單　波

(天津渤海職業(yè)技術(shù)學(xué)院，天津　300221)

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從跨國公司實(shí)踐探索中國企業(yè)內(nèi)部控制

單波

(天津渤海職業(yè)技術(shù)學(xué)院，天津300221)

改革開放30多年來，陸續(xù)進(jìn)駐中國的跨國公司與中國企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)相互合作、競爭與融合，本土企業(yè)也伴隨著跨國公司成長與壯大。競爭的過程同時也是學(xué)習(xí)的過程，包括沃爾瑪公司的配送管理、寶潔公司的品類管理、摩托羅拉公司的產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)布機(jī)制都給本土企業(yè)樹立了標(biāo)桿。文本通過深入探討跨國公司的內(nèi)部控制機(jī)制，總結(jié)借鑒跨國公司的經(jīng)驗(yàn)，對中國企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展提出建議。

企業(yè)管理；內(nèi)部控制；跨國公司

一、引言

隨著中國企業(yè)管理實(shí)踐的不斷深入，西方成熟的管理理論、管理方法、管理工具被廣泛應(yīng)用，同時，中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長及國際影響力的不斷提升，促進(jìn)了中國本土情境下管理理論的構(gòu)建與發(fā)展?？鐕緸橹袊髽I(yè)樹立了榜樣與標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)并激勵著中國企業(yè)管理能力的提升，有助于推動中國特色的管理理論的形成與完善。

在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，除了在市場和客戶資源中占據(jù)優(yōu)勢、關(guān)注顧客價值主張、構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之外，企業(yè)內(nèi)部控制能力的提升同樣具有非常顯著的意義。由于疏于內(nèi)部控制無法保證企業(yè)的持久健康發(fā)展，因而高效的內(nèi)部控制已成為現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的組成部分之一。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化，是現(xiàn)代企業(yè)管理策略的重要研究課題。

二、內(nèi)部控制的理論演進(jìn)

管理控制是指管理者影響組織中其他成員以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。具體地說，管理控制就是用預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)來檢查經(jīng)營中各項(xiàng)工作進(jìn)展情況，看其是否與標(biāo)準(zhǔn)相符，是否與既定目標(biāo)和原則相符，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施糾正，保證工作按原定目標(biāo)進(jìn)行；或者適當(dāng)?shù)恼{(diào)整計劃，使之符合適應(yīng)形勢的管理活動。

內(nèi)部控制是管理控制的一種類型，相比外部環(huán)境的高度動態(tài)性與復(fù)雜性，企業(yè)對內(nèi)部環(huán)境則能夠具有較高的操控能力，因此，管理控制的重點(diǎn)在內(nèi)部的監(jiān)督與控制。內(nèi)部控制理論的發(fā)展歷程大致可以劃分五個階段。

(一)起源

“內(nèi)部控制”作為專有名詞，在1940年審計學(xué)家蒙高馬利的《蒙氏審計學(xué)》被首次采用。

(二)內(nèi)部牽制階段

到上世紀(jì)40年代之前，內(nèi)部控制基本屬于“內(nèi)部牽制”階段，主要著力于組織人員安排、職責(zé)分工、流程的規(guī)范，其目的主要用于相互牽制，防止錯誤或徇私舞弊。

(三)內(nèi)部控制制度階段

上世紀(jì)40年代末至70年代，內(nèi)部控制制度概念開始萌芽，其內(nèi)涵不僅包括了傳統(tǒng)內(nèi)部會計控制，還包含了管理控制的內(nèi)容。如1949年美國審計程序委員會做的一份專題報告中指出：“內(nèi)部控制不僅包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計，還包括所有有關(guān)相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施的目的主要有：確保會計信息的準(zhǔn)確性和可靠性，保護(hù)企業(yè)財產(chǎn)，提高經(jīng)營效益，推動企業(yè)既定管理方針有效執(zhí)行?！?/p>

