王華

一個粉絲的潛在價值和該粉絲是否同時出現(xiàn)在多個渠道上有關。如果一個粉絲既在網(wǎng)上買你的東西，又來逛你的實體店，還關注你的社交媒體平臺，這樣的粉絲基本上就是你的鐵桿粉，具有“全渠道價值”。關鍵在于，你的導購員愿意收集“非消費粉絲”的信息嗎？店內暫時缺貨時，門店會推薦粉絲到其他渠道購買么？

從傳統(tǒng)電商，到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到 O2O，有大量的或成功或失敗的實踐。而“全渠道”這個今年開始的熱搜詞，可供參考的實踐還不是很多。

很多企業(yè)都以為接入了不同的渠道就算全渠道了，卻不知全渠道最大的機遇是通過對后端的改造，利用在全渠道后臺上流通的用戶數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)和渠道數(shù)據(jù)，將為企業(yè)帶來新的無限商機，并提升品牌價值。我現(xiàn)在就和大家分享一下為品牌企業(yè)提供全渠道服務時的實踐經驗。

你對粉絲了解到什么程度？

我們在最近一年里合作的企業(yè)基本都是品牌商，既有老牌子，也有新興的品牌。先說說他們作為品牌商時碰到的共同問題。品牌的價值是所有粉絲的價值的總和?？墒牵紫扰龅降膯栴}是，我們在多大程度上了解品牌的消費者或者說粉絲？

和渠道分銷商不同，品牌商自身所面對的消費者天然地分布在各個不同的渠道之上。這些渠道分為五大類：線下直營店、線下加盟店、自營電商平臺、第三方電商平臺，以及社交媒體。當品牌商在抱怨客戶流失的時候，其實是因為沒有意識到客戶本身并沒有流失，而是在流動，在各種層出不窮的線上和線下的渠道間流動。特別是隨著消費者購物習慣的改變，品牌商能否去追隨這些流動的消費者，至關重要。

市場實踐中，絕大部分品牌商和渠道之間溝通的數(shù)據(jù)往往僅限于銷售本身。在這種情況下，品牌商根本無從了解自己的粉絲。舉個應用場景來理解，客人線下店逛了 10 次，最后成交一雙鞋子。在這個過程中，傳統(tǒng)系統(tǒng)只能紀錄該次成交的信息。這里就有一個數(shù)據(jù)獲取的問題。過去靠進店計數(shù)器所能獲取的信息極為有限。而今天通過新技術，如 RFID（射頻識別）、iBeacon（智能傳感）甚至微信掃碼等技術手段，以及消費者本身對于移動應用的習慣性依賴，可以幫助線下獲取大量以前無法獲取的數(shù)據(jù)。這方面，當下有很多創(chuàng)新型的公司在提供服務。

可是，這些不同來源的數(shù)據(jù)獲取之后，如何管理和使用？從技術上來說，這些數(shù)據(jù)來自于不同的空間。舉個可以理解的例子，商家采集到信息說“小明來到實體店試戴了一副眼鏡”，同時，電商部得到信息說 “王先生在我們的官網(wǎng)上對一副眼鏡瀏覽了很久”。事實上，在現(xiàn)實世界中，這兩個信息都是關于“王小明”的。如果品牌商有一套系統(tǒng)，幫助自己整合來自各個渠道來源的信息，并做出相應的分析和推薦，那么當實體店的導購員知道 “小明” 來了的時候，就已經可以調取到“王先生”在線上的瀏覽記錄，及時有效地做出導購和推薦。

所以，全渠道運營的核心，首先是粉絲數(shù)據(jù)的管理，特別是行為數(shù)據(jù)，而不僅僅是交易數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)如時間，一去不復返。然而，很多企業(yè)都想跳過這個階段，總想著哪里可以搞到更多的流量。如果連自己本來就有的流量和用戶都沒有管理好，買來的流量就如空手去兜風，風穿指縫過。

數(shù)據(jù)如何轉成價值？

有了粉絲數(shù)據(jù)之后，品牌商需要衡量粉絲的價值以指導運營。注意，這里提到的還是廣義的 “粉絲”，而不是有了交易行為之后的狹義上的 “消費者”。按照我們的經驗和分析，一個粉絲的潛在價值和該粉絲是否同時出現(xiàn)在多個渠道上有關。直觀地說，就是如果一個粉絲既在網(wǎng)上買你的東西，又來逛你的實體店，還關注你的社交媒體平臺，這樣的粉絲基本上就是你的鐵桿粉。由此，以粉絲數(shù)據(jù)和粉絲所使用的渠道數(shù)量為基礎，我們會為品牌商計算出一個“全渠道價值指數(shù)”。

當然，每個粉絲的價值是隨著 TA 的行為在發(fā)生變化，都有一個生命周期。一個完善的全渠道管理系統(tǒng)，應該是可以根據(jù)該粉絲來自于各個渠道的數(shù)據(jù)，隨時計算出粉絲的價值，并提示品牌商該采取什么相應的策略。

