周 琳

(蘇州軌道交通集團有限公司運營一分公司，215101，蘇州∥工程師)

1 實施站務(wù)委外項目的意義

隨著站務(wù)委外項目部及委外站務(wù)員數(shù)量增多，傳統(tǒng)粗放式的管理理念已不能適應(yīng)城市軌道交通發(fā)展的需要，如何實施規(guī)范化、專業(yè)化和精細(xì)化管理成為一個亟待解決的問題。國內(nèi)，中國鐵路總公司開創(chuàng)了項目部標(biāo)準(zhǔn)化管理的先河[1]，蘇州軌道交通充分借鑒其先進經(jīng)驗，將標(biāo)準(zhǔn)化管理的理念引入站務(wù)委外項目部管理工作，并開展站務(wù)委外項目標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)工作。建設(shè)站務(wù)委外項目標(biāo)準(zhǔn)化項目部對蘇州軌道交通而言意義重大，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1) 管理工作趨于規(guī)范，工作內(nèi)容便于交接。通過建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化項目部，可以實現(xiàn)工作職責(zé)明確化、工作流程規(guī)范化、工作內(nèi)容模塊化和管理工作效率化，工作內(nèi)容有章可依、有據(jù)可循。當(dāng)項目部人員發(fā)生變動時，新老員工能順暢完成工作交接。

2) 提升站務(wù)委外項目部服務(wù)質(zhì)量。站務(wù)委外項目部的服務(wù)對象是蘇州軌道交通，此處的服務(wù)是泛服務(wù)概念，即項目部為蘇州軌道交通提供的服務(wù)總和，考核的主要內(nèi)容為：①委外站務(wù)員到位情況——簽訂合同人數(shù)、通過崗前評估人數(shù)和可倒班人數(shù)；②委外站務(wù)員業(yè)務(wù)水平——服務(wù)、票務(wù)和行車安全等各類業(yè)務(wù)的能力水平；③委外站務(wù)員精神面貌——遲到率、曠工率、工作態(tài)度與工作積極性。

3) 規(guī)避潛在輿論風(fēng)險，維護公司社會美譽。蘇州軌道交通自2016年實施站務(wù)委外項目以來，社會人員如入職蘇州軌道交通基本需要經(jīng)歷委外站務(wù)員這一環(huán)節(jié)，具體路徑為：委外站務(wù)員→正式站務(wù)員/值班員。所以站務(wù)委外項目廣受社會輿論關(guān)注。通過建設(shè)站務(wù)委外項目標(biāo)準(zhǔn)化項目部，有利于規(guī)避潛在輿論風(fēng)險，維護蘇州軌道交通社會美譽。

2 站務(wù)委外項目管理情況分析

蘇州軌道交通1號線站務(wù)委外項目部于2020年10月開始運作，項目管理工作尚屬起步階段。蘇州軌道交通3號線站務(wù)委外項目部于2019年5月開始運作，經(jīng)過1年多的摸索，項目管理工作較為有序。蘇州軌道交通4號線及支線站務(wù)委外項目部于2016年開始運作，有5年的服務(wù)經(jīng)驗，現(xiàn)場管理經(jīng)驗豐富，但現(xiàn)有管理模式偏經(jīng)驗化。

目前，蘇州軌道交通各站務(wù)委外項目部管理存在的問題可歸納為“四個不”，具體如下：

1) 管理水平不一致。各站務(wù)委外項目部的開始運作時間不一且前后差距較大，因此各項目部間的管理水平參差不齊。

2) 規(guī)章制度不健全。各站務(wù)委外項目部的規(guī)章制度存在缺編、生搬硬套等現(xiàn)象。比較突出的問題為：部分規(guī)章與項目運作脫節(jié)，存在為編規(guī)章而編規(guī)章的情況；對于有些站務(wù)業(yè)務(wù)，沒有與之相對應(yīng)的規(guī)章。

3) 內(nèi)部業(yè)務(wù)資料管理條理不清晰。各站務(wù)委外項目部紙質(zhì)及電子的內(nèi)部業(yè)務(wù)資料管理雜亂無條理，存在隨意擺放、不規(guī)范管理的情況。比較突出的問題為：部分工作開展后未留下痕跡，如安全例會會議記錄不全等。

