編者按：著名的領(lǐng)導(dǎo)力專家、管理學(xué)大師沃倫·本尼斯在2015年7月病逝。對(duì)于很多中國(guó)讀者來(lái)說(shuō)，他的名字有些陌生，的確，他不像德魯克和克里斯坦森那樣赫赫有名。然而在管理學(xué)界，他是公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)力大師和先驅(qū)。與很多管理學(xué)者不同，本尼斯的很多研究和洞見(jiàn)都源于他的個(gè)人經(jīng)歷。1925年，本尼斯出生在新澤西的一個(gè)猶太家庭。他在1943年參軍，奔赴二戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)，成為整個(gè)歐洲戰(zhàn)區(qū)最年輕的軍官，并榮獲紫心勛章和銅星勛章。戰(zhàn)后，他又擔(dān)任紐約州立大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)和辛辛那提大學(xué)校長(zhǎng)等職位。《福布斯》雜志稱他為“所有領(lǐng)導(dǎo)力大師的院長(zhǎng)”，可見(jiàn)其地位與聲譽(yù)。本期雜志選載的文章成于本尼斯職業(yè)生涯后期，半自傳的形式總結(jié)了他在領(lǐng)導(dǎo)力研究中的智慧和親身經(jīng)驗(yàn)，文風(fēng)隨性灑脫，頗有功成身退、隨心所欲的境界。他在文章中寫道：“領(lǐng)導(dǎo)者每進(jìn)入一個(gè)新境界，都意味著新的危機(jī)和挑戰(zhàn)。蛻變過(guò)程痛苦無(wú)比，如能做好準(zhǔn)備，便可安然渡劫?！蔽覀冋J(rèn)為每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論年輕或資深，都能從這篇充滿智慧的文章中獲益并一瞥故去大師的風(fēng)采。

長(zhǎng)胡子的士兵

時(shí)間一長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)們的工作也越來(lái)越得心應(yīng)手。適應(yīng)自己的角色讓領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越有自信心和決斷力，但也可能傷及他們和下屬的聯(lián)系。后果可能有兩種：領(lǐng)導(dǎo)忽視了他們言辭舉止造成的真正影響，想當(dāng)然地認(rèn)為下屬向他們匯報(bào)的都是實(shí)情。

盡管領(lǐng)導(dǎo)最初的言行受到的關(guān)注最多，但下屬隨時(shí)都在察言觀色。哪怕是一些隨意的小動(dòng)作，都會(huì)被下屬看在眼里。越是成功的領(lǐng)導(dǎo)，越懂得謹(jǐn)言慎行。因?yàn)橛袝r(shí)領(lǐng)導(dǎo)隨口一說(shuō)的話，都會(huì)馬上被下屬執(zhí)行。稍有不慎，你可能會(huì)遇到英格蘭國(guó)王亨利二世類似的情況，雖然不會(huì)有那么夸張。有一次他低聲抱怨托馬斯·貝克特說(shuō)：“沒(méi)人能宰了這個(gè)愛(ài)管閑事的教士嗎？”他的四個(gè)貴族手下聽(tīng)畢，立刻出手謀殺了貝克特。數(shù)月之后，一份冗長(zhǎng)的PPT報(bào)告和高昂的咨詢費(fèi)用賬單便擺在了他們面前。

下屬不會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)知無(wú)不言、言無(wú)不盡。一位叫克莉絲汀的高管和她的團(tuán)隊(duì)工作關(guān)系融洽。她管理的部門一直井井有條。不料有一天，愛(ài)將約瑟夫出現(xiàn)在她辦公室門口，看起來(lái)不太對(duì)頭。約瑟夫告訴她，另一家公司打算挖走他，而且他想跳槽。這個(gè)消息來(lái)得太不是時(shí)候，因?yàn)榭死蚪z汀的團(tuán)隊(duì)正準(zhǔn)備發(fā)布一款重要產(chǎn)品?？死蚪z汀十分困惑，因?yàn)樗图s瑟夫是好友，約瑟夫也從未和她抱怨過(guò)對(duì)自己職位的任何不滿。如果約瑟夫告訴她想要新機(jī)會(huì)，克莉絲汀會(huì)專門為他設(shè)置一個(gè)職位。然而一切都太晚了，現(xiàn)實(shí)情況是，無(wú)論兩人關(guān)系多么好.克莉絲汀依舊是約瑟夫的老板，而職員不會(huì)告訴老板他們對(duì)獵頭說(shuō)的話。因?yàn)榭死蚪z汀和約瑟夫共事默契，使她誤以為約瑟夫?qū)δ壳肮ぷ鳚M意。

