàn)場安裝調(diào)試條件、組織運(yùn)輸條件、后期維護(hù)保養(yǎng)條件等因素，編制工藝設(shè)備需要量計劃，并實時跟蹤了解采辦進(jìn)展，確保在工程前期策劃階段將關(guān)鍵生產(chǎn)工藝設(shè)備采辦工作落實到位，保證了所有施工機(jī)械按期投入工程施工的需要，為項目按期完工創(chuàng)造了先決條件。

4.4從技術(shù)方案的優(yōu)化上

項目部尤其重視施工技術(shù)方案可行性的論證比選，盡可能提出更加優(yōu)化的替代方案，以達(dá)到對進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制的目的。例如，在項目原始施工方案中，南圍堰內(nèi)側(cè)航道開挖采取水下爆破開挖的方案，前期鉆探資料顯示，在南圍堰內(nèi)側(cè)有約700萬m3的風(fēng)化巖石需要爆破開挖，且工程施工任務(wù)緊，施工內(nèi)容繁多，受季候風(fēng)影響，海上施工的有效天數(shù)不足一半。根據(jù)現(xiàn)有自然條件，項目參與人員精心策劃，確定了項目的干開挖施工方案。干開挖施工方案的確定是項目往前推動的一個突破性進(jìn)展，陸上巖石爆破的施工造價遠(yuǎn)低于水下爆破，從質(zhì)量控制上把原本對地質(zhì)條件不熟悉的水下施工變?yōu)榭梢曅缘膰叱樗蟾墒┕?，沉箱結(jié)構(gòu)由原來的預(yù)制、安裝改為直接現(xiàn)場澆筑，有效規(guī)避了水下基槽開挖、基床拋石、基床整平、沉箱出運(yùn)、沉箱安裝等風(fēng)險，而且加快了工程施工進(jìn)度。

5　偏差分析的幾點(diǎn)思考

本示例工程在實施過程中，得益于偏差分析方法的運(yùn)用，由于控制措施得力，在工程施工計劃的實施中基本未出現(xiàn)成本、進(jìn)度、質(zhì)量上大的偏差，最終順利實現(xiàn)了2010年8月15日基坑充水慶典和2010年11月16日靠船兩個重大節(jié)點(diǎn)工期目標(biāo)，最終承包商按業(yè)主和總包單位的要求安全順利完成了全部施工任務(wù)，取得了政府、業(yè)主、設(shè)計、集團(tuán)等各方滿意的效果?？偨Y(jié)項目的實施，在應(yīng)用偏差分析方法方面還有很多值得思考和改進(jìn)的地方。

5.1項目計劃進(jìn)度和預(yù)算成本并不是一成不變的

項目的計劃是基于某一個時間，在某特定的形式和環(huán)境下形成的，但是在項目實施過程中，項目的計劃往往會隨著環(huán)境和條件的改變而產(chǎn)生變化，特別是在計算BCWP/BCWS/ACWP過程中，隨著不可控因素及項目條件的不斷變化，新的數(shù)值與最初始的原始數(shù)值也是不一樣的，為使偏差分析法在實際值和計劃值的比較中更加準(zhǔn)確，必須對項目計劃值做出動態(tài)調(diào)整。然而，在改變計劃的同時，往往牽一發(fā)而動全身，因此，對項目進(jìn)行不間斷的跟蹤，及時了解項目的進(jìn)展情況，及時查找計劃偏離的原因并采取必要的糾正措施是很有必要的。

5.2成本計劃是關(guān)鍵

偏差分析法的核心是成本計劃的編制，成本計劃是評判成本和進(jìn)度偏差的標(biāo)尺，成本計劃的準(zhǔn)確性直接影響到偏差評判的準(zhǔn)確與否。在實際編制項目成本計劃時，除了按測得的單價成本核算出分項工程的成本外，還需要在主要的分項模塊中加入適當(dāng)?shù)念A(yù)備費(fèi)用，避免在編制具體計劃時不可預(yù)見項目的發(fā)生，出現(xiàn)某些單位工程或某些工程的工程量有較大出入，使得原始成本測算失實，影響評判結(jié)果。此外，要做好成本計劃工作，需要全員參與，比如一個部門負(fù)責(zé)一塊計劃，或一個專業(yè)組負(fù)責(zé)一個專業(yè)計劃，實行專業(yè)化分工。由于計劃可能是不斷變化的，成本計劃也需要時時跟蹤并調(diào)整，在成本計劃編制中灌輸“工作時時有人管，人人有專責(zé)，結(jié)果有檢查，質(zhì)量有保障”的工作和經(jīng)營理念，只有這樣才能將項目的風(fēng)險降到最低、才能更好地為項目創(chuàng)造效益。

5.3注重信息化建設(shè)

目前，信息化管理也是我國在建設(shè)工程項目管理中最薄弱的領(lǐng)域，我國信息化管理水平還相當(dāng)落后。本示例工程在進(jìn)度的動態(tài)調(diào)整過程中，還不能實現(xiàn)軟件自動化操作，偏差分析法的各項數(shù)據(jù)的處理和跟蹤還完全依賴人工手動調(diào)整，沒有相關(guān)的配套軟件進(jìn)行輔助，調(diào)整和計算的過程紛繁復(fù)雜，因而管控起來比較繁瑣，對于參數(shù)的求解也不夠科學(xué)和準(zhǔn)確。