4) 培訓(xùn)水平不達標(biāo)。委外站務(wù)員培訓(xùn)工作應(yīng)由委外站務(wù)項目部承擔(dān)，但1號線委外站務(wù)項目部未能承擔(dān)起委外站務(wù)員的培訓(xùn)工作，3號線委外站務(wù)項目部存在考試通過率(不含補考)較低的情況。

3 站務(wù)委外項目標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)的總體規(guī)劃

為提高站務(wù)委外項目部專業(yè)化、精細(xì)化和規(guī)范化管理水平，蘇州軌道交通于2021年首次開展了站務(wù)委外項目標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)工作，發(fā)布了《客運營銷中心委外項目(站務(wù)委外)標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)指南(試行)》及《客運營銷中心第一次委外項目(站務(wù)委外)標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)實施細(xì)則》以將站務(wù)委外項目部建設(shè)為安全型、服務(wù)型及創(chuàng)新型項目部。

3.1 安全型項目部

安全型項目部的建設(shè)目標(biāo)是：牢固樹立安全第一、預(yù)防為主、標(biāo)本兼治、綜合治理的安全理念，按照安全管理體系的管理要求，以實現(xiàn)零事故為目標(biāo)，加強班組基層建設(shè)、加強現(xiàn)場員工基礎(chǔ)工作、加強基本功訓(xùn)練，反違章指揮、反違章操作、反違反勞動紀(jì)律。

安全型項目部建設(shè)主要內(nèi)容為：①辦公環(huán)境6S化(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全)。②建章立制標(biāo)準(zhǔn)化——建立健全各項規(guī)章制度，如安全類管理制度、質(zhì)量類管理制度和綜合類管理制度等。③內(nèi)部業(yè)務(wù)資料標(biāo)準(zhǔn)化——及時搜集、記錄、整理并留存內(nèi)部業(yè)務(wù)資料，并應(yīng)做到及時、真實、可靠、完整、填寫規(guī)范、簽字齊全、不得隨意涂改，如需修改，須采用劃線更正法修改。對于問題整改，須標(biāo)明整改內(nèi)容、整改人員和整改時間等信息，確?？勺匪菪浴?/p>

3.2 服務(wù)型項目部

服務(wù)型項目部的建設(shè)目標(biāo)是：牢固樹立為甲方分憂，讓甲方滿意的服務(wù)理念，完全承擔(dān)委外站務(wù)員的崗前培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)和崗位強化培訓(xùn)任務(wù)，建立完善的培訓(xùn)隊伍、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)教材及比武機制；做好問題的閉環(huán)管理工作、指標(biāo)的提升工作、服務(wù)質(zhì)量管控工作、第三方評價的閉環(huán)工作。服務(wù)型項目部主要建設(shè)內(nèi)容如下。

3.2.1 建立規(guī)范化的培訓(xùn)保障隊伍

1) 建立以業(yè)務(wù)骨干為主的培訓(xùn)師隊伍。完全承擔(dān)委外站務(wù)員崗前培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)和崗位強化培訓(xùn)任務(wù)。培訓(xùn)師需持有委外站務(wù)員上崗證且具備一年以上培訓(xùn)經(jīng)驗。

2) 完善培訓(xùn)管理制度。對薄弱人員、員工的業(yè)務(wù)薄弱點形成常態(tài)化的管控機制，并在基礎(chǔ)培訓(xùn)之上補足管理能力、應(yīng)急保障能力和服務(wù)提升等的培訓(xùn)。培訓(xùn)責(zé)任落實到人，對于表現(xiàn)突出的員工給予充分肯定，并有相應(yīng)激勵措施。

3) 制定完善的培訓(xùn)計劃，覆蓋崗前、崗中和崗位強化培訓(xùn)。應(yīng)以月為周期分區(qū)域制定月度培訓(xùn)計劃，該計劃應(yīng)包括培訓(xùn)實施內(nèi)容、時間和負(fù)責(zé)人，應(yīng)有相應(yīng)兌現(xiàn)考核措施，應(yīng)指定培訓(xùn)師跟進計劃兌現(xiàn)情況，并根據(jù)實際兌現(xiàn)率進行考核。

