穆慧萍

赫爾曼·西蒙推崇的“隱形冠軍”中小企業(yè)，并不是指絕對(duì)規(guī)模，而是著重于一個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的界定是否專注，他指出：“世界上有很多非常成功的企業(yè)，它們?cè)谧约旱男袠I(yè)立足于‘專和‘久，真正做到強(qiáng)而精，基業(yè)長青?！边@些公司雖不為大眾熟悉，卻在本行業(yè)內(nèi)享有很高的市場(chǎng)地位和品牌權(quán)威，深為渠道歡迎，經(jīng)由渠道強(qiáng)力推動(dòng)，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率往往表現(xiàn)的更為出色。

16年前，小康只是一家白手起家的小作坊，16年后，這家醬制品企業(yè)沒有耀眼的光環(huán)，疏于市場(chǎng)的喧鬧，卻在細(xì)分市場(chǎng)專心耕耘出自己的隱形冠軍之路。

白手起家，產(chǎn)品為王

1994年，中國處于轟轟烈烈的經(jīng)濟(jì)變革時(shí)期，24歲的韓圣波瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)，從一家國企辭職后開始創(chuàng)業(yè)，成立了乾隆食品廠，當(dāng)時(shí)只是一個(gè)生產(chǎn)牛肉醬的小作坊。

創(chuàng)業(yè)之初，韓圣波既是業(yè)務(wù)員又是老板，每天開著三輪車去送貨。雖然辛苦，但他夠膽大、邊干邊學(xué)，加上產(chǎn)品實(shí)惠，良好的素質(zhì)和服務(wù)被客戶廣泛認(rèn)可，在周邊也打出了一定的名氣。

然而，盡管良好的產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)帶來不少訂單，在當(dāng)?shù)匾蹭侀_了一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，但企業(yè)卻缺少一個(gè)有影響力和可以直接對(duì)外傳導(dǎo)的產(chǎn)品品牌。當(dāng)時(shí)政府提出，人民熱議的建設(shè)小康社會(huì)的目標(biāo)帶給韓圣波一個(gè)靈感，何不將產(chǎn)品名稱命名為小康牛肉醬。這個(gè)直接能讓消費(fèi)者產(chǎn)生聯(lián)想的名字為今后小康在牛肉醬產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先位置埋下了伏筆。

有一定的資源積累后，韓圣波在1995年注冊(cè)公司，將廠名改為小康食品有限公司，管理體制步入正軌。

創(chuàng)業(yè)期雖然艱難，但順利的銷售讓韓圣波意識(shí)到“好產(chǎn)品”的重要性，好產(chǎn)品就是最好的廣告，不花錢的廣告，這個(gè)樸素的道理，讓韓圣波決定把品質(zhì)、品味放在第一位，借助好產(chǎn)品的自然傳播和黏性，把銷量做起來。直到現(xiàn)在，小康依然堅(jiān)持品質(zhì)至上。

其一，“醬”香不怕巷子深。對(duì)于食品產(chǎn)業(yè)來說，最重要的競(jìng)爭(zhēng)元素還是口味。小康決策者認(rèn)為企業(yè)要發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，先要從內(nèi)在做起，在自己的肌體內(nèi)注入“金子”的基因，通過口味留住客戶，留住終端。這一策略在企業(yè)內(nèi)部被貫徹得非常好，凡是在終端購買過小康醬制品的消費(fèi)者，重復(fù)購買率特別高。

其二，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。小康率先在同行業(yè)執(zhí)行ISO9001質(zhì)量管理體系，并很早就通過HACCP食品安全管理體系，從產(chǎn)品原料基地建設(shè)，到中間生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，到終端銷售服務(wù)，建立一套完整的產(chǎn)品質(zhì)量安全保證體系，從而確保小康牛肉醬系列產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定和提高。

隱形冠軍的共性之一，就是產(chǎn)品帶給客戶獨(dú)到的價(jià)值，如品質(zhì)優(yōu)異、技術(shù)獨(dú)特等，產(chǎn)品是企業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)力要素，保持產(chǎn)品在市場(chǎng)和渠道的優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)力，這是成為隱形冠軍的必要條件。

