羅東

2015年11月，上?；春Ｖ新匪髂嶂睜I店，索尼（中國）董事長兼總裁栗田伸樹興奮宣布：時隔五年后首次實現(xiàn)綜合業(yè)務(wù)的盈利——索尼2015財年上半年營業(yè)利潤同比增至1849億日元。數(shù)年來，外界一直擔(dān)憂索尼可能崩盤，這個數(shù)字是一劑強心針。

栗田伸樹稱，平井一夫出任CEO的前3年是其第一個中期計劃，不以銷量、市場份額為先，要點在業(yè)務(wù)架構(gòu)改革；2015年4月開始，進(jìn)入第二個中期計劃，力求利潤創(chuàng)造和面向未來增長進(jìn)行投資，索尼有信心2015財年（截至2016年2月31日）實現(xiàn)營業(yè)利潤3200億日元。

栗田伸樹的描述波瀾不驚，在兩個中期計劃中，索尼內(nèi)部實則變革劇烈，平井一夫履新后的策略調(diào)整，甚至在中國引發(fā)裁員風(fēng)波。日企以穩(wěn)定著稱（盡管索尼一直屬于知名日企中最不日本的企業(yè)），而現(xiàn)任CEO的改革，正是一場大震蕩。

刪繁就簡

2012年2月，平井一夫成為索尼集團新CEO，其時，公司凈利潤連續(xù)4年為負(fù)，2013年初不得已以11億美元出售了美國總部大樓?？v觀平井一夫履歷：1984年4月加入CBS/sony唱片公司〔現(xiàn)索尼音樂娛樂（日本）公司〕，10年后加入索尼電子娛樂（美國）公司（索尼電子娛樂簡稱SCE），平步青云直至SCE總裁兼首席運營官。10余年間，SCE的業(yè)績一直是索尼財報的晴雨表。

平井一夫就任時，索尼帝國業(yè)務(wù)線復(fù)雜，包括但不限于索尼娛樂（包括索尼影視和音樂）、索尼金融、索尼電腦娛樂、索尼醫(yī)療等；至于其消費電子業(yè)務(wù)，則被分散在消費及產(chǎn)品服務(wù)集團和專業(yè)及部件解決方案集團，手機業(yè)務(wù)又和愛立信合作，借此形成了一個異常復(fù)雜的業(yè)務(wù)和組織網(wǎng)絡(luò)。

業(yè)務(wù)線復(fù)雜、分散，權(quán)責(zé)也不夠集中，且難以實現(xiàn)資源協(xié)同，如索尼影業(yè)經(jīng)常自家產(chǎn)品中植入惠普廣告，而非索尼電腦。面對每條業(yè)務(wù)線上的專精巨頭（比如相機面對佳能和尼康），以單個業(yè)務(wù)線獨立發(fā)展，單打獨斗，以求覆蓋全線市場非常不現(xiàn)實，且內(nèi)部溝通不暢，比如手機設(shè)計，歐洲人和日本人的理念迥異，索尼移動內(nèi)部人曾對《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者稱：“一眼就能看出來是誰設(shè)計的?！?/p>

平井一夫的戰(zhàn)略改變，其實無非兩招：資產(chǎn)優(yōu)化和體制優(yōu)化。

第一，剝離“不良資產(chǎn)”和“利潤無益的資產(chǎn)”，變賣總部大樓和出售合資面板廠股份、退出個人電腦市場均變現(xiàn)了部分固定資產(chǎn)；在產(chǎn)品策略上不再“大而全”，尋求差異化和高附加值，比如相機領(lǐng)域的重點不是尼康、佳能擅長的單反，調(diào)整為微單；索尼電視業(yè)務(wù)于2014年獨立，減少電視型號，集中于高端產(chǎn)品，2015年的國慶銷售旺季，索尼在華一共銷售了300萬臺電視，40%是4K型號，在60英寸及以上的4K型號優(yōu)勢明顯。

第二，索尼過去業(yè)務(wù)架構(gòu)以市場為導(dǎo)向，今后則以技術(shù)為核心，打造“一個索尼（One Sony）”。2013年，《21CBR》記者曾采訪索尼中國多個部門，他們表示內(nèi)部溝通已經(jīng)更為頻繁，協(xié)調(diào)工作量大增，比如，在銷售層面，索尼影像負(fù)責(zé)人也要進(jìn)行手機業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

栗田伸樹在中國就曾召開One Sony 會議，與移動、影視、音樂、游戲等部門分享信息、探討合作機會。其中一個產(chǎn)品的例子，就是Hi-res高解析度音頻，“如果只有硬件沒有內(nèi)容無法成功，在產(chǎn)品設(shè)計和調(diào)試時要聽取索尼音樂的意見，產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，要有藝術(shù)家?guī)椭鷦?chuàng)作高解析度音頻的音樂內(nèi)容，組織藝術(shù)家與產(chǎn)品的聯(lián)合推廣，這是只有索尼能夠做到的”。