作為項目的管理層應(yīng)該充分認(rèn)識到信息化管理發(fā)揮的作用，并重視信息技術(shù)在項目管理中的應(yīng)用，這就要求項目的決策者和管理人員要對信息化有一個正確的認(rèn)識，在思想上樹立“信息化”的觀念，通過信息化的運(yùn)用使整個項目像生物有機(jī)體一樣，能對環(huán)境的變化做出靈活反應(yīng)，為項目創(chuàng)造更大的價值。

5.4偏差分析方法還需要推廣

偏差分析法比傳統(tǒng)的單純成本分析和進(jìn)度偏差分析更加科學(xué)合理，能更好地指導(dǎo)項目的經(jīng)營和生產(chǎn)。在我國，往往因為其計算過程的復(fù)雜性和知識理論的不完善性，偏差分析法還不能被廣泛的應(yīng)用于項目管理上，偏差分析法的推廣還不夠普及，在國際上一些大的工程公司已經(jīng)得到深入的應(yīng)用，在項目管控中，已經(jīng)成為項目盈利增效的得力方法。因此，我國還需要普遍應(yīng)用并推廣偏差分析法在項目管理中的應(yīng)用，從而使工程造價和工程進(jìn)度得到有效的控制。

5.5關(guān)注施工質(zhì)量

偏差分析法也有一定的局限性，其中成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制是項目管理的三大主要目標(biāo)，它們相互制約，又相互依存，而偏差分析法目前只限于成本和進(jìn)度之間的協(xié)調(diào)控制，對項目管理中的質(zhì)量控制不能起到很好的指導(dǎo)作用。因此運(yùn)用偏差分析法進(jìn)行成本和進(jìn)度控制時，需要在保證質(zhì)量的前提下進(jìn)行，任何忽視質(zhì)量的項目管理控制都是不可行的。在項目前期策劃階段，應(yīng)充分做好質(zhì)量策劃工作；在項目施工階段，對工程質(zhì)量進(jìn)行全方位的監(jiān)督和控制，抓住影響工程質(zhì)量的相關(guān)因素和工程質(zhì)量形成過程的每一個環(huán)節(jié)，采取具有針對性的預(yù)防有效措施，確保施工質(zhì)量滿足要求。

5.6注重項目的索賠

影響項目的進(jìn)度和成本因素是多方面的，比如，因設(shè)計變更、發(fā)包人提供的資料不準(zhǔn)確、地質(zhì)狀況變化、不可抗力導(dǎo)致施工條件的改變等，都有可能造成進(jìn)度的拖后，費(fèi)用的增加。運(yùn)用偏差分析法進(jìn)行偏差判斷，當(dāng)發(fā)生偏差時，首先要考慮到是否有索賠的可能性，是否滿足工程索賠的條件。工程索賠是承包商的正當(dāng)權(quán)益，也是彌補(bǔ)工程損失的有力手段。在示例工程中，基坑土石方陸上開挖施工于2008年10月25日開工，2010年10月1日完工，受業(yè)主變更通知，港池由原來設(shè)計的-16.0 m變更為-17.0 m，項目部按照索賠的程序向業(yè)主提出索賠，因該項工作處在關(guān)鍵線路上，新增工程量按實計價結(jié)算，獲得工期延長1個月。另外，北圍堰出現(xiàn)的流塑態(tài)的淤泥層，與招標(biāo)時業(yè)主提供的工程地質(zhì)資料不符，據(jù)此，項目部也向業(yè)主提出了費(fèi)用和工期索賠，并獲得相應(yīng)的賠償，為項目創(chuàng)收了效益。

6　結(jié)語

偏差分析法在本項目上的成功運(yùn)用，讓項目的成本和進(jìn)度管理得到提升和改進(jìn)，通過偏差分析法來探尋管理的最佳效果。

偏差分析法也能被廣泛地應(yīng)用在如化工、建筑、水電等建筑領(lǐng)域，而且非建筑領(lǐng)域相信也同樣適用，正如美國國防部一樣，偏差分析法被當(dāng)作一種系統(tǒng)的管理規(guī)范，應(yīng)用于任何國防系統(tǒng)的工程領(lǐng)域。

為適應(yīng)新環(huán)境下的國際國內(nèi)建筑市場的激烈競爭狀況，工程項目管理人員需要在理論和實踐中不斷地積累和總結(jié)經(jīng)驗，探索符合現(xiàn)代管理科學(xué)的方法論。

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和“走出去”戰(zhàn)略的逐步開放，對項目成本和進(jìn)度的進(jìn)一步探索和研究是必然的。希望本文能為國內(nèi)已經(jīng)走出國門或即將走出國門的建筑施工企業(yè)提供經(jīng)驗借鑒和管理參考。

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Application of deviation analysis method in project management

ZHANG Zhen-xin
（China Harbour Engineering Co.,Ltd.,Beijing 100027,China）

Project cost and schedule performance is an important indicator to measure the progress of a project.Deviation analysis method is considered a system management standard for a trade-off control on the project cost and schedule management,coordination and management,and use of scientific management methods to achieve the desired goal of project management.This paper,based on the implementation of Phase I of Hambantota Port in Sri Lanka and through deviation analysis method,analyzed the reasons of deviation during the implementation of the project and developed appropriate measures to improve management of a project cost and progress.At the same time,the paper proposes ideas and considerations in the application of the deviation analysis method so as to explore the best way for project management.

project management;progress control;cost control;deviation analysis

U655.1；TU723.3

B

2095-7874（2016）08-0072-04

10.7640/zggwjs201608017

2016-03-03

2016-04-19

張振新（1983— ），男，四川成都市人，碩士，工程師，工程管理專業(yè)。E-mail：21809307@qq.com