做穩(wěn)、做強(qiáng)、再做大

隱形冠軍不在于企業(yè)做得多大，而在于所處的行業(yè)里它能否做到行業(yè)先鋒，成為細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。隨著公司規(guī)模越來越大，到1998年小康的組織機(jī)構(gòu)體系基本形成，牛肉醬產(chǎn)業(yè)也發(fā)展了多種品類。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求強(qiáng)勁，公司產(chǎn)品在很多時(shí)候都賣到斷貨，甚至有客戶拿著錢在廠房附近旅館常住，等待發(fā)貨。這時(shí)有專家建議小康可以做得更大一些，此時(shí)韓圣波一直處在一線市場(chǎng)，對(duì)自己公司產(chǎn)品的受歡迎程度比較了解，他感覺反正公司要做大，廣告遲早都要做，早做比晚做好。于是當(dāng)年就在央視投入800萬元的廣告，成為徐州第一個(gè)在央視打廣告的私營企業(yè)。并且在全國各地建立分公司，發(fā)展勢(shì)頭迅猛。一時(shí)間到處可見小康的辦事處。

盡管這個(gè)決策是基于產(chǎn)品的市場(chǎng)前景和消費(fèi)者需求的考慮，但沒有完善管理架構(gòu)的擴(kuò)張以及不恰當(dāng)?shù)臄U(kuò)張模式注定了這場(chǎng)戰(zhàn)略變革會(huì)以失敗收?qǐng)?。正如哈佛商業(yè)學(xué)院的安德魯斯認(rèn)為：“戰(zhàn)略是要讓企業(yè)自身的條件與所遇到的機(jī)會(huì)相適應(yīng)?！毙】诞?dāng)時(shí)的資源條件尚不具備。

因而，大規(guī)模擴(kuò)張活動(dòng)運(yùn)作了兩年，占用資金非常大，公司不僅在管理方面跟不上組織擴(kuò)張的需要，生產(chǎn)能力也不能匹配市場(chǎng)的需要（生產(chǎn)流動(dòng)資金做廣告了，沒錢做生產(chǎn)），損失了1000多萬元。到2000年，眼看勢(shì)頭不對(duì)，小康的管理層經(jīng)過討論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展不在于做得有多大，而在于在所處的行業(yè)里能否做到行業(yè)先鋒。由此，企業(yè)由“做大”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向擅長的“做?！?，從快速推進(jìn)轉(zhuǎn)向穩(wěn)步發(fā)展。一是繼續(xù)加大在牛肉醬產(chǎn)品領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)，立志成為牛肉醬行業(yè)的領(lǐng)頭羊;二是收縮戰(zhàn)線，退出一些戰(zhàn)線較遠(yuǎn)的市場(chǎng)，聚焦幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，精耕細(xì)作;三是在市場(chǎng)開發(fā)上，與客戶采取總代理、地區(qū)代理的模式進(jìn)行合作。

或許這只是企業(yè)決策者基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)做出的一個(gè)戰(zhàn)略選擇，但不可否認(rèn)，初次受挫的韓圣波在這次不大不小的事故中領(lǐng)悟了企業(yè)的一些生存準(zhǔn)則——在適者生存的自然法則之下，隱形冠軍亦是一種強(qiáng)者的表現(xiàn)。這為小康確立了走隱形冠軍道路的基調(diào)，做穩(wěn)、做強(qiáng)、再做大。

在渠道里做優(yōu)勢(shì)品牌

渠道就像水管一樣，它雖然不是最終的消費(fèi)群，但它決定“水”能不能到達(dá)終點(diǎn)，而且渠道具有“排他性”，經(jīng)營良好的渠道甚至可以扼殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于無形。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，小康開始執(zhí)行低調(diào)的渠道驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，不斷貼近客戶、服務(wù)客戶。與那些高調(diào)的、在終端推廣聲勢(shì)浩大的明星企業(yè)相比。小康產(chǎn)品是“隱形”品牌，但它在渠道里則是不折不扣的“優(yōu)勢(shì)”品牌。