事業(yè)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的第二大挑戰(zhàn)，就是如何培養(yǎng)優(yōu)秀員工。有的明星下屬表現(xiàn)極其出色，風(fēng)頭甚至蓋過(guò)了老板——這正是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者人格的試金石。不少領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)利用自己的上級(jí)地位壓制競(jìng)爭(zhēng)。最近我聽(tīng)說(shuō)了一件類似的事。一名管理者深受其上級(jí)和同事愛(ài)戴，但當(dāng)他被提拔為部門領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，情況發(fā)生了變化。他的新下屬開(kāi)始抱怨他的管理方式，而且這些不滿并非完全出于嫉妒。提拔他本身就有些勉強(qiáng)，也讓他第一次在職業(yè)生涯中感到力不從心。不久后，下屬們發(fā)現(xiàn)他開(kāi)始將別人的想法據(jù)為已有，并在背后說(shuō)一些員工的壞話。當(dāng)下屬就上述問(wèn)題和他對(duì)質(zhì)時(shí)，他看起來(lái)特別無(wú)辜，堅(jiān)稱自己根本沒(méi)做那些事。

身經(jīng)百戰(zhàn)的將軍

事業(yè)巔峰期高管面臨的一大挑戰(zhàn)，不僅是允許下屬說(shuō)真話，而且還要能把真話聽(tīng)進(jìn)去。莎翁的劇作《凱撒大帝》提供了一個(gè)關(guān)于失敗領(lǐng)導(dǎo)者的案例。凱撒在3月15日?qǐng)?zhí)意要去元老院，沒(méi)想到自己真會(huì)葬身于此。其實(shí)在動(dòng)身前，他早就得知這是個(gè)大兇日，可能會(huì)有不測(cè)發(fā)生。因?yàn)轭A(yù)言家警告他：“小心3月15日”。作為信奉鬼神之說(shuō)的羅馬人，凱撒也能從種種兇兆中預(yù)知危險(xiǎn)：貓頭鷹在白天哀鳴；獅子跑過(guò)街頭；他的愛(ài)妻卡布妮亞做了關(guān)于他的噩夢(mèng)，懇求他不要出門。卡布妮亞夢(mèng)見(jiàn)他的雕像上有100個(gè)泉眼，血流如注。對(duì)于凱撒這樣善于收集和分析情報(bào)的軍事天才而言，難道這一切還不能說(shuō)明問(wèn)題？如果這還不夠明顯，他的支持者。羅馬教師阿特米德斯將謀反者名字記錄下來(lái)，曾三次試圖將警訊遞到凱撒手中。在阿特米德斯最后發(fā)出警告數(shù)秒之后，謀反者布魯塔斯和他的同伙一擁而上，殺死了凱撒。

凱撒閉目塞聽(tīng)的原因不僅是傲慢，但和他一樣深受其害的領(lǐng)導(dǎo)還有很多。電影大亨達(dá)里爾·扎努克就是出了名的不愿聽(tīng)取逆耳真相的CEO之一。據(jù)說(shuō)他曾經(jīng)吼道：“等我說(shuō)完了你再說(shuō)‘是！”可見(jiàn)他壓制了多少異見(jiàn)。更近一些的例子是《紐約時(shí)報(bào)》已被免職的執(zhí)行主編霍威爾·雷恩斯。雷恩斯的很多做法都堵塞了言路，其一就是偏聽(tīng)偏信。他的壞名聲很大程度是因?yàn)閲?yán)重偏向一小部分員工，明顯區(qū)別對(duì)待所有其他員工。即使雷恩斯將員工區(qū)別對(duì)待有情可原，但在處理杰森·布萊爾事件上，這種兩級(jí)體系極不明智，最終斷送了雷恩斯的前程。因?yàn)樗途庉嫴看蠖鄶?shù)人都很疏遠(yuǎn)，即使大家知道布萊爾可能會(huì)釀成大禍，也沒(méi)人提醒雷恩斯。而且雷恩斯也不相信僅有幾個(gè)說(shuō)出真相的人。雷恩斯和他的責(zé)任主編杰拉爾德·博伊德都十分“一言堂”。當(dāng)一位頗有聲望的記者大膽指出博伊德犯下的錯(cuò)誤時(shí)，博伊德居然遞給他一枚硬幣，讓他給《洛杉磯時(shí)報(bào)》打電話，另謀高就。結(jié)果這位記者馬上離開(kāi)《紐約時(shí)報(bào)》去了加州。

