國產(chǎn)紙尿褲“成長的煩惱”

粗略統(tǒng)計，中國市場上有1200多個紙尿褲品牌，每天還不斷有新品牌進入。從占有率和話語權看，資源分布極不平均。

排名前十的品牌瓜分了80%的市場份額，其中獨大的四家外資品牌被業(yè)內(nèi)稱為“四大”，即幫寶適、媽咪寶貝、好奇和花王，高端市場幾乎被這四家包攬。大量國產(chǎn)紙尿褲品牌只能定位中低端，主要在三、四線市場銷售，疲于渠道戰(zhàn)和價格戰(zhàn)。

話語權的差異，更是國產(chǎn)品牌解不開的心結。

舉個簡單的例子，消費者給幫寶適打投訴電話。幫寶適的服務人員不急不慌，拋出一套標準話術：如果漏尿，請你檢查尺碼是否合適、穿戴是否正確……總之，不是產(chǎn)品質(zhì)量的問題。

消費者也就被“洗腦”，這么大的品牌，全球都有銷售，不可能產(chǎn)品出問題。即使試過各種改進方法，依然漏尿，那她也會確信：買到假貨了！

而國產(chǎn)品牌遇到投訴，即使明知不是產(chǎn)品的問題，姿態(tài)也絕不能像外資品牌那么高，一路賠著小心和笑臉，媽媽們依然憤憤不平：國產(chǎn)就是不靠譜！

年輕的紙尿褲行業(yè)，遇到了每一個“中國制造”都曾遇到過的“成長的煩惱”。因為門檻低，因為價格戰(zhàn)，大量粗制濫造的產(chǎn)品涌入市場，給消費者先入為主地造成了國產(chǎn)等于劣質(zhì)的不良印象。

繁榮下的危機

在幫寶適開啟了中國紙尿褲市場后：與其原料相關的造紙、衛(wèi)生用品企業(yè)自然將產(chǎn)品順延至紙尿褲；一批產(chǎn)能過剩的制造企業(yè)以“換個更適銷的產(chǎn)品來生產(chǎn)”的思路轉型投產(chǎn)紙尿褲；另外還有一群人，因為看好紙尿褲的市場前景，毅然投身創(chuàng)業(yè)——這些人，共同構成了今天紙尿褲的“國產(chǎn)軍團”。

國產(chǎn)的優(yōu)勢自然是價廉。以主流價位來說，外資大約是國產(chǎn)的1.7倍。這在早期為國產(chǎn)贏得了生存空間。前兩年，國產(chǎn)軍團的“老大哥”恒安集團主席許連捷在某行業(yè)會議上意味深長地說，“大家好好干，這個行業(yè)還能再干幾年。”

近兩年，外資品牌仍保持著增長加速度，國產(chǎn)軍團的增長卻放緩了。

一方面，是國產(chǎn)品牌原本定位的中低端市場在不斷“萎縮”。高端紙尿褲成為市場“黑馬”，年增長率達30%～40%，份額從2010年的不足10%擴大到2013年的15%。業(yè)內(nèi)分析，城鎮(zhèn)化和電商的普及，將一、二線市場與三、四線市場的差距迅速拉平。想要靠原來的信息不對稱、地域差異等辦法賺錢，變得越來越難。

另一方面是嚴重同質(zhì)化導致的惡性競爭。因為缺乏品牌拉力，主要依賴渠道推薦，大量國產(chǎn)品牌對渠道重金激勵，你給門店40個點毛利，我就給門店50個點。沒那么多人力物力覆蓋市場？那就縮小范圍，高壓滲透。于是，你會發(fā)現(xiàn)很多品牌都有地域色彩，甚至只局限在一個縣城的范圍，超出這個縣，根本看不到。

高負債經(jīng)營是另一個隱藏的危機。前幾年行業(yè)增長迅猛，大干快上是很多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。當時不少人認為，上市指日可待，沖一沖也許就上了，什么高風險的籌錢手段都敢用。如今上市的“門”關了，苦果都要親嘗：玩對賭的，控制權易主，十幾年辛苦付諸東流；玩借貸的，一天的利息甚至高達20萬元。

回歸原點：一個隱形冠軍的選擇

“我們行業(yè)的整合或者說洗牌，其實兩年前就該開始了”，倍康創(chuàng)始人覃敘鈞解釋，“只是恰逢國際油價下跌，紙尿褲的原材料價格便宜了——這讓一批快死的企業(yè)又活了過來”。倍康是一個相對低調(diào)的國產(chǎn)紙尿褲品牌，在中部及南方市場，它有著“隱形冠軍”的地位。

如果說過去兩年是行業(yè)的秋天，那么，近期四大呼之欲出的價格戰(zhàn)，讓業(yè)內(nèi)人都嗅到了冬天的氣息。

寒風已經(jīng)刮來：幫寶適和好奇的價格都有明顯下調(diào)；花王得益于日元的大幅貶值，早已計劃推出單片1塊錢以下的產(chǎn)品，這一向被認為是國產(chǎn)紙尿褲的主場。

如果開打，且不論成本控制誰有優(yōu)勢；單是前端銷售的一點波動，就會讓一批高負債經(jīng)營的企業(yè)因現(xiàn)金流出現(xiàn)問題不戰(zhàn)而亡。

現(xiàn)在拼的，不僅是體量，還有誰活得更健康。

2013年底，當很多人還在為原材料價格下跌，緩解了經(jīng)營壓力而慶幸時，覃敘鈞直覺“不對頭”，從廈大EMBA歸來，向公司董事會提出，要讓倍康回歸“差異化”。

如果說倍康有什么成功經(jīng)驗的話，覃敘鈞認為，就是在早期適當運用了“差異化”戰(zhàn)略，不僅是產(chǎn)品的差異化，還有渠道的差異化、營銷手段的差異化等等。與大多數(shù)國產(chǎn)品牌以低價切入市場不同，倍康起家時走的就是高品質(zhì)路線，將尿片賣出了尿褲的價格，當時覃敘鈞被業(yè)內(nèi)看成是瘋子，但他最終靠口碑闖出了一片天。

在行業(yè)最瘋狂的時候，倍康也難免受到“低成本”、“規(guī)模化”的誘惑，在戰(zhàn)略上出現(xiàn)偏差，而覃敘鈞堅持，必須回歸差異化。在他看來，以創(chuàng)新驅動、品質(zhì)突圍的差異化道路是現(xiàn)階段國產(chǎn)品牌應對競爭、發(fā)展壯大的不二法門。

“我不是要掙點錢（就跑路的）。這是我下半輩子都要為之奮斗的事業(yè)?！瘪麛⑩x最終說服了公司董事會，開始了他對倍康的大改造。他將這次改造提到了“二次創(chuàng)業(yè)”的高度，其中，有他對行業(yè)普遍問題的觀察和思考，更有他在此基礎上，為倍康精心設計的全新盈利模式和組織架構。