第一，拉動(dòng)客戶的客戶。產(chǎn)品一直是小康的強(qiáng)項(xiàng)，而這個(gè)強(qiáng)項(xiàng)對(duì)渠道的拉力作用同樣不可小覷。小康在產(chǎn)品質(zhì)量和口味上的精益求精為終端帶來大量的忠實(shí)消費(fèi)群體，這些消費(fèi)群甚至不怎么需要廣告的推動(dòng)就能給渠道帶來銷量。暢銷的產(chǎn)品自然能吸引經(jīng)銷商的興趣。

第二，率先提出了服務(wù)意識(shí)。2000年，大賣場(chǎng)模式開始興盛，帶動(dòng)了一批快消品企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型，小康也在此列，但與其他企業(yè)隨波逐流做法不同的是，小康率先提出做服務(wù)的概念。在賣場(chǎng)做服務(wù)，這在當(dāng)時(shí)能做到甚至能想到的企業(yè)都是很少的。小康在做賣場(chǎng)時(shí)，不僅對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、供貨時(shí)間要求嚴(yán)格，業(yè)務(wù)員還會(huì)定期為賣場(chǎng)整理排面，賣場(chǎng)促銷時(shí)派駐人員幫助開展活動(dòng)等。

第三，齊大非偶——經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)認(rèn)為代理商越大越好，因?yàn)榇蟊硎窘?jīng)銷商的渠道關(guān)系多，產(chǎn)品鋪貨更充分。這個(gè)觀點(diǎn)原則上沒有錯(cuò)，但選擇大代理商同時(shí)有個(gè)弊端：他們很強(qiáng)勢(shì)，需要企業(yè)提供更多的資源和政策，并且他們經(jīng)銷的產(chǎn)品多，并不能集中精力經(jīng)銷你的產(chǎn)品。小康則更多是選擇不大但有一定渠道和服務(wù)人員的經(jīng)銷商，并對(duì)他們進(jìn)行輔助式培養(yǎng)，幫助他們成長壯大。

第四，為經(jīng)銷商預(yù)留足夠多的利潤。經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品主要有兩個(gè)要求，一要產(chǎn)品好賣，二是產(chǎn)品有利可圖。小康為此確立了明確的渠道價(jià)格體系，為經(jīng)銷商預(yù)留足夠多的利潤，讓他們有錢賺。這種合作模式給小康帶來一大批忠誠客戶，至今還有70%的客戶都是他們合作多年、共同成長的老客戶，這也更加堅(jiān)固了小康在渠道的優(yōu)勢(shì)地位。

出色的產(chǎn)品品質(zhì)，讓終端消費(fèi)者保持足夠的消費(fèi)黏性，合理的渠道價(jià)格空間和有效的渠道選擇，讓小康產(chǎn)品在渠道上形成強(qiáng)大的猶如瀑布一樣“落差動(dòng)力”，使得小康產(chǎn)品在渠道能夠順暢流轉(zhuǎn)，動(dòng)銷動(dòng)力非常強(qiáng)，從而帶動(dòng)渠道商的積極性，形成良性循環(huán)。

壯士斷腕

2007年對(duì)企業(yè)界來說是不平靜的一年，這一年金融危機(jī)爆發(fā)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成了不小的沖擊。在眾多企業(yè)還猶豫未決、靜觀其變時(shí)，小康企業(yè)內(nèi)部已召開了多次會(huì)議。管理層集結(jié)在一起，預(yù)測(cè)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，最后決定小康產(chǎn)品需要漲價(jià)。

所謂成也終端，敗也終端。快消品的終端廣，能帶來大量的銷量，同樣，也會(huì)給漲價(jià)帶來很大的阻力。因而，已經(jīng)具備相當(dāng)規(guī)模的小康企業(yè)的漲價(jià)策略很難執(zhí)行下去。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)很多基層員工甚至有些管理者都不能理解韓圣波的這項(xiàng)決策，因?yàn)楫?dāng)時(shí)原材料漲幅并不大，行業(yè)里也未掀起漲價(jià)的風(fēng)潮，這項(xiàng)措施必然受到市場(chǎng)乃至很多客戶的不滿，但是決策者力排眾議，堅(jiān)持了這個(gè)決策。當(dāng)時(shí)某地區(qū)代理商不配合漲價(jià)，雖然已經(jīng)在當(dāng)?shù)赝读藥装偃f元的推廣費(fèi)用，公司還是決定放棄該市場(chǎng)，因?yàn)樵撌袌?chǎng)對(duì)周邊地區(qū)有相當(dāng)大的影響，如果一個(gè)店不漲價(jià)，別人也不能漲。