雷恩斯對(duì)自己在2003年被解職感到由衷驚訝，這一幕非常像莎士比亞筆下凱撒的處境。他肯定讀過(guò)2002年肯·奧萊塔發(fā)表在《紐約客》上關(guān)于他的長(zhǎng)篇報(bào)道。這篇報(bào)道指出，輿論認(rèn)為雷恩斯是個(gè)傲慢的人。作為一名優(yōu)秀的新聞人，雷恩斯本應(yīng)能分辨出下屬是真心認(rèn)同他，還是敢怒不敢言。但自高自大的他沒(méi)能建立其每位領(lǐng)導(dǎo)都需要的同盟。當(dāng)布萊爾在新聞報(bào)道方面的不法行為被曝光后，雷恩斯偏袒的那一小撮人根本無(wú)力保住他的飯碗。

因?yàn)樵诼殬I(yè)生涯中又前進(jìn)一步的領(lǐng)導(dǎo)者往往肩負(fù)改革使命，他們的行動(dòng)會(huì)直接影響到組織未來(lái)的命運(yùn)。優(yōu)柔寡斷會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性后果。但必須先摸清公司原班人馬的情緒和動(dòng)機(jī)，才能采取行動(dòng)。

我真希望1971年自己剛到辛辛那提大學(xué)任職時(shí)就明白這個(gè)道理。我當(dāng)時(shí)的任務(wù)是把這所地方院校改造成州立大學(xué)，這個(gè)目標(biāo)絕不是學(xué)校教職工或辛辛那提市民普遍能接受的。一位資深校董已經(jīng)告誡我要低調(diào)做人，才能進(jìn)一步了解當(dāng)?shù)乇Ｊ氐纳鐓^(qū)和居民，并讓人們更認(rèn)可我。我沒(méi)有理會(huì)他的忠告，認(rèn)為大力宣傳這所大學(xué)，進(jìn)而宣傳我自己，會(huì)有助于我的事業(yè)發(fā)展。因此我接受邀請(qǐng)，主持一檔周播電視節(jié)目。

更糟的是，這檔節(jié)目就叫《本尼斯！》。這個(gè)驚嘆號(hào)至今讓我心有余悸。當(dāng)時(shí)在任何情況下，我都可能被視為傲慢外來(lái)者，卻自以為救世主。但《本尼斯！》的播出確實(shí)使人們對(duì)我產(chǎn)生了這種看法。正像人們的最初印象往往無(wú)法磨滅，學(xué)校員工對(duì)我的最初看法使我實(shí)現(xiàn)改造這所大學(xué)的理想難上加難。

由于不了解所處工作環(huán)境或沒(méi)得到下屬支持，領(lǐng)導(dǎo)者遭遇了失敗。這樣的例子在企業(yè)界不勝枚舉。德克·賈格爾就是其一。他在寶潔只待了不到一年半，批評(píng)他的人指責(zé)他對(duì)公司進(jìn)行的改革太多太快。賈格爾沒(méi)能使員工和其他利益相關(guān)者認(rèn)同他改造寶潔的遠(yuǎn)景，他的繼任者雷富禮卻成功了。最初雷富禮看似放棄了賈格爾意欲進(jìn)行的“大刀闊斧改革”。雷富禮雖以漸進(jìn)方式改革，其本質(zhì)和賈格爾的設(shè)想一樣激進(jìn)。雷富禮的改革也包括到公司外部尋找新創(chuàng)意，這與寶潔公司傳統(tǒng)的“內(nèi)部發(fā)明”哲學(xué)背道而馳。他是如何做到這點(diǎn)的？在接受《商業(yè)周刊》采訪時(shí)，雷富禮說(shuō)：“我不攻擊別人，我避免說(shuō)寶潔員工很糟糕……我保留了公司的核心文化，把人們引領(lǐng)到我想去的地方。我讓他們一起參與到改革中，但并沒(méi)有告訴他們這是改革?！?/p>

（未完待續(xù)）