4) 維護培訓(xùn)資料。形成并定期修訂標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)教材。

5) 自主開展技術(shù)比武活動。制定年度技術(shù)比武方案，結(jié)合實際開展形式多樣的競賽、崗位練兵和技術(shù)比武等活動。

3.2.2 建立自主化的服務(wù)保障隊伍

1) 以PDCA(計劃、執(zhí)行、檢查、處理)循環(huán)為原則，對站務(wù)員的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)及作業(yè)紀(jì)律進行排查，對發(fā)現(xiàn)的問題做好跟蹤管理，做到問題發(fā)生即主動報告并自主解決。

2) 對車間細(xì)分到區(qū)域站的服務(wù)投訴、報表差錯、安全事件等指標(biāo)做好管控，并明確提升目標(biāo)。

3) 建立第三方評價問題整改閉環(huán)機制。充分重視第三方評價報告，對報告中指出的問題要落實整改措施。

3.3 創(chuàng)新型項目部

創(chuàng)新型項目部的建設(shè)目標(biāo)是：完全承擔(dān)委外站務(wù)員管理工作，制定常態(tài)化工作機制，打造具有項目部特色的質(zhì)量管控品牌或者服務(wù)品牌。創(chuàng)新型項目部建設(shè)內(nèi)容主要如下：

1) 管理工作自主化：站區(qū)負(fù)責(zé)人自主承擔(dān)對委外站務(wù)員的管理工作；項目部管理人員積極與車站、車間溝通，自動自發(fā)地推進與各層級的交流合作；項目部制定符合項目部和線路特色的常態(tài)化工作機制。

2) 品牌工作特色化：立足于項目部及所屬車間的自身實際，打造具有項目部、線路管理特色的質(zhì)量管控品牌或者服務(wù)品牌。

4 站務(wù)委外項目標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)實踐

4.1 站務(wù)委外項目標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)過程控制

做好站務(wù)委外項目標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)過程的控制工作十分重要，直接關(guān)系著標(biāo)準(zhǔn)化項目部的建設(shè)質(zhì)量。蘇州軌道交通從建設(shè)和驗收評審兩個階段落實過程控制。

4.1.1 建設(shè)階段過程控制

建設(shè)階段的第一階段為創(chuàng)建階段，時長為3個月；第二階段為提升階段，時長為2個月。根據(jù)建設(shè)總體規(guī)劃，蘇州軌道交通制定了《站務(wù)委外項目標(biāo)準(zhǔn)化項目部創(chuàng)建推進表》。推進表按3個類型的標(biāo)準(zhǔn)化項目部細(xì)分為40個小項，涵蓋建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化項目部的各個方面。

1) 創(chuàng)建階段：項目部按創(chuàng)建推進表開展創(chuàng)建工作。項目部制定建設(shè)方案并報車間、中心審批，車間、中心每月對創(chuàng)建工作進行監(jiān)督、培訓(xùn)和指導(dǎo)。

2) 提升階段：項目部持續(xù)推行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，車間每月出具階段性驗收報告，項目部對照不合格項落實整改。

4.1.2 驗收評審階段過程控制

驗收評審程序依次分為車間驗收、科室驗收、中心驗收和總結(jié)推廣4個階段，每個階段的驗收時間均為半個月。

1) 車間驗收階段：車間審查建設(shè)情況并出具驗收報告，項目部對照不合格項落實整改。

2) 科室驗收階段：中心生產(chǎn)科牽頭各專業(yè)進行初步驗收，對不合格項進行通報，項目部對照不合格項落實整改。

3) 中心驗收階段：中心邀請其它部門共同參與對建設(shè)情況進行最終驗收。

4) 總結(jié)推廣階段：中心對項目部標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實施情況進行總結(jié)，組織各車間委外項目部與標(biāo)準(zhǔn)化委外項目部交流學(xué)習(xí)，由標(biāo)準(zhǔn)化委外項目部介紹建設(shè)經(jīng)驗。

4.2 站務(wù)委外項目標(biāo)準(zhǔn)化項目部的建設(shè)成果

經(jīng)過為期5個月的建設(shè)，客運營銷中心對其建設(shè)情況進行驗收，驗收依據(jù)是標(biāo)準(zhǔn)化項目部驗收評分表。評分表分為項目部的標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)方案、安全型建設(shè)情況、服務(wù)型建設(shè)情況、創(chuàng)新型建設(shè)情況和一票否決項。如項目部驗收評分≥80分，則通過驗收。