(四)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段

上世紀(jì)80年代以來，由于系統(tǒng)管理理論的興起，內(nèi)部控制研究逐步深入，“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”開始取代“內(nèi)部控制”，其內(nèi)涵主要包括：控制環(huán)境、會計制度和控制程序。

企業(yè)向外提供的會計報表是否真實(shí)可靠；企業(yè)的財產(chǎn)是否有保障，是否受到侵占和損失直接影響到了投資者，債權(quán)人的決策以及政府的稅收活動。這樣就使人們對企業(yè)的會計工作是否貫徹公認(rèn)會計原則(GAAP)、企業(yè)內(nèi)部控制制度是否健全給予極大的關(guān)注，并以此作為衡量企業(yè)管理是否有效、會計報表是否真實(shí)可靠的依據(jù)。為此，一些國家還對企業(yè)內(nèi)部控制制度提出了具體的要求。

(五)COSO框架

上世紀(jì)90年代，美國著名的“發(fā)起組織委員會”發(fā)布了《內(nèi)部控制整體框架》(又稱“COSO”報告)，第一次提出一個系統(tǒng)的內(nèi)部控制整體框架，并在1994年進(jìn)行了修訂完善，得到了國際社會的廣泛認(rèn)可。該報告提出內(nèi)部控制由五個有機(jī)聯(lián)系的要素構(gòu)成，包括了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督與評價。其中，風(fēng)險評估和信息與溝通是傳統(tǒng)內(nèi)部控制理論沒有涵蓋的，對控制環(huán)境之重要性的強(qiáng)調(diào)也前所未有，監(jiān)控的具體含義得到了進(jìn)一步拓展。這五個要素相互聯(lián)系，共同構(gòu)成了一個立體的框架。

三、跨國公司的內(nèi)部控制

跨國公司的經(jīng)營活動相當(dāng)大部分分散在其他國家。因此，公司收益和資產(chǎn)的安全以及所制定的決策，不僅應(yīng)當(dāng)考慮單個國家的經(jīng)營環(huán)境，還要考慮國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，相關(guān)國的經(jīng)營環(huán)境及其變化。例如，由于各國財務(wù)、稅收制度的不同，各地子公司財務(wù)政策的差別往往導(dǎo)致財務(wù)控制的困難。為了實(shí)現(xiàn)跨國公司總體長期利益的最大化，有可能損害某些子公司利益，從而導(dǎo)致利潤水平的失真和業(yè)績考核的復(fù)雜化；而要同時體現(xiàn)母公司對子公司的控制及發(fā)揮子公司對復(fù)雜環(huán)境的適應(yīng)性與主動性，就需要建立有別于一般企業(yè)的財務(wù)控制系統(tǒng)，進(jìn)行相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

控制意味著對行為的限制和規(guī)范?？鐕疽购Ｍ庾庸镜慕?jīng)營活動符合自己的意志，必然在授予子公司自主權(quán)的同時附帶有種種的責(zé)任和義務(wù)，并通過計劃、預(yù)算、內(nèi)部經(jīng)營管理制度、報告制度等手段使之制度化、規(guī)范化。決策是個過程，是對各種控制手段的實(shí)施、反饋、分析、考核的過程。不僅要從思維上去控制，還必須從行動上去控制，其目的在于保證海外子公司服從于公司整體戰(zhàn)略。

跨國公司內(nèi)部財務(wù)控制是通過以下途徑實(shí)現(xiàn)的：

(一)依據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略明確財務(wù)控制目標(biāo)和依據(jù)

集團(tuán)的戰(zhàn)略是財務(wù)控制的前提，因此財務(wù)控制本身不是目的，而是為完成集團(tuán)的戰(zhàn)略任務(wù)和支持生產(chǎn)經(jīng)營活動的一個手段。只有在集團(tuán)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，財務(wù)活動才有行動的方向，財務(wù)控制才能有所遵循。例如，是否進(jìn)行融資、投資，是否開展并購、重組，轉(zhuǎn)移價格等，均是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的財務(wù)活動。財務(wù)控制的任務(wù)是為戰(zhàn)略的實(shí)施提供有力的保障。