這個(gè)決策的正確性在半年后得到了驗(yàn)證，優(yōu)勢(shì)在之后的3年中逐漸顯現(xiàn)出來：各類原材料持續(xù)大幅上漲，當(dāng)很多企業(yè)期盼的原料回落并未能短時(shí)間內(nèi)上演，措手不及的忙著漲價(jià)時(shí)，當(dāng)很多小企業(yè)被迫關(guān)停時(shí)，當(dāng)行業(yè)中的其他企業(yè)都受到豆油、玻璃瓶等原材料漲價(jià)的沖擊時(shí)，小康依然穩(wěn)步發(fā)展，不得不說作為企業(yè)決策者的眼光和市場(chǎng)的前瞻性起到了應(yīng)有的作用。

二次精耕

在企業(yè)發(fā)展的問題上，小康不僅著力分析外部環(huán)境的機(jī)遇和威脅，而且不斷地尋找內(nèi)因，修煉內(nèi)功，找到穩(wěn)中求強(qiáng)的精耕方向。

第一，合力比能力更重要。合力不僅體現(xiàn)在內(nèi)部員工之間，還有與客戶之間的凝聚力。小康實(shí)現(xiàn)合力只有簡(jiǎn)單的兩個(gè)字——誠信。小康的誠信不僅僅是對(duì)消費(fèi)者，對(duì)社會(huì)和自己的員工也要講誠信。只要是公司內(nèi)部員工對(duì)經(jīng)銷商和客戶有過承諾，哪怕是承諾的人已經(jīng)離開公司，哪怕承諾是錯(cuò)誤的，公司也會(huì)兌現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部形成誠信的價(jià)值文化。

有時(shí)候，誠信也需要付出代價(jià)。有一次與小康合作的物流公司打來電話，他們表示當(dāng)天發(fā)往某個(gè)地區(qū)的配送車暫時(shí)找不到，需要兩天之后才能發(fā)貨，不然需要多出幾千元的運(yùn)費(fèi)。銷售經(jīng)理在得知銷售部的承諾是當(dāng)天到貨后，當(dāng)即通知物流發(fā)貨。因?yàn)橥戆l(fā)貨可能會(huì)讓客戶蒙受損失，如面臨賣場(chǎng)罰款等問題。這些都會(huì)造成客戶與公司關(guān)系緊張，供應(yīng)商與賣場(chǎng)關(guān)系緊張。小康的誠信文化將企業(yè)內(nèi)部員工與外部合作者緊密地凝聚在一起，讓平凡的人做出不平凡的事。

第二，重新審視所謂的成熟市場(chǎng)。通過對(duì)市場(chǎng)的深入研究，小康發(fā)現(xiàn)，在開發(fā)市場(chǎng)的問題上企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)小誤區(qū)，之前企業(yè)一直致力于開發(fā)新市場(chǎng)，對(duì)所謂的成熟市場(chǎng)僅僅是保持現(xiàn)狀即可。實(shí)際上開發(fā)新市場(chǎng)不僅投入大而且提升慢，反而是已界定的成熟市場(chǎng)還有很多的挖掘空間，因而小康調(diào)整了市場(chǎng)策略：對(duì)所謂的成熟市場(chǎng)進(jìn)行二次精耕，養(yǎng)外圍市場(chǎng)。

第三，養(yǎng)市場(chǎng)而非做市場(chǎng)。小康在發(fā)展中摸索出一條指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)：在開發(fā)新市場(chǎng)之前，先要做市場(chǎng)調(diào)研，明確哪個(gè)品類、價(jià)位、渠道更適合當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，將結(jié)果交給技術(shù)部和研發(fā)部，根據(jù)地域特征來確定將要投入的產(chǎn)品品類。比如針對(duì)廣東市場(chǎng)的剁椒醬制品系列，就具有典型的區(qū)域特征，并且，公司規(guī)定開發(fā)市場(chǎng)時(shí)有一個(gè)月的適應(yīng)期，如果市場(chǎng)反映良好，則重新制定細(xì)致全面的市場(chǎng)規(guī)劃書。