我們再來談談有了粉絲數(shù)據(jù)之后全渠道運營時可能碰到的幾個挑戰(zhàn)。

1.商品管理問題

為了確保粉絲體驗和滿意度，需要保證粉絲中意的商品能出現(xiàn)在適當?shù)那乐?，也就是要確保商品的庫存，讓粉絲想買的時候就能買到（饑餓營銷除外）。這需要有一個精確的、實時的庫存管理系統(tǒng)，通過優(yōu)化庫存調配和訂單流向，確保粉絲的消費意向都能得到最大化的滿足。阿里巴巴這次在發(fā)布 “蒼穹計劃” 時的宣傳視頻里就有類似場景。

回到我們一直強調的數(shù)據(jù)管理問題。即使我們可以用新技術來簡化庫存盤點、出入庫等操作，品牌商還是要在各個渠道都保證有力的執(zhí)行，然后系統(tǒng)才能讓商品流通起來，去滿足粉絲的意愿。

2.績效管理問題

品牌的經營活動離不開人。全渠道運營時的員工激勵機制是很重要的一環(huán)。我們一開始也曾忽略了這個問題，直接導致的后果就是：員工對于和粉絲之間非交易類的互動沒有動力，這一點對于線下渠道特別明顯，品牌加盟商尤甚。例如，導購員不愿意去收集當場不消費的粉絲的信息；店內暫時缺貨，寧愿讓對方過幾天再來，而不推薦 TA 去其他渠道購買。

所以，全渠道運營商需要調整或重新設計員工激勵機制，可以全面地衡量員工的績效，而不僅僅是交易量。這同樣需要有一種方式，確保正確地、詳細地記錄粉絲和品牌之間的每一次互動（在哪里、和誰、做了什么），然后才有可能計算出相應員工或部門的貢獻度。

3.割裂了售前、售中和售后職能

傳統(tǒng)的經營模式中，這是分別由市場部、渠道與銷售部、客服部門負責的，部門之間在面向同一個粉絲的時候信息不通。因為每個渠道都存在這三個不同的職能部門，所以這個問題在多個渠道同時運營時會被放大，會明顯降低粉絲的消費轉化率和品牌滿意度。我們的實踐經驗是，讓所有渠道的所有部門共享同一個數(shù)據(jù)庫，包括粉絲數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)等。

說個場景，對客服部門而言，當接到一個粉絲打電話投訴的時候，客服代表能清晰地了解該粉絲的 “前世今生”，知道 TA 有沒有在微博上抱怨過等來自所有渠道上的信息，然后能很確定地給出一個解決的辦法，比如讓 TA 直接去辦公樓下面的實體店退換貨。

上述所有這些全渠道管理實踐中碰到的問題，其實都和打通所有渠道以及職能部門的數(shù)據(jù)有關。如果我們把企業(yè)里的各個部門對應成政府的各個職能部門，然后想想為什么我們作為政府的“顧客” 去政府機關辦事的時候會碰到種種不爽？除了臉色難看之外，其實也是因為政府部門間信息不流通，讓老百姓自己一遍遍重復填寫信息，或者把一個部門的信息以蓋章的表格的形式人工地在各個政府部門間流轉。所幸，政府也意識到了部門間數(shù)據(jù)流通的重要性。

一個既能對接好各類前端消費平臺，又能打通后端生產和供應鏈的完整數(shù)據(jù)鏈管理平臺，是保證商家玩轉全渠道運營模式的技術基礎。

減少決策誤區(qū)

需要強調的是，大部分企業(yè)特別是中小企業(yè)，在打造全渠道過程中，經常出現(xiàn)這樣幾個狀況。

1.貪大求全，試圖一步到位。這樣做的后果往往就是攤子鋪得太大，顧此失彼。建議分步走，從統(tǒng)一渠道營銷策略和建立粉絲數(shù)據(jù)庫開始，而不要一上來就做組織結構調整。即使是做渠道數(shù)據(jù)接入的時候，也可以逐步分期接入各個渠道，讓業(yè)務運營部門有適應期。哪怕就從最簡單的一場線下特賣會開始，讓業(yè)務部門體驗一下如何采集數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)來決定是否補貨或者調整價格。

2.經驗主義。不論企業(yè)在全渠道運營方面有多少經驗，都最好先從 “拿來主義” 入手，了解一下其他企業(yè)的成功經驗，再根據(jù)運營情況做相應調整。畢竟，企業(yè)，特別是品牌商，核心內容是 “產品”，而不是運營模式。

3.對數(shù)據(jù)的忽視。數(shù)據(jù)對于全渠道運營尤為重要。一方面，企業(yè)要敢于引進新技術，哪怕只是開通一個支付寶，都有助于大幅降低訂單的匿名率，更何況這本身還順應了消費者的潮流。一般來說，好的全渠道系統(tǒng)，能將線下訂單的匿名率從 90%降低到 30%左右，其中移動支付方式起了很大作用。另一方面，也要持續(xù)強調員工對于數(shù)據(jù)管理的執(zhí)行。