經(jīng)過客運營銷中心、企劃部、技術(shù)部及工務(wù)通號中心的聯(lián)合驗收，各項目部整體驗收情況如下：1號線站務(wù)委外項目部得分為30.9分(該項目部本次僅建設(shè)安全型項目部，安全型項目部及項目部的標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)方案滿分共計42.5分)；3號線站務(wù)委外項目部得分為81.1分；4號線站務(wù)委外項目部得分為88.7分。根據(jù)驗收評分，3號線及4號線的站務(wù)委外項目部均成功創(chuàng)建為標(biāo)準(zhǔn)化項目部。

4.2.1 安全型項目部建設(shè)情況分析

安全型項目部滿分為37.5分。1號線的得分為26.4分，3號線的得分為29.8分，4號線的得分為32.0分。安全型項目部共設(shè)24項指標(biāo)，其中建章立制、安全與質(zhì)量檢查這兩項為關(guān)鍵指標(biāo)。

建章立制滿分為10分。橫向分析結(jié)果為：1號線項目部只建立了安全型的規(guī)章，得6.0分；3號線項目部的部分規(guī)章不達標(biāo)，得8.5分；4號線項目部的規(guī)章制度齊備，各規(guī)章內(nèi)容符合項目實際，得滿分?？v向分析結(jié)果為：1號線和3號線項目部的前期規(guī)章制度不貼合實際等問題得到改善，4號線項目部的規(guī)章制度精細(xì)化程度在建設(shè)階段也有一定提升。

安全與質(zhì)量檢查滿分為2分。橫向分析結(jié)果為：在2—5月驗收時，1號線項目部因受未按要求開展檢查等因素影響得1.2分；3號線項目部因受內(nèi)部業(yè)務(wù)資料不合格等因素影響得1.4分；4號線項目部因受整改閉環(huán)不到位等因素影響得1.4分?？v向分析結(jié)果為：各項目部均從初期的檢查質(zhì)量、頻率不達標(biāo)進步到最終驗收時檢查記錄齊全、閉環(huán)整改到位，此項標(biāo)準(zhǔn)化工作取得明顯成效。

4.2.2 服務(wù)型項目部建設(shè)情況分析

3號線和4號線的項目部參加了服務(wù)型項目部創(chuàng)建。服務(wù)型項目部滿分為31.5分。3號線項目部得分為24.3分，4號線項目部得分為26.2分。

服務(wù)型項目部共設(shè)9項指標(biāo)，其中培訓(xùn)隊伍、培訓(xùn)教材和技術(shù)比武這3項為關(guān)鍵指標(biāo)。

培訓(xùn)隊伍滿分為5分。3號線項目部因無法承擔(dān)崗前培訓(xùn)實操部分，得3.0分；4號線項目部能完全承擔(dān)崗前、崗中和崗位強化培訓(xùn)，得滿分。

培訓(xùn)教材滿分為5分。3號線和4號線項目部均有通過車間審核的培訓(xùn)教材，均得滿分。

技術(shù)比武滿分為1分。3號線和4號線項目部均有年度技術(shù)比武方案，均得滿分。

4.2.3 創(chuàng)新型項目部建設(shè)情況分析

3號線和4號線的項目部參加了創(chuàng)新型項目部創(chuàng)建。創(chuàng)新型項目部滿分為26分。3號線項目部得分為22.0分，4號線項目部得分為25.5分。

創(chuàng)新型項目部共設(shè)6項指標(biāo)，其中站區(qū)負(fù)責(zé)人管理水平、站區(qū)負(fù)責(zé)人溝通水平和項目部特色品牌建設(shè)這3項為關(guān)鍵指標(biāo)。

站區(qū)負(fù)責(zé)人管理水平滿分為2分?？鄯种饕驗椋涸诳荚u會上，相關(guān)車間或區(qū)域站長代表反饋站區(qū)負(fù)責(zé)人存在管理問題。3號線項目部存在5個管理方面的問題，得0分；4號線項目部存在1個管理方面的問題，得1.5分。此項數(shù)據(jù)能直觀體現(xiàn)各項目站區(qū)負(fù)責(zé)人的管理水平。