換擋加速

2015年11月，平井一夫曾這樣評價其改革：“到上一財年結(jié)束，我們對電子業(yè)務(wù)的復(fù)興做了許多工作，本著不拖延的方針，將結(jié)構(gòu)改革做得非常徹底?！?/p>

“徹底”代表變革時的速度、反應(yīng)以及強硬姿態(tài)。相比索尼第一個中期計劃時的對外口徑，盡管索尼高層仍會耐心回答關(guān)于“ One Sony”的提問，但這似乎已不再是索尼最關(guān)注的重點。平井一夫如是解釋：“首先聲明， One Sony 是一種思維方式，并不是一個目標(biāo)，要通過一些階段去實現(xiàn)，其實是一件需要不斷追求、沒有止境的事情。我做社長三年，我感覺最重要的是做業(yè)務(wù)之前大家要分享，看到好機會大家去合作，但我不會要求本來沒有機會時硬要去合作?！?/p>

一個組織常年形成的思維、習(xí)慣，乃至業(yè)務(wù)基礎(chǔ)并非那么容易改變，況且，“一個索尼”的內(nèi)涵本身也正發(fā)生變化。

One Sony剛剛提出時，從愛立信收回的索尼手機品牌，曾被認(rèn)為是一個非常重要的業(yè)務(wù)，其時集團高層曾強調(diào)，索尼影像的核心技術(shù)將前所未有地向索尼手機開放，但是，手機市場這兩年的高度競爭和動蕩，給索尼手機的空間并不多，很快索尼決定不再針對中國市場定制研發(fā)手機，由此引發(fā)全球和中國移動部門裁員，變化迅速而無情。

這一切的發(fā)生并不矛盾，在其第一個三年計劃中，至少平井一夫優(yōu)化資產(chǎn)的策略被堅定執(zhí)行了，不再顧忌大公司的面子和光環(huán)；同時，索尼組織和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的改革也像是一場“洗腦式”的鋪墊，為第二個中期計劃改革的全面推進(jìn)預(yù)留伏筆。

當(dāng)索尼高層重新解釋其“新開始”時，人們發(fā)現(xiàn)了一個策略上延續(xù)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重新定義的“新索尼”，用平井一夫的話說：“我們要換擋加速了?！?/p>

平井一夫已強調(diào)，索尼的企業(yè)戰(zhàn)略將向成長和投資階段轉(zhuǎn)換，他更愿意扶持“優(yōu)等生”。栗田伸樹解釋說：“索尼的業(yè)務(wù)構(gòu)成比較獨特，根據(jù)新的中期計劃，業(yè)務(wù)分為三大類別，第一類是增長引擎類業(yè)務(wù)，包括部件、游戲、影視和音樂業(yè)務(wù)，無論從銷售收入和利潤方面，這些業(yè)務(wù)都是增長引擎；第二類為穩(wěn)定貢獻(xiàn)利潤類業(yè)務(wù)，包括數(shù)碼影像、音視頻業(yè)務(wù)，銷售收入比較平穩(wěn)，能穩(wěn)定貢獻(xiàn)利潤；第三類是波動管理型的業(yè)務(wù)，包括移動通信和電視，這類業(yè)務(wù)的銷售收入不呈現(xiàn)增長趨勢，在市場競爭中面臨挑戰(zhàn)?！?/p>

索尼高層屢次提及“還沒完成改革”的就只有移動業(yè)務(wù)，其策略已成型。據(jù)平井一夫介紹，智能手機的改革有兩大方向：第一，優(yōu)化成本構(gòu)成；第二，注意產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和地域結(jié)構(gòu)結(jié)合。同時，索尼移動正在下注新的未來，2015年7月，索尼籌集4200億日元，用于傳感器投資，年末接收了東芝半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。平井一夫的觀點是，手機臺數(shù)增速在放緩，但手機鏡頭在增加，從產(chǎn)業(yè)鏈上游的角度總體市場仍在增長；而未來傳感器在醫(yī)療、車聯(lián)等領(lǐng)域都會得到廣泛應(yīng)用。

顯然，平井一夫已為索尼贏得了重新開始的機會。2016年4月，索尼全體高層將齊聚北京，屆時，栗田伸樹將榮休，由現(xiàn)任索尼公司消費電子營銷本部總裁高橋洋繼任，后者將在中國繼續(xù)推進(jìn)索尼的“新開始”。