(二)重視預(yù)算及執(zhí)行情況

預(yù)算是管理的計劃 ，是企業(yè)未來一定時期經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營決策的具體化，是企業(yè)計劃的數(shù)量說明。因?yàn)槠髽I(yè)從事經(jīng)營活動的直接目標(biāo)可能有所差異，對盈利水平的要求也有所不同，所以在編制預(yù)算時，應(yīng)考慮到項(xiàng)目的風(fēng)險、物價水平變動、要素成本等因素。以預(yù)算指標(biāo)作為對比對象，更能反映企業(yè)的成效，而且成本利得的變化，通過對比也能很快地區(qū)分哪些產(chǎn)生于外在因素(如通貨膨脹)，哪些產(chǎn)生于公司政策調(diào)整(如劃撥價格)或管理者的決策(如新產(chǎn)品戰(zhàn)略或滿足公共責(zé)任的要求)，便于明確責(zé)任，做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一。

為實(shí)施企業(yè)財務(wù)控制，所采取的財務(wù)評價指標(biāo)應(yīng)具有一定的綜合性，并能符合企業(yè)總體財務(wù)目標(biāo)的要求。因此，其他一些財務(wù)指標(biāo)也在一定程度上被采用，其中包括股權(quán)報酬率、銷售利潤率、每股收益、子公司的現(xiàn)金流、對母公司的現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)、留存收益等。

(三)利用信息溝通系統(tǒng)提高內(nèi)部財務(wù)控制效果

良好的信息溝通系統(tǒng)可以讓企業(yè)及時掌握運(yùn)營情況，提供準(zhǔn)確、及時、全面的信息，使有關(guān)部門和人員之間能夠順暢溝通。目前，大多數(shù)企業(yè)已采用電算化手段取代了傳統(tǒng)手工記賬來進(jìn)行財務(wù)核算，顯著提高了工作效率和水平，減少了人為因素對內(nèi)部財務(wù)控制的影響。可以預(yù)見，不斷加強(qiáng)對先進(jìn)的財務(wù)與管理軟件的開發(fā)和利用，逐步建立高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)信息溝通系統(tǒng)將是今后強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)控制的必要手段之一。

(四)內(nèi)部審計和業(yè)績考核

控制可以劃分為三個步驟：建立標(biāo)準(zhǔn)，檢查實(shí)際執(zhí)行情況，采取糾正措施。跨國公司預(yù)算編制和內(nèi)部管理制度實(shí)際上為企業(yè)的內(nèi)部控制確定了標(biāo)準(zhǔn)，而檢查實(shí)際執(zhí)行情況則需通過內(nèi)部審計和業(yè)績考核來完成。內(nèi)部審計對跨國公司而言也是內(nèi)部控制的一種手段，其功能是檢查和評價其既定的控制責(zé)任的效率和質(zhì)量。

一般而言，跨國公司總部對其海外子公司的業(yè)績考核通常是以子公司報送的財務(wù)報表和財務(wù)報告為基礎(chǔ)，對比檢查預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營狀況之間的差異，對實(shí)際與預(yù)算差異較大，進(jìn)行深入分析，查明原因，判斷是子公司的經(jīng)營活動缺乏效率，還是預(yù)算目標(biāo)設(shè)計不合理，并及時采取措施防止事態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展。

(五)非財務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充

盡管財務(wù)指標(biāo)在跨國公司評價指標(biāo)體系中居于核心地位，但非財務(wù)性評價指標(biāo)的作用同樣不可忽視。從長遠(yuǎn)來看，忽視非財務(wù)指標(biāo)績效考核，不利于企業(yè)的盈利能力和適應(yīng)能力的提高，因而，跨國公司在衡量國外子公司的經(jīng)營業(yè)績時，還采用一些非財務(wù)評價指標(biāo)。如盈利水平、市場地位、人事開發(fā)等等。