站區(qū)負(fù)責(zé)人溝通水平滿分為2分?？鄯种饕驗椋涸诳荚u會、座談會上，相關(guān)車間、區(qū)域站長或委外站務(wù)員代表反饋站區(qū)負(fù)責(zé)人溝通方面存在問題。3號線項目部存在4個溝通方面的問題，得0分；4號線項目部無此問題，得滿分。

項目部特色品牌建設(shè)滿分為15分。3號線和4號線的項目部的特色品牌建設(shè)均符合標(biāo)準(zhǔn)，得滿分。其中，3號線項目部積極建設(shè)特色品牌，取得良好效果。

4.3 站務(wù)委外標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)亮點

在站務(wù)委外標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)期間，各項目部開展了一系列較為突出和有效的建設(shè)工作，實施效果良好。

1) 安全型項目部建設(shè)亮點：1號線和3號線項目部在6S整頓和硬件配置方面表現(xiàn)較為突出。一是設(shè)立了公示欄、完成了組織架構(gòu)上墻展示。項目部公示欄比照車站公示欄設(shè)置，涵蓋各模塊；上墻展示內(nèi)容排版清楚、制作精良。二是擴建了培訓(xùn)場地，硬件配置齊全。4號線項目部在規(guī)章制度制定和內(nèi)部業(yè)務(wù)資料標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面表現(xiàn)較為突出。一是制定、完善了各項規(guī)章制度，內(nèi)容符合項目實際，能體現(xiàn)出成熟項目部管理水平；二是積極完成各項內(nèi)部業(yè)務(wù)資料的收集與整理工作，資料齊備、內(nèi)容充實。

2) 服務(wù)型項目部建設(shè)亮點：4號線項目部在培訓(xùn)工作方面表現(xiàn)較為突出。項目部有成熟的培訓(xùn)師隊伍、詳細(xì)齊全的培訓(xùn)計劃、完善的培訓(xùn)管理制度和實時更新的培訓(xùn)資料，完全能夠勝任委外站務(wù)員的崗前培訓(xùn)和崗中培訓(xùn)工作。

3) 創(chuàng)新型項目部建設(shè)亮點：4號線項目部在對下管理和對上溝通方面表現(xiàn)較為突出。一是管理團隊在項目工作時間長，管理經(jīng)驗豐富，面對委外站務(wù)員時，能較好地做到穩(wěn)定情緒、溝通協(xié)調(diào)和答疑解惑工作，通過潛移默化的正面引導(dǎo)，維持站務(wù)員隊伍的相對穩(wěn)定；二是管理團隊有較強的溝通和表達能力，能較好地完成與區(qū)域站和車間的溝通工作。3號線項目部在服務(wù)品牌建設(shè)方面表現(xiàn)較為突出。完成了“向陽暖行”服務(wù)品牌建設(shè)主體方案，并根據(jù)方案形成了推進報告；同時，制定了激勵管理辦法，充分調(diào)動委外站務(wù)員參與服務(wù)品牌建設(shè)工作的積極性，切實提升了委外站務(wù)員服務(wù)形象。

5 站務(wù)委外標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)實踐問題分析及整改建議與改進方向

整體上而言，蘇州軌道交通的首次站務(wù)委外項目標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)工作取得了成功，3號線和4號線站務(wù)委外項目部均成功創(chuàng)建成標(biāo)準(zhǔn)化項目部。但在建設(shè)和驗收過程中，仍然暴露出一些問題，本文對建設(shè)過程中存在的問題進行分析，并給出相應(yīng)的建議和改進方向。

5.1 問題分析

1) 部分項目部存在坐等靠、消極應(yīng)對等現(xiàn)象。部分項目部在建設(shè)初期，對標(biāo)準(zhǔn)化管理重要性的認(rèn)識不足，出現(xiàn)有問題不問、有困難就躲等問題。具體表現(xiàn)為：某些項目部不主動詢問、怠于創(chuàng)建，部分項目部因認(rèn)為難以達到標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)要求而躲避困難。

2) 部分項目部不按文件精神落實創(chuàng)建工作。部分項目部在落實文件精神時存在流于形式、為創(chuàng)建而創(chuàng)建的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為：安全型項目部創(chuàng)建中有“建立項目部月度抽考機制”要求，部分項目部未認(rèn)真領(lǐng)會建立抽考機制的精神，抽考難度脫離現(xiàn)場實際，無法有效提高委外站務(wù)員業(yè)務(wù)水平；服務(wù)型項目部創(chuàng)建中有“制定培訓(xùn)計劃”要求，部分項目部雖然制定了培訓(xùn)計劃，但是沒有應(yīng)用到實際，存在計劃與實際脫離、計劃沒有服務(wù)于現(xiàn)場的情況。

5.2 整改建議

1) 在標(biāo)準(zhǔn)化項目部創(chuàng)建工作啟動前，加強對項目部人員的培訓(xùn)工作，使項目部全體人員明確創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化項目部的意義及前景，明確方法和實施細(xì)則。通過培訓(xùn)，提高項目部全體人員對創(chuàng)建工作重要性的認(rèn)識，幫助項目部完成創(chuàng)建的整體規(guī)劃。

2) 中心、車間應(yīng)加強對項目部創(chuàng)建工作的關(guān)心和關(guān)懷，定期主動詢問進度、講解創(chuàng)建要點。

3) 今后發(fā)布站務(wù)委外標(biāo)準(zhǔn)化項目部創(chuàng)建細(xì)則時，應(yīng)就前期創(chuàng)建工作中暴露的執(zhí)行不力但又無法有效扣分的情況，應(yīng)細(xì)致考慮完成該項工作的所有考核維度，并留一項兜底扣分條款以加強對站務(wù)委外項目部的約束力度。

5.3 改進方向

1) 建立全方位激勵體系，提高標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)積極性。一是將標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)納入站務(wù)委外項目招標(biāo)文件要求中；二是建立針對站務(wù)委外項目管理人員的標(biāo)準(zhǔn)化激勵體系，用量化指標(biāo)評判管理人員在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中的表現(xiàn)，并據(jù)此發(fā)放考核獎金。此兩項舉措可以從根源上提高管理人員投身站務(wù)委外標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)的積極性。

2) 建立條線工作責(zé)任制，細(xì)化條線人員工作職責(zé)。一是建立站務(wù)委外標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)條線工作責(zé)任制，從中心到車間到項目部都建立標(biāo)準(zhǔn)化項目部工作小組，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)任組長，負(fù)責(zé)主持推進標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)工作，為全面調(diào)動建設(shè)委外站務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化項目部的積極性提供機制保障；二是應(yīng)明確站務(wù)委外標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)條線人員的工作職責(zé)，為順利推進標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)提供制度支撐。

3) 建立全方面的過程控制措施、強化PDCA循環(huán)模式應(yīng)用。一是牽頭建立項目運行全周期的細(xì)化工作規(guī)定。二是建立全方面的評價措施。評價規(guī)章制度和規(guī)定的落地情況是否良好、實施情況是否符合預(yù)期，按照PDCA循環(huán)模式，先制定→再執(zhí)行→再評價→再修訂再執(zhí)行→再評價，如此循環(huán)往復(fù)，使其質(zhì)量呈現(xiàn)螺旋上升狀態(tài)。

4) 建立即時驗收體系，強化平日建設(shè)力度。本次創(chuàng)建過程存在驗收工作較為繁重、涉及歷史資料過多等問題。建議在之后的站務(wù)委外標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)工作中，將驗收工作分散化、月度化，每月均由車間、中心對項目部階段性建設(shè)情況進行驗收并評分，評分結(jié)果逐月累計疊加，促使項目部強化平日建設(shè)力度，同時也使站務(wù)委外項目部對每月的工作情況有直觀的認(rèn)識，以更好地查漏補缺。

6 結(jié)語

蘇州軌道交通首次站務(wù)委外標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)工作達到了預(yù)期目的，成功創(chuàng)建了2個標(biāo)準(zhǔn)化項目部。隨著城市軌道交通發(fā)展，實施站務(wù)委外項目將是一個有益的實踐。蘇州軌道交通的站務(wù)委外標(biāo)準(zhǔn)化項目部建設(shè)成果，可為其它城市的軌道交通運營管理提供參考借鑒。