(六)均衡評分卡方法的引入

上世紀(jì)九十年代初哈佛商學(xué)院的卡普蘭和諸頓提出均衡評分卡方法，主要內(nèi)容有：(1)建立各種指標(biāo)以反映顧客滿意程度；(2)根據(jù)貢獻(xiàn)程度的大小對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人員進(jìn)行考評；(3)從企業(yè)是否能持續(xù)提高和創(chuàng)造價值的長遠(yuǎn)角度制定創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)。這種方法著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，肯定了顧客在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要地位，從而形成了一套相對完整的、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績評價指標(biāo)新體系。

四、對中國企業(yè)的借鑒與啟示

借鑒跨國公司內(nèi)部控制的實(shí)踐，基于COSO內(nèi)部控制要素理論，對中國本土企業(yè)具有深刻的啟示意義，通過加強(qiáng)內(nèi)部控制從而提高內(nèi)部控制的力量，提高集團(tuán)的競爭力，只有這樣才能保證企業(yè)市場的優(yōu)勢持久，保證基業(yè)長青。具體而言，中國企業(yè)：

(一)基于COSO框架五要素健全內(nèi)部控制體系

重點(diǎn)抓好公司治理結(jié)構(gòu)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)體系；基于目標(biāo)設(shè)定和關(guān)鍵事件的識別，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵤╈`活有彈性的控制活動；重視信息化水平建設(shè)，營造良好的溝通氛圍，形成獨(dú)特的管理文化和經(jīng)營風(fēng)格；強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險評估機(jī)制和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，全面提升企業(yè)抗風(fēng)險能力。

(二)企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)的完善

以企業(yè)內(nèi)部控制總體目標(biāo)為依據(jù)，構(gòu)建財務(wù)管理控制責(zé)任體系；建立并執(zhí)行全面的預(yù)算管理，規(guī)范企業(yè)投資行為；加強(qiáng)內(nèi)部稽查與審計，不定期進(jìn)行外部審計；堅持制衡性與協(xié)調(diào)性的原則，考核指標(biāo)多元化，建議采用定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，財務(wù)部門與其他職能部分共同考核的方法。

(三)重視過程，以人為本，內(nèi)部控制與企業(yè)管理融為一體

企業(yè)內(nèi)部控制是一個規(guī)章制度制訂、體系構(gòu)建完善的過程；這一過程的實(shí)現(xiàn)者是企業(yè)員工。因此，內(nèi)部控制過程中要高度重視充分發(fā)揮員工的積極能動作用，員工的職業(yè)道德、控制意識與自覺性將直接影響控制發(fā)展的走向與結(jié)果。培養(yǎng)員工的勝任力，良好的人力資源，才能將內(nèi)部控制的制度、規(guī)則融入成科學(xué)化、自動化的業(yè)務(wù)流程處理過程，將內(nèi)部控制推向新階段，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值。

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Exploration on Internal Control of Chinese Enterprises from Practice in Transnational Corporations

SHAN Bo

(TianjinBohaiVocationalTechnicalCollege,Tianjin300221)

Since implementation of reform and open-up policy for more than 30 years, the transnational corporations settling in China in succession have gradually realized mutual cooperation, competition and integration with the Chinese enterprises, and the local enterprises have also grown up in strength. The process of competition is also a process of learning. The distribution management of Wal-Mart, the category management of Procter & Gamble, and the product innovation release mechanism of Motorola Inc all have established benchmarks to the local enterprises of China. This paper deeply discusses the internal control mechanism of transnational corporations, summarizes and refers to their experience, and presents proposals for the internal control of Chinese enterprises.

Business management; internal control; and transnational corporation

2016-03-18

單波(1969-)，女，漢族，天津市人，天津渤海職業(yè)技術(shù)學(xué)院，講師，研究方向：財務(wù)管理。

F279.23

A

1673-582X(2016